管理方法系列之標(biāo)桿學(xué)習(xí)

1、治理方法系列-標(biāo)桿學(xué)習(xí)-學(xué)習(xí)策略與標(biāo)桿流程 新千年的鐘聲仍在耳邊縈繞之際，無(wú)所不在的變革已然充斥了我們的生活，它像一個(gè)奇妙的魔方制造著社會(huì)的以后。一時(shí)刻，速度概念被更新，邊界概念被突破，結(jié)構(gòu)概念被替代。變是惟一的不變。在那個(gè)“多變之秋”，靠一時(shí)的熱情東突西闖、漫無(wú)章法，是注定要在以后的“華山論劍”中被淘汰出局的。只有講究一定的策略和技巧，使學(xué)習(xí)效率成倍提升，才會(huì)在險(xiǎn)惡的江湖紛爭(zhēng)中立于不敗之地。 在本章，我們將探討標(biāo)桿學(xué)習(xí)的策略和流程，以期大伙兒在學(xué)習(xí)活動(dòng)中能夠做到有章可循，不法可依，從而充分釋放典范企業(yè)的指導(dǎo)力量、使企業(yè)的變革行為快人一步。 流程并非魔術(shù)，卻有魔術(shù)般的效果。 邁克爾 .哈默 許

2、多人都認(rèn)為,實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)確實(shí)是簡(jiǎn)單地走出去,對(duì)其他組 織進(jìn)行研究。然而，在你走出組織之前，事實(shí)上還有許多事 情需要完成。 湯姆 .卡特標(biāo)桿學(xué)習(xí)必須講求策略企業(yè)治理最忌諱的確實(shí)是盲目和混亂。一些治理專家尖銳地指出：混亂和無(wú)章是低能的表現(xiàn)，那不是企業(yè)真正的治理。追求效率，講究的是打算。在企業(yè)治理中，一個(gè)規(guī)劃完善的打算能夠?yàn)槟愎?jié)約大量的時(shí)刻并幸免許多苦惱，同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)更好的效果。當(dāng)組織醞釀實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的時(shí)候，大多急于出去參觀其他優(yōu)秀的組織，盡管這一方法在實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程中確實(shí)應(yīng)當(dāng)考慮，但絕非標(biāo)桿思想的本意和動(dòng)身點(diǎn)。在正式開始標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)之前，企業(yè)的相關(guān)人員必須能認(rèn)識(shí)到標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它

3、涉及組織的方方面面，其內(nèi)容也十分繁多。為了有效地治理這些活動(dòng)，提升標(biāo)桿學(xué)習(xí)效率，企業(yè)必須講究方式、方法，即規(guī)劃完善的學(xué)習(xí)策略。在正式討論標(biāo)桿學(xué)習(xí)的規(guī)劃過程之前，我們先依據(jù)情境分析的架構(gòu)，來(lái)講明現(xiàn)代企業(yè)開發(fā)標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略所應(yīng)該關(guān)注的四個(gè)方面，他們是學(xué)習(xí)活動(dòng)的差不多原則。聚焦運(yùn)營(yíng)效率治理大師彼得.德魯克曾經(jīng)講過:“因此組織活動(dòng)的目的在于制造價(jià)值，而如此的價(jià)值必須高于生產(chǎn)過程當(dāng)中所耗費(fèi)的成本?！焙翢o(wú)疑問,此原則也照樣適用于標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)。換言之，任何標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略都必須以運(yùn)營(yíng)效率為動(dòng)身點(diǎn)，也確實(shí)是提供客戶或使用者價(jià)值的能力，而且這種價(jià)值必須高于所耗費(fèi)成本。 效果（effectiveness）的概念是各式各

4、樣組織活動(dòng)的核心。專門不幸的是，專門多人往往誤解了它的涵義。人們常常把效果跟生產(chǎn)力和效率（efficency）搞混，事實(shí)上生產(chǎn)力和效率差不多上比較狹隘的概念。制造廠商或許生產(chǎn)力專門高，然而假如沒有消費(fèi)者要購(gòu)買他們的產(chǎn)品，那么他們的營(yíng)運(yùn)過程就不具備效率。同樣地，某個(gè)作業(yè)流程或許專門有效率，因?yàn)樗軌虍a(chǎn)生理想的結(jié)果。只是假如產(chǎn)生這種結(jié)果的成本太高，那么那個(gè)流程也不具備效率。 如圖2-1所示，企業(yè)要想提高效率的話，就必須在客戶價(jià)值和生產(chǎn)力之間達(dá)成平衡?？蛻魞r(jià)值是效用（或是品質(zhì)）和價(jià)格之間的關(guān)系。每次當(dāng)我們?cè)诳紤]要不要買什么東西的時(shí)候，都會(huì)考慮到效用和價(jià)格之間的關(guān)系。至于生產(chǎn)力的衡量，不論生產(chǎn)什么樣的

5、產(chǎn)品依舊提供什么樣的服務(wù)，都能夠以單位成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這表示生產(chǎn)力會(huì)阻礙到廠商對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)所定的售價(jià)。假如生產(chǎn)力低迷，導(dǎo)致單位成本超過市場(chǎng)情愿支付的價(jià)格，那么生產(chǎn)廠商就會(huì)蒙受損失。 高 客戶價(jià)值：效用 （或是品質(zhì)）和 線 價(jià)格之間的關(guān)系 長(zhǎng) （做對(duì)的情況） 增 率 效 低 高生產(chǎn)力： 每單位投入資源（把情況做對(duì)） 圖2-1效率客戶價(jià)值和生產(chǎn)力之間的平衡 那么，我們?nèi)绾蚊靼孜覀兊膶W(xué)習(xí)活動(dòng)是否具備效率呢？換句話講，我們?nèi)绾蚊靼讓W(xué)習(xí)活動(dòng)能否使公司達(dá)到客戶價(jià)值和生產(chǎn)力之間的平衡呢？要想揭開此謎團(tuán)，下面幾個(gè)問題或許是一個(gè)不錯(cuò)的越戰(zhàn)：我們生產(chǎn)和提供的是什么？這些產(chǎn)品或服務(wù)的每單位或每小時(shí)成本是多少？誰(shuí)會(huì)

6、評(píng)估我們提供的服務(wù)或產(chǎn)品？如此的評(píng)估是依照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？ 這些問題或許專門難回答，然而絕對(duì)差不多上必要的問題。就算每個(gè)人評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估情況不盡相同，但差不多上，不管生產(chǎn)或提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，一定有人會(huì)對(duì)其加以評(píng)估。假如大伙兒對(duì)評(píng)估者和他們進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)渾然不覺，那我們所屬的企業(yè)或機(jī)構(gòu)專門可能就會(huì)落入徘徊不前甚至倒閉的深淵。因此，在規(guī)劃標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略時(shí)，我們建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或是治理團(tuán)隊(duì)能認(rèn)真考慮以下攸關(guān)其效率表現(xiàn)的重要問題：和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)，我們?cè)谛示€上處于何處？我們應(yīng)該朝什么樣的方向前進(jìn)？我們有多少時(shí)刻？加速學(xué)習(xí)進(jìn)程生物學(xué)專家瑞萬(wàn)斯（Revans）指出，一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái)，其學(xué)習(xí)（L）和速

7、度必須等于或大于其環(huán)境變化（C）和速度。從競(jìng)爭(zhēng)的層面來(lái)看，學(xué)習(xí)的速度無(wú)疑也是決定其生與死的關(guān)鍵。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須加速學(xué)習(xí)進(jìn)程，以應(yīng)付日益復(fù)雜的社會(huì)。具體而言，有助于企業(yè)加快標(biāo)桿學(xué)習(xí)速度的方法有以下幾種：充分利用現(xiàn)有知識(shí)來(lái)開發(fā)新的知識(shí)；為職員提供查找新知識(shí)的方向或指引；為企業(yè)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)目標(biāo)，而且所定的目標(biāo)也可不能超乎現(xiàn)實(shí)；促使職員關(guān)于自己的工作及其邏輯與脈絡(luò)更加了解；為職員提供對(duì)自己的工作或業(yè)務(wù)進(jìn)行反思的機(jī)會(huì)。 除了以上幾點(diǎn)之外，由于外界環(huán)境的變化速度實(shí)在大快，前置時(shí)刻和學(xué)習(xí)時(shí)刻越來(lái)越短，企業(yè)還必須對(duì)職員的心理模型多加了解。在現(xiàn)代的標(biāo)桿學(xué)習(xí)中，職員的心理模型必須跟得上時(shí)代的腳步，假如固

8、步自封，或只是局限于緊握著權(quán)力不放，不情愿對(duì)過時(shí)的心理模型加以調(diào)整，那么企業(yè)或是機(jī)構(gòu)日后勢(shì)必就要付出特不沉重的代價(jià)。提升渴望程度事實(shí)證明，提升渴望程度（raised level of aspiration）是激勵(lì)職員學(xué)習(xí)并努力為所服務(wù)機(jī)構(gòu)改善績(jī)效的最好方法。所謂渴望程度（as-piration level）確實(shí)是人們想要在工作上獲得成就的程度。心理學(xué)研究顯示，人們關(guān)于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的渴望程度決定了他們獵取知識(shí)的水平。 關(guān)于那些不斷希望汲取新知識(shí)的人而言，通過有效的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，他們能夠自己看到某個(gè)人，或是單位、公司做得比他們好，因而會(huì)進(jìn)一步找出對(duì)方表現(xiàn)之因此比較好的奇妙。如此的心態(tài)能夠刺激有效的學(xué)習(xí)。

9、從圖2-2能夠看出，通過標(biāo)桿比較，職員所預(yù)期的績(jī)效改善程度比人們一開始因此為的要高得多，這確實(shí)是學(xué)習(xí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)富有挑戰(zhàn)性的地點(diǎn)。 表現(xiàn) 自我認(rèn)為能夠到達(dá)的境地 自我的表現(xiàn) 典范企業(yè)的表現(xiàn) 圖2-2 渴望程度對(duì)職員學(xué)習(xí)鼓舞4、廣泛參與和公平過程 在瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)中，公司經(jīng)不起時(shí)刻的白費(fèi)，不能等決策在傳統(tǒng)的塔形架構(gòu)中一層一層地傳遞。為了幸免沒有必要的延遲，如何處理問題的決策必須交給實(shí)際執(zhí)行那個(gè)工作的人員。因此，公司職員廣泛參與經(jīng)營(yíng)決策和學(xué)習(xí)過程已變得特不重要。廣泛參與是指成員積極全面參與于各式各樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括學(xué)習(xí)），這一點(diǎn)特不重要。諾貝爾獎(jiǎng)得主哈耶克（Friedrich Hayek）曾經(jīng)這表示：

10、“差不多上，幾乎每個(gè)人都有一些獨(dú)一無(wú)二的資訊，然而除非那個(gè)人的積極合作，否則他們所擁有的資訊也無(wú)用武之地。如何講服個(gè)人在這方面合作，可能是接下來(lái)這幾十年中最重要的治理議題之一?！?現(xiàn)在的職員假如對(duì)公司有所不滿，并可不能走上街頭舉白布條抗議，然而他們會(huì)消極地抵抗，也確實(shí)是不愿發(fā)揮他們的制造力或知識(shí)，并降低對(duì)工作的投入程度。依照哈耶克的講法，假如職員進(jìn)行這們的消極抵抗，這可講是現(xiàn)代企業(yè)最糟糕的噩夢(mèng)。因此，企業(yè)或機(jī)構(gòu)應(yīng)該廣泛地讓職員參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)，把進(jìn)展打算的工作和操縱權(quán)讓那些會(huì)受到變革阻礙的人員掌控。 盡管我們談的是職員廣泛參與的議題，只是在此我們也要強(qiáng)調(diào)“公平過程”的重要性。治理學(xué)家金誠(chéng)（ha

11、nKi）和莫伯格尼（Reneeauborgne）在研究十九家跨國(guó)公司的戰(zhàn)略決策時(shí)發(fā)覺，過程、態(tài)度和行為之間具有特不清晰的關(guān)聯(lián)。企業(yè)首領(lǐng)在企業(yè)進(jìn)展的過程中假如對(duì)公司職員一視同仁，那么不但能夠提升職員的信心，同時(shí)能夠激勵(lì)職員對(duì)公司的投入，同時(shí)進(jìn)而加強(qiáng)凝聚力。然而相反地，假如職員自覺被排除在開發(fā)過程之外，或是對(duì)此并未充分了解，專門可能會(huì)背地抵制項(xiàng)目的執(zhí)行，同時(shí)不情愿貢獻(xiàn)方法及知識(shí)。 因此，公平對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的效果特不重要。治理者不但要看學(xué)習(xí)成果，也要依照學(xué)習(xí)期間的過程來(lái)看成效。標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程進(jìn)行得順利的話，往往能夠?yàn)閷W(xué)習(xí)效果奠定良好的基礎(chǔ)，引入最佳作業(yè)方法時(shí)也更能夠吸引職員全心全意的投入。 聚焦經(jīng)營(yíng)效率、

12、提升學(xué)習(xí)速度、激發(fā)學(xué)習(xí)熱情和讓職員廣泛參與這四個(gè)方面是任何企業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)策略時(shí)，都應(yīng)加以考慮的原則。盲目地開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)是任何企業(yè)都應(yīng)加強(qiáng)幸免的行為。相反，我們應(yīng)該依循上述原則，對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的過程進(jìn)行詳細(xì)地籌劃和斟酌。 通常而言，在開始對(duì)典范企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考慮和參觀之前，你首先應(yīng)在組織內(nèi)部認(rèn)真選擇想要學(xué)習(xí)的標(biāo)桿主題，確保這些領(lǐng)域?qū)M織的進(jìn)展是至關(guān)重要的，也確實(shí)是講，一旦這些領(lǐng)域獲得明顯的改進(jìn)，就會(huì)對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成產(chǎn)生重大的阻礙。 其次，在與典范企業(yè)進(jìn)行接觸之前，你還應(yīng)對(duì)每一主題領(lǐng)域的差不多特征進(jìn)行認(rèn)確實(shí)分析和研究。其中，不容忽視的是，應(yīng)該全面、完全地了解你的組織。假如你差不多參與了

13、組織的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)活動(dòng)，那么，在組織的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)中，你將處于更為有利的位置，因?yàn)槟悴畈欢嘀贫ǔ隽丝?jī)效改進(jìn)的流程圖，差不多確立了有效性的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于效率的測(cè)量指標(biāo)，以及流程之間的相互關(guān)系等資料，所有的這些資料與經(jīng)驗(yàn)對(duì)你制定標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略與實(shí)施方案都大有裨益。 另外，當(dāng)你在制定組織的標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略的時(shí)候，切記將組織變革治理包含在打算當(dāng)中。當(dāng)標(biāo)桿學(xué)習(xí)方向選定之后，變革治理方案，即為那些可能受到阻礙的人們預(yù)備相應(yīng)的對(duì)策，是標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)取得成功的又一個(gè)關(guān)鍵組成部分。 總之，不管標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的規(guī)模如何，在標(biāo)桿學(xué)習(xí)的每一時(shí)期，我人都應(yīng)當(dāng)預(yù)備一份書面的學(xué)習(xí)打算。具體來(lái)講，一份學(xué)習(xí)打算起碼應(yīng)該包括如下要素：標(biāo)桿學(xué)習(xí)

14、活動(dòng)的成本描述與溝通；標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)對(duì)以后狀態(tài)的解決方案有清晰的、全面的理解與溝通；標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程中相關(guān)人員的角色定位；為了使各種角色的作用得以充分的發(fā)揮，組織應(yīng)開展的培訓(xùn)；組織關(guān)于“某種標(biāo)桿學(xué)習(xí)對(duì)個(gè)人情感將產(chǎn)生何種阻礙”以及“如何操縱這種情感變化”的培訓(xùn)；學(xué)習(xí)資訊收集策略；關(guān)于潛在的、可能對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)產(chǎn)生負(fù)面阻礙的內(nèi)外部事件進(jìn)行充分的預(yù)備；標(biāo)桿學(xué)習(xí)時(shí)期和進(jìn)度規(guī)則。學(xué)習(xí)策略應(yīng)考慮的四個(gè)問題1、企業(yè)倫理問題 企業(yè)倫理指任何商業(yè)團(tuán)體或機(jī)構(gòu)以合法手段從事經(jīng)營(yíng)時(shí)所應(yīng)遵循的倫理規(guī)則，是企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系時(shí)所應(yīng)遵循的行為規(guī)范。簡(jiǎn)單講，企業(yè)倫理確實(shí)是處理“人”與“人”之間關(guān)系的行為規(guī)范。 標(biāo)桿治理中要考慮的企業(yè)

15、倫理要緊指確定“個(gè)人”與組織間交流協(xié)議的原則、規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程中可能會(huì)出現(xiàn)許多倫理問題，其中包括：開展標(biāo)桿活動(dòng)的企業(yè)有沒有權(quán)利引入“標(biāo)桿企業(yè)”的概念和方法等內(nèi)容？假如開展活動(dòng)的企業(yè)收集到“標(biāo)桿企業(yè)”極有價(jià)值的信息，那么它有沒有權(quán)利在其廣告等活動(dòng)中使用？ 這些問題不是專門快或?qū)ｉT容易就能夠回答的。標(biāo)桿創(chuàng)作者需要在這些問題上交流相互的期望和感受并遵循一些差不多規(guī)范。他們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應(yīng)該通過分享信息來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但能夠通過分享信息彼此改進(jìn)或相互受益。 另外，開展活動(dòng)的企業(yè)不應(yīng)該向標(biāo)桿企業(yè)索要一些敏感性數(shù)據(jù)，也不應(yīng)該為了使標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)能接著進(jìn)行而施加壓力，迫使合作者公開這

16、些信息。數(shù)據(jù)資料應(yīng)視為機(jī)密，不應(yīng)該用來(lái)限制競(jìng)爭(zhēng)或獲得優(yōu)勢(shì)。2、法律問題 標(biāo)桿學(xué)習(xí)要求參與者意識(shí)到這種標(biāo)桿關(guān)系的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識(shí)產(chǎn)權(quán)不平行交易、證據(jù)、貶低和交易誹謗等，簡(jiǎn)述如下：期望指每個(gè)合作者認(rèn)什么緣故應(yīng)該公開且如何使用。企業(yè)之間應(yīng)該相互意識(shí)到對(duì)方的期望。標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)該問自己，分享這些信息是否會(huì)違背標(biāo)桿活動(dòng)者的期望。所有者信息指標(biāo)桿企業(yè)制造、獲得或操縱的還沒有公開公布且如無(wú)限制仍希望接著保持機(jī)密的任何信息。這需要行業(yè)規(guī)范來(lái)保證。知識(shí)產(chǎn)權(quán)指自然人、法人和其他組織對(duì)智力成果享有的專利權(quán)，包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)和版權(quán)。合作雙方應(yīng)了解各自所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的性質(zhì)，并對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的限制進(jìn)行

17、法律咨詢。不平等交易實(shí)踐是政府關(guān)懷的問題。參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)的各方應(yīng)該充分意識(shí)到不平等交易問題，因?yàn)榉刹幌嘈艈渭兊暮献骰顒?dòng)，相反會(huì)認(rèn)真審視這些行為和動(dòng)機(jī)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)本身不是反競(jìng)爭(zhēng)的，然而當(dāng)涉及到競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，界限就容易模糊。合作者應(yīng)該事先就競(jìng)爭(zhēng)和限制交易的權(quán)利展開討論，同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)幸免討論定價(jià)、生產(chǎn)能力等問題。最后，開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的企業(yè)應(yīng)該盡量通過圖書館、Internet和咨詢等安全的方式來(lái)獲得信息。證據(jù)盡管關(guān)鍵，卻是相對(duì)簡(jiǎn)單的問題。它指一個(gè)合作企業(yè)（標(biāo)桿企業(yè)）給予另一個(gè)企業(yè)（開展標(biāo)桿治理活動(dòng)的企業(yè)）的信息。這些信息包括標(biāo)桿企業(yè)成功和失敗兩方面的信息。提供的信息應(yīng)對(duì)接收者有用，同時(shí)也不要損害提供者自己

18、。另外，所有信息都應(yīng)該真實(shí)。在國(guó)外，這已以成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。貶低和誹謗不應(yīng)該成為標(biāo)桿治理活動(dòng)的目的。標(biāo)桿活動(dòng)應(yīng)該把注意力放在向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的方面 。3、實(shí)施問題標(biāo)桿學(xué)習(xí)專門有效，但實(shí)施中也往往會(huì)出現(xiàn)偏差：（1）容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過程，并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身。（2）不明白數(shù)據(jù)的真正來(lái)源。標(biāo)桿學(xué)習(xí)者往往注重績(jī)效數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)的來(lái)源不重視，這專門容易產(chǎn)生比較錯(cuò)誤，從而難以進(jìn)行對(duì)口比較。（3）偏離客戶和職員。為專門快實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)，開展標(biāo)桿活動(dòng)的企業(yè)有時(shí) 會(huì)采取快收慢付等手段來(lái)達(dá)到利己的收集數(shù)字的目標(biāo)，這反過來(lái)會(huì)阻礙

19、與客戶、供應(yīng)商及職員的關(guān)系。（4）來(lái)自職員的抵觸情緒。意識(shí)到執(zhí)行的障礙有助于標(biāo)桿學(xué)習(xí)者開展工作。障礙之一來(lái)自于職員，有些職員往往不愿與新政策合作。任何最佳實(shí)踐都不能強(qiáng)加，要讓職員意識(shí)到或看到今后會(huì)發(fā)生什么。（5）執(zhí)行不當(dāng)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)最終的執(zhí)行者是職員。因此，職員從一開始就應(yīng)該明白這一過程，而不是等到要執(zhí)行時(shí)才想到職員。（6）意識(shí)和觀念問題。標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種持續(xù)過程，而不是一次性工程。有些企業(yè)會(huì)以為不人的東西不一定是好的；有些企業(yè)怕通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)暴露自己的弱點(diǎn)。實(shí)際上，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是企業(yè)的長(zhǎng)效治理策略，應(yīng)該變?yōu)槠髽I(yè)的日常活動(dòng)。費(fèi)用問題標(biāo)桿學(xué)習(xí)無(wú)疑需要一定的經(jīng)費(fèi)，包括差旅費(fèi)和其他間接費(fèi)用，如研討費(fèi)、咨詢費(fèi)等

20、。降低費(fèi)用的一個(gè)方法是在查找和考察標(biāo)桿企業(yè)之前作好充分的預(yù)備。1997年的一項(xiàng)研究表明，在1992年，一項(xiàng)標(biāo)桿治理活動(dòng)的平均費(fèi)用是5萬(wàn)美元，1996年降到5000美元。這講明，合理籌劃能夠大大降低標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的成本。必不可少的流程模型標(biāo)桿學(xué)習(xí)能夠視為一種結(jié)構(gòu)化的流程。當(dāng)我們循序漸進(jìn)地考慮標(biāo)桿學(xué)習(xí)的策略時(shí)，往往也會(huì)導(dǎo)出標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程結(jié)構(gòu)流程是活動(dòng)進(jìn)展的邏輯順序，它能夠使情況以有效的方式進(jìn)行。正如邁克爾.哈默所講：“流程非魔術(shù)，卻有著魔術(shù)般的效果?！?、什么緣故要用流程模型？ 流程模型有兩個(gè)差不多特性：它們提供了架構(gòu)，而且也提供了一種共通的語(yǔ)言。假如使用得當(dāng)，這兩個(gè)特性會(huì)讓模型特不有用。 架構(gòu) 在

21、蓋一棟房子之前,你應(yīng)該相當(dāng)清晰它蓋好以后會(huì)是什么模樣:你明白完工以后各部分的機(jī)能,而且也能夠依照這些預(yù)先規(guī)劃的用途找搭起骨架。一旦房子地差不多骨架完成以后，能夠用不同的方式蓋起來(lái)，以便能配合屋主的偏好、品味，以及用途。如此一來(lái)，從外觀和功能的角度來(lái)看，兩棟房子的骨架可能有專門多共同點(diǎn)，但最后的成品卻可能差之千里。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，事實(shí)上無(wú)關(guān)緊要。 一種共通的語(yǔ)言 理想中，流程模型提供了行動(dòng)及行為的藍(lán)圖，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)中任何人所了解。這些藍(lán)圖具體地講明了活動(dòng)的邏輯順序，依循那個(gè)順序，就能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。而且，隨著這些模型逐漸在組織里打開知名度，加上大伙兒對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)

22、流程的經(jīng)驗(yàn)與是俱增，這些模型就能夠用來(lái)解釋標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)中使用的任何名詞。例如，專門多標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程模型的結(jié)束點(diǎn)，都出現(xiàn)循環(huán)再生（recycling）那個(gè)字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓舞各個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)之間進(jìn)行連接。一提到循環(huán)再生那個(gè)詞，或許不同人的心中會(huì)浮起不同的影像。只是，當(dāng)那個(gè)詞是放在一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型的架構(gòu)中，就不難讓人理解使用那個(gè)字的專門用意。 把模型分為幾個(gè)流程步驟或時(shí)期，也有助于使用者建立一種共通的語(yǔ)言，透過流程步驟，能夠協(xié)助界定一組相關(guān)的活動(dòng)或任務(wù)。例如，IBM標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型是由五個(gè)時(shí)期、十四個(gè)步驟組成。一旦IBM的職員了解該模型，就能夠用簡(jiǎn)捷的方式和同事相互談?wù)摌?biāo)桿學(xué)習(xí)的流程。例如

23、，假如一位來(lái)自紐約總公司的IBM職員，和明尼蘇達(dá)州分公司的IBM人交談，只要提起自己正處于標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程的第二時(shí)期，明尼蘇達(dá)的職員就趕忙清晰哪些活動(dòng)差不多完成。哪些活動(dòng)正在進(jìn)行當(dāng)中，以及還有哪些活動(dòng)有待完成。標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型提供了一種專門的語(yǔ)言，讓這些職員能夠?qū)σ粋€(gè)施行時(shí)刻并不長(zhǎng)的流程進(jìn)行有效溝通。 施樂公司一位生產(chǎn)經(jīng)理講過一個(gè)故事，是有關(guān)于公司要求他中途加入一個(gè)跨功能標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)情形。那個(gè)團(tuán)隊(duì)不但包括不同的功能專家（出確實(shí)是講，營(yíng)銷、工程和制造等功能），而且依舊跨部門以及跨國(guó)的。然而因?yàn)槭吩谑澜绺鞯囟际褂靡环N共通的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程，中途加入那個(gè)團(tuán)隊(duì)并不至于讓他搭不上手他無(wú)需傾聽大量的流程簡(jiǎn)報(bào)，就能趕

24、忙參與流程之中。他也注意到，團(tuán)隊(duì)成員盡管每個(gè)月才會(huì)面兩天，但依舊能夠在會(huì)議中趕忙進(jìn)入狀態(tài)。 總之，標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程“藍(lán)圖”能夠?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)出一套共通的預(yù)期，讓大伙兒明白在那個(gè)流程步驟中應(yīng)該完成什么，而且，他們也不需要再花時(shí)刻討論該采納什么流程，或是口舌爭(zhēng)辯下面要采行哪些步驟。標(biāo)桿模型的成功條件對(duì)企業(yè)而言，有結(jié)構(gòu)、有系統(tǒng)的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型十分重要，它能夠讓典范企業(yè)的指引力量受到適當(dāng)利用，并把學(xué)習(xí)的態(tài)度滲透到整個(gè)企業(yè)中。那么，一個(gè)成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型有哪些點(diǎn)？又必須具備什么條件呢？ 最近，美國(guó)聞名的標(biāo)桿學(xué)習(xí)專家史平多利尼就一個(gè)成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程需要什么條件，對(duì)十四家公司進(jìn)行了訪問其中包括IBM、施樂AT&T、

25、摩托羅拉等開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)十分成功的公司。在本次訪問中，這些公司提出的建議盡管專門多，只是也有四個(gè)一般性的指導(dǎo)原則逐漸突顯出來(lái)。1、遵循一個(gè)簡(jiǎn)單、合乎邏輯的活動(dòng)順序 盡量讓流程模型保持單純。不要為了“以量取勝”而增加流程步驟十四個(gè)步驟不見得比六個(gè)步驟要好。盡管這些公司的流程模型各有不同數(shù)目的步驟及時(shí)期，但對(duì)這些模型進(jìn)行初步之后發(fā)覺，結(jié)果差異并不大。這些模型所建議采取的行為和行動(dòng)，幾乎都能夠互相替換。 大多數(shù)模型的順序相當(dāng)具有邏輯性，然而有些模型所包括的步驟，與標(biāo)桿學(xué)習(xí)并沒有特定的關(guān)系。企業(yè)加入這些步驟的緣故，大概只是要鼓舞大伙兒進(jìn)行一些對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)可能有關(guān)心的活動(dòng)。舉例來(lái)講，美國(guó)電報(bào)電話公司（AT&

26、T）材料治理部門的流程有十二個(gè)步驟。那個(gè)流程模型的第二步是“提升客戶水準(zhǔn)，從初步認(rèn)識(shí)時(shí)期進(jìn)展到支持擁護(hù)時(shí)期。”加入那個(gè)步驟是為了鼓舞溝通，并增加職員對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，但并沒有改變公司標(biāo)桿學(xué)習(xí)的差不多模型。其他標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程模型也包括含類似的建議，然而這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現(xiàn)。 那個(gè)地點(diǎn)的重點(diǎn)不是步驟或時(shí)期這些名詞，也不是步驟或時(shí)期的數(shù)目多寡，而是流程要清晰明白?；蛟S測(cè)試一個(gè)流程模型清晰程度的最佳方法，確實(shí)是看能不能向其他人描述那個(gè)流程，包括能不能解釋什么緣故流程的每個(gè)部分關(guān)于流程使用者都專門重要。另一個(gè)測(cè)試清晰程度方法，確實(shí)是看聽眾能不能了解那個(gè)流程，并轉(zhuǎn)喚成行動(dòng)。2、重視企業(yè)與

27、組織 成功的第二個(gè)條件，是企業(yè)在實(shí)際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。這部分的流程包括下列活動(dòng)：清晰了解標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“客戶”需求（客戶是指標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊的最終使用者）；取得充分資源（例如，人員、時(shí)刻、資金），讓標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)能夠完成使命；選擇及訓(xùn)練標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的成員；使用有效的項(xiàng)目企劃工具及技術(shù)；在實(shí)際進(jìn)行收集資料活動(dòng)之前，先找出明確的資訊收集工具；建立適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿學(xué)習(xí)規(guī)范，以界定對(duì)典范企業(yè)應(yīng)有的行為。 進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)，這些企劃和組織活動(dòng)并非只是標(biāo)桿學(xué)習(xí)的先決條件，而是流程本身不可或缺的一部分。他們警告講，專門多標(biāo)桿學(xué)習(xí)的新手太急于進(jìn)入流程的核心也確實(shí)是聯(lián)絡(luò)典范企業(yè)， 收集資料。然

28、而，大多數(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的失敗案例，都不是因?yàn)榈浞镀髽I(yè)不夠合作，反而是本身預(yù)備和打算工作不夠充分。 幾乎在每個(gè)成熟的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型中，都能夠明顯看到關(guān)于企劃和組織的重視。舉例來(lái)講，在美國(guó)電報(bào)電話公司材料治理部門的十二個(gè)步驟流程中，企劃和組織活動(dòng)就占去流程的前八個(gè)步驟。在美國(guó)鋁業(yè)公司的六步驟流程中，資料收集和分析一直到第四步才出現(xiàn)。IBM一位標(biāo)桿學(xué)習(xí)經(jīng)理講，IBM的十四步驟流程模型之中，只有七個(gè)步驟是真正的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)，其他都確實(shí)是預(yù)備步驟，重點(diǎn)放在流程的治理方面。他補(bǔ)充講，做好這些治理步驟，才能確保標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的成功。以客戶為導(dǎo)向在標(biāo)桿學(xué)習(xí)那個(gè)流程中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)組織，把由標(biāo)桿學(xué)

29、習(xí)處理到的資訊產(chǎn)品，也視同為一般類型的產(chǎn)品。產(chǎn)品要讓客戶同意和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來(lái)看，每個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的產(chǎn)品，都有一個(gè)或是一群客戶?？蛻粲袝r(shí)確實(shí)是實(shí)際進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)分析的人員和團(tuán)隊(duì)，有時(shí)可能是托付進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)分析的一位主管。需要標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊的客戶也可能是一群人，而且，每個(gè)人都有不同的需求。 以客戶為導(dǎo)向的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程，十分重視建立客戶關(guān)系，也專門強(qiáng)調(diào)運(yùn)用某種正式的步驟，找出客戶關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程、規(guī)范與資訊需求，而且在早期開始與客戶的接觸。以客戶為導(dǎo)向的流程有一項(xiàng)要緊的優(yōu)點(diǎn)，確實(shí)是能夠?yàn)橘Y訊的收集、匯報(bào)及使用，提供一個(gè)方向和一些預(yù)測(cè)。；在方向確定后，職員就不至于在調(diào)查過程中白費(fèi)心

30、力（也可不能讓典范企業(yè)白費(fèi)心力）。而且，一旦客戶需求確立，往后就能夠依據(jù)一份雙方正式同意的合約，進(jìn)行檢討、協(xié)商，或是調(diào)整。 流程通用化這是指組織內(nèi)部標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程應(yīng)該保持一致。盡管任何流程都應(yīng)該有些彈性以便能因應(yīng)某種程序的變化，但組織內(nèi)部不該因部門、單位或是地點(diǎn)的不同，而各有一套獨(dú)家的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程。當(dāng)不同的部門都想自行進(jìn)展“改良”版的流程時(shí)，往往會(huì)不明智地在彼此之間筑起障礙。而且，企業(yè)內(nèi)部假如進(jìn)展出不同的模型，往往會(huì)不利于建立跨功能或跨單位的標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。 企業(yè)內(nèi)部模型的多元化，也會(huì)阻礙標(biāo)桿學(xué)習(xí)的其他層面。既然模型與研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內(nèi)不同部門所采行的溝通及訓(xùn)練打算不同，結(jié)果將導(dǎo)致

31、資源的使用效率不高，精力白費(fèi)。不但職員對(duì)組織內(nèi)五花八門的模型感到困惑，典范企業(yè)也會(huì)因此覺得煩擾，因?yàn)楫?dāng)?shù)浞镀髽I(yè)面對(duì)同一家公司內(nèi)不同單位或功能的人員時(shí)，專門自然地會(huì)預(yù)期他們所采納的是大致相似的步驟。某企業(yè)曾對(duì)內(nèi)部各個(gè)單位進(jìn)行普查，結(jié)果發(fā)覺，在同一塊組織招牌底下，難道有五個(gè)完全不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。專門多典范企業(yè)都對(duì)這種流程的不統(tǒng)一大為惱火，而且也抱怨因?yàn)楦鲉挝恢g缺乏協(xié)調(diào)，迫使身為資訊提供人的他們必須重復(fù)制作報(bào)告。 另外一個(gè)問題是，模型多通常也表示數(shù)據(jù)庫(kù)多。例如，公司有五種不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型，可能就會(huì)有五套數(shù)據(jù)庫(kù)。因此，組織內(nèi)對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的規(guī)劃以及成果的記錄過程也可能是支離破裂的。關(guān)于這種模型眾多的

32、公司來(lái)講，由于精力重復(fù)以及缺乏協(xié)調(diào)會(huì)造成成本大量白費(fèi)。 為了公司的利益，應(yīng)該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個(gè)共通的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。假如公司某個(gè)功能部門或是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)沒有提供明確的指示或引導(dǎo)，個(gè)不職員或許會(huì)自行主動(dòng)展開標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程。盡管這種主動(dòng)的做法讓不同的個(gè)人和部門在不同的地點(diǎn)都能展開流程，但終究會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)，使職員和典范企業(yè)都感到混亂。曾經(jīng)有過這種教訓(xùn)的公司，要考慮進(jìn)展一個(gè)統(tǒng)一的、通用的流程模型。除些之外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的內(nèi)部溝通活動(dòng)、訓(xùn)練及協(xié)調(diào)支援，以及數(shù)據(jù)庫(kù)治理，也應(yīng)該充分加以協(xié)調(diào)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵成功因素 一些標(biāo)桿學(xué)習(xí)的最佳實(shí)踐公司，為處于起步時(shí)期的組織提出了幾點(diǎn)差不多建議。他們的專門多觀戰(zhàn)十分一致

33、，值得標(biāo)桿學(xué)習(xí)新手作為參考。1、尋求改變，行動(dòng)導(dǎo)向 標(biāo)桿學(xué)習(xí)不是一種被動(dòng)的做法。關(guān)于那些只是想找到一些點(diǎn)子或是還沒有下定決心的人，那個(gè)流程并不適合。標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊支持行動(dòng)只有在打算性變革的架構(gòu)下才能發(fā)揮最大價(jià)值。2、開放心胸，同意新觀念 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是向外查找新觀念的行動(dòng)。那個(gè)行動(dòng)希望鼓舞組織“走出框框”，假如你在面對(duì)新觀念或是不同的做事方法時(shí)，常常采取推脫、辯解，或拒絕的態(tài)度，標(biāo)桿學(xué)習(xí)或許并不適合你。3、知已方能知彼 標(biāo)桿學(xué)習(xí)始于完全了解自己組織的產(chǎn)品及流程。假如你還不了解自己，而以他人為標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)，多半會(huì)白費(fèi)時(shí)刻。在和不人作比較之前，最好先清晰了解自己的表現(xiàn)。4、焦點(diǎn)集中于做法的改善不要只注意

34、績(jī)效的衡量，也不要執(zhí)著于數(shù)字。應(yīng)該將焦點(diǎn)放在流程上，而不是事物上事物往往較為靜態(tài)，而流程卻是動(dòng)態(tài)的。5、建立并維護(hù)紀(jì)律建立標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程的架構(gòu)，為標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)提供了行之有效的關(guān)心，對(duì)此建立并維護(hù)相關(guān)的紀(jì)律，能夠提防標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程早期就抄捷徑因?yàn)檫@顯示出團(tuán)隊(duì)日后必定會(huì)接著抄捷徑，從而可能導(dǎo)致流程的失敗。6、備妥完成任務(wù)所需的資源這一建議共有以下六層意思：讓資深經(jīng)理人員親自參與流程，而不是只托付進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)研究，卻不致力于變革或采取行動(dòng)；要讓團(tuán)隊(duì)有充裕的時(shí)刻把情況做好；確定組織差不多為下年度的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)編列預(yù)算；讓組織最優(yōu)秀、最能干的人員參與流程；獎(jiǎng)勵(lì)參與流程的人員；確定組織就標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程、目的、用途

35、及成果方面，是否都進(jìn)行了充分的溝通。循環(huán)再生的環(huán)狀結(jié)構(gòu)由于標(biāo)桿學(xué)習(xí)這項(xiàng)治理工具在西方已有多年的進(jìn)展歷史，因此企業(yè)并不缺乏可資參考的流程模型，例如施樂的十步驟流程、AT&T的十二步驟、IBM的十四步驟流程學(xué)。然而，由于這些模型的設(shè)計(jì)大多是基于某個(gè)企業(yè)的專門文化和環(huán)境，因而其應(yīng)用范圍存在著專門大局限不適合被其他企業(yè)“拿來(lái)即用”。為此，對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)已有多年研究的寶利嘉公司（Bonanza Consulting）在參考許多已有的流程基礎(chǔ)上，研發(fā)出了一套通用的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型（ 如圖2-3所示），從而為那些想進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的企業(yè)提供了行動(dòng)依據(jù)。 1、去蕪存菁的六個(gè)時(shí)期 如圖2-3所示，寶利嘉公司的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模

36、型包含有六個(gè)時(shí)期，其中每個(gè)時(shí)期都各包括一套獨(dú)特的活動(dòng)，而且以合乎邏輯的順序排列。 第一時(shí)期:預(yù)備 “好的開始是成功的一半”。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的本質(zhì)在某種程度上確實(shí)是擴(kuò)大學(xué)習(xí)者的視野，因此事前讓全體職員跳出“現(xiàn)狀”的局限，為標(biāo)桿學(xué)習(xí)做好預(yù)備是特不重要的。在本時(shí)期，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵確實(shí)是在企業(yè)內(nèi)部就立即開始的活動(dòng)形成共識(shí)。 第二時(shí)期:理清學(xué)習(xí)主題與方向 標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型的第二個(gè)時(shí)期是確認(rèn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)信息的使用者以及他們的需求,從而明確界定標(biāo)桿學(xué)習(xí)的主題。在決定主題時(shí)專門重要的一點(diǎn)是，這項(xiàng)學(xué)習(xí)的主題必須是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)或獲利成果有重大的阻礙，也確實(shí)是一般所稱的關(guān)鍵成功因素（critical success ,CSF）。

37、只有如此，企業(yè)投入資源來(lái)從事標(biāo)桿學(xué)習(xí)才有意義。 為了厘清所謂的關(guān)鍵成功因素，我們有必要對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)流程進(jìn)行充分了解，同時(shí)已有各部分的績(jī)效衡量指標(biāo)可作為檢討的依據(jù)，從而在眾多的關(guān)鍵成功因素中找出需要補(bǔ)強(qiáng)的弱項(xiàng)，來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。 另外，學(xué)習(xí)的范圍也不能太過籠統(tǒng)。例如，若學(xué)習(xí)的主題為人力資源治理，會(huì)感受太過空乏，不易切入主題，應(yīng)該接著界定究竟是人力資源治理那個(gè)大主題內(nèi)的哪個(gè)子議題，例如福利制度或是人員的訓(xùn)練方式等較特定而明確的議題。而且，學(xué)習(xí)的子議題數(shù)目也不宜太多，一次標(biāo)桿學(xué)習(xí)打算通常以四個(gè)子議題為上限，因?yàn)檫^多的學(xué)習(xí)目標(biāo)會(huì)使火力無(wú)法集中，不如專注在少數(shù)的議題更能達(dá)到學(xué)習(xí)的效果。 第三時(shí)期：組建標(biāo)桿

38、學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì) 在確定標(biāo)桿學(xué)習(xí)的主題之后，便能夠依照那個(gè)主題的特性來(lái)決定標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要如何組成。首先，最差不多的原則是必須要有在那個(gè)議題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識(shí)的職員來(lái)參與。其次，由于規(guī)劃、推動(dòng)一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)打算需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)刻和心力投入，因此還必須考慮團(tuán)隊(duì)成員在時(shí)刻安排上能否與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)相配合。再次，企業(yè)應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)成員專長(zhǎng)、技能的多元化及互補(bǔ)性，以防以后在遭遇困難時(shí)，都能通過團(tuán)隊(duì)成員的集思廣益來(lái)解決問題。最后，成員還必須具備其他不可或缺的人格特質(zhì),例如,行動(dòng)力十足,樂意參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)調(diào)查同時(shí)有良好的溝通技巧與團(tuán)隊(duì)合作精神等等。 企業(yè)決定了標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組織之后，就必須安排外界的標(biāo)桿學(xué)習(xí)專家來(lái)訓(xùn)練公司內(nèi)的

39、職員，使他們都以能了解差不多的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。以便日后在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，能讓全體職員了解標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)在做些什么，這也有助于企業(yè)職員塑造出積極學(xué)習(xí)的氛圍。 第四時(shí)期:鎖定最佳典范企業(yè) 企業(yè)在進(jìn)行最佳典范企業(yè)的選取時(shí),就應(yīng)該要確定自己到底是對(duì)現(xiàn)行的作業(yè)進(jìn)行一些差不多的改善依舊要達(dá)到樹立典范的程度,因?yàn)檫@涉及了“想要改善績(jī)效的程度”以及“投入資源”間兩者的均衡。因此，每家企業(yè)都巴不得向世界上最好的組織學(xué)習(xí)，然而這必須考慮本身目前的實(shí)力以及可同意的資源使用量。 舉例來(lái)講，一家位于北京的小規(guī)模物流公司假如想要加快運(yùn)貨包裹的分檢速度，那它因此能夠與全球規(guī)模最龐大、強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)快遞至全球的頂尖服務(wù)”的聯(lián)邦快遞（Fe

40、deral Express）學(xué)習(xí)。然而，我們相信，礙于本身的實(shí)力及擁有的資源，它依舊向北京物流業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)會(huì)比較實(shí)際?；谶@種先天的條件差距（聯(lián)邦快遞在美國(guó)孟菲斯的總部光是兼職性的分檢員就有數(shù)百人），我們建議，與其好高鶩遠(yuǎn)設(shè)立一個(gè)全然達(dá)不到的目標(biāo)還不如設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，同時(shí)投入合理的資源來(lái)進(jìn)行。之后，檢視績(jī)效的確達(dá)成預(yù)期目標(biāo)后現(xiàn)循序漸進(jìn)，逐步提升目標(biāo)的水準(zhǔn)。 第五時(shí)期:收集標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊 一旦決定好最佳典范企業(yè)后,接下來(lái)的步驟確實(shí)是進(jìn)行學(xué)習(xí)資訊的收集。在那個(gè)時(shí)期，標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)必須熟練掌握各種資訊收集技巧。更關(guān)鍵的是要選擇正確的資訊收集途徑。一般來(lái)講，資料收集的方法有電話防談、問卷調(diào)查、報(bào)

41、刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)場(chǎng)觀摩等等。 當(dāng)資料收集完畢后，必須對(duì)所得到的資料進(jìn)行整理以加強(qiáng)信息的效力與意義。如此在下一段的分析才易于進(jìn)行。 第六時(shí)期:開出“處方”并付諸實(shí)踐 完成上述五個(gè)時(shí)期的工作后，接下來(lái)便是進(jìn)行作業(yè)方式的比較，找出彼此之間關(guān)鍵性的差異?，F(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)將重點(diǎn)放在造成結(jié)果差異的關(guān)鍵流程上而非結(jié)果本身，這是之前就已強(qiáng)調(diào)過的重點(diǎn)。在進(jìn)行完比較后，便可依照比較結(jié)果訂出期望績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)分析討論目前績(jī)效與期望績(jī)效之間的差距該如何來(lái)彌補(bǔ)：究竟要改變哪些流程？該如何進(jìn)行改變？ 依照上述回答，企業(yè)能夠著手變更實(shí)際的流程（事實(shí)上確實(shí)是制定改革行動(dòng)打算書）。這些改變通常會(huì)顯著而劇烈，甚至趕忙看出成效，但也

42、有可能做法只是略作修改企業(yè)可能會(huì)為花費(fèi)心血進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)卻只實(shí)行微小的改革而喪氣。但無(wú)可否認(rèn)，企業(yè)進(jìn)行再造的確需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)刻和資源的配合才能完成。2、貫穿始終的兩個(gè)支撐 作為學(xué)習(xí)型組織的補(bǔ)充，標(biāo)桿學(xué)習(xí)絕不領(lǐng)導(dǎo)者心血來(lái)潮、偶然為之的運(yùn)動(dòng)，它對(duì)企業(yè)的意義更加深遠(yuǎn)：標(biāo)桿學(xué)習(xí)循環(huán)除了改善企業(yè)動(dòng)作活動(dòng)的績(jī)效外，重要的是形成一種熱衷學(xué)習(xí)的氛圍和態(tài)度，從而為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)提供耗之不竭的動(dòng)力。為此，標(biāo)桿學(xué)習(xí)就不應(yīng)僅止于上述的六個(gè)步驟企業(yè)治理者應(yīng)站在知識(shí)進(jìn)化和組織演講的高度，來(lái)考慮自身的標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略。其中，重要的確實(shí)是建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)和組織再造。 知識(shí)治理與標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù) 依照我們對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程的設(shè)計(jì),每次具體的學(xué)習(xí)

43、時(shí)期完成之后都會(huì)產(chǎn)生大量的信息和知識(shí),這些知識(shí)有的會(huì)被利用于實(shí)際的作業(yè)改進(jìn),有的在現(xiàn)時(shí)條件之下還無(wú)用武之地。但不管處于哪種狀態(tài)，這些知識(shí)和信息差不多上無(wú)價(jià)之寶，我們必須進(jìn)行有效治理建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)或稱為知識(shí)庫(kù)，防備其流失。 再造組織支持標(biāo)桿學(xué)習(xí) 較其他學(xué)習(xí)理論更有價(jià)值的是,通過比較標(biāo)桿學(xué)習(xí)能給職員以學(xué)習(xí)的動(dòng)力。正如彼得.圣吉所講：“標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種形成制造性壓力的途徑，這是創(chuàng)新的先決條件?！钡幸馑嫉氖牵瑯?biāo)桿比較所觸動(dòng)的革新沖動(dòng)可能會(huì)被企業(yè)內(nèi)的保守力量扼殺，這不僅僅指人員的思想，更重要的是來(lái)自組織制度和機(jī)構(gòu)的制約。因此，為保證標(biāo)桿學(xué)習(xí)的有效進(jìn)行，我們必須對(duì)舊有的組織形態(tài)進(jìn)行改革，以形在學(xué)習(xí)組織。

44、以上確實(shí)是標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型的大致內(nèi)容。循著它的思路，任何企業(yè)的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)都能夠有條不紊地展開。但要提醒大伙兒的是，由于標(biāo)桿學(xué)習(xí)并不只是單一的事件，它強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)持續(xù)流程因此，上述流程模型是一個(gè)環(huán)狀結(jié)構(gòu)由第一時(shí)期進(jìn)行到第六時(shí)期時(shí)會(huì)再一次循環(huán)到第一時(shí)期由此不斷的循環(huán)再生。那個(gè)循環(huán)的實(shí)質(zhì)涵義是在提醒所有實(shí)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的企業(yè)：追求卓越的過程沒有止境，惟有在不斷地借鑒不人，反省自己的過程中，企業(yè)才能精益求精，超越巔峰。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的七大要件標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程要得順利地開展，必須依靠眾多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必須依靠強(qiáng)壯的支柱一樣。研究顯示，企業(yè)內(nèi)支撐標(biāo)桿學(xué)習(xí)的要件要緊有核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、激勵(lì)制

45、度以及推動(dòng)者等七個(gè)方面。1、形成正確的核心價(jià)值觀 按照現(xiàn)代心理學(xué)的觀點(diǎn)，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內(nèi)在的目的、身份、信念、能力和價(jià)值觀決定的。如圖2-4所示，行為確實(shí)是一個(gè)人的所作所為所講，以及擬向周圍世界表達(dá)的東西；價(jià)值觀是一個(gè)人和組織對(duì)待事物的價(jià)值推斷體系，盡管看不見、摸不著，但它無(wú)時(shí)無(wú)刻不在左右著我們的態(tài)度、觀點(diǎn)，從而阻礙到我們的行為。 由此可見，核心價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的進(jìn)展具有重要阻礙任何一個(gè)偉大的公司都具有優(yōu)秀的價(jià)值觀因?yàn)橐惶坠J(rèn)的、有意義的價(jià)值觀等于給公司提供了關(guān)于開展業(yè)務(wù)的規(guī)則編碼。有了這些規(guī)則編碼，職員就能擁有自主性和決定權(quán)的同時(shí)，保持整個(gè)公司的統(tǒng)一風(fēng)格和原則。行為

46、 目的、身份、信念、能力、價(jià)值觀圖2-4價(jià)值觀決定行為示意圖2、讓愿景引領(lǐng)我們前進(jìn) 愿景是個(gè)人和組織心目中渴望達(dá)到的一種境地，它猶如夜空中的北斗星，指引人們前進(jìn)的方向，激勵(lì)人們?yōu)檫@奮斗。專門多企業(yè)和治理學(xué)者都重視組織愿景的構(gòu)造。例如，野中郁次郎曾經(jīng)提到過“組織意圖”關(guān)于企業(yè)知識(shí)制造和企業(yè)進(jìn)展的重要作用。他認(rèn)為，組織意圖必須足夠激勵(lì)人心，成為公司內(nèi)驅(qū)力人核心價(jià)值。比如，松下公司的首席執(zhí)行官谷井昭雄，在1986年制造了“人類電子學(xué)”一詞作為他的差不多主題，并以“于1990年成為可能性探究公司”對(duì)目標(biāo)加以更新。 同樣，戰(zhàn)略治理學(xué)有加里.哈默爾和C.K.普拉哈拉德在競(jìng)爭(zhēng)大以后中也指出：“推動(dòng)企業(yè)邁向以

47、后的動(dòng)力不是現(xiàn)金，而是每位職員的熱情和智慧?！币虼耍M織的“戰(zhàn)略企圖心”被視為發(fā)揮資源的杠桿作用，實(shí)現(xiàn)以小博大、以少勝多的重要途徑。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略企圖心是能夠激勵(lì)公司動(dòng)起來(lái)的夢(mèng)想，是公司戰(zhàn)略架構(gòu)體系的精華，代表了一家公司希望在以后十年左右建立起如何樣的長(zhǎng)期市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，要想在以后的競(jìng)爭(zhēng)中求勝，比對(duì)手更快建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力和制定戰(zhàn)略企圖心同樣重要。3、變革組織結(jié)構(gòu) 組織變革關(guān)于組織與個(gè)人都有重要阻礙，它在專門大程度上決定了內(nèi)部操縱、工作組織、績(jī)效監(jiān)督、溝通渠道以及決策過程等。關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)，組織結(jié)構(gòu)也有舉足輕重的決定作用。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)賴以生存和進(jìn)展的環(huán)境發(fā)生了全然性的變化，以往

48、成功的組織結(jié)構(gòu)已越來(lái)越難以滿足企業(yè)在新的形勢(shì)下學(xué)習(xí)與生存的需要，綜觀世界范圍內(nèi)各種組織的實(shí)踐情況，職能制、事業(yè)部制、矩陣制這幾種“命令操縱型”的組織結(jié)構(gòu)存在著種種阻礙學(xué)習(xí)的局限性，我們必須對(duì)之進(jìn)行變革。 那么，有利于促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計(jì)原則又是什么呢？依照我們的總結(jié)，要緊有以下四點(diǎn)：扁平化原則。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)崇尚知識(shí)的時(shí)代，知識(shí)型職員的 增多，信息技術(shù)的廣泛使用，中間治理層的減少這些特點(diǎn)使得 企業(yè)能夠通過授權(quán)治理來(lái)提高對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)性，同時(shí)也為企業(yè) 結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)扁平化提供了可能。彈性化、動(dòng)態(tài)化和柔性化原則。在知識(shí)技術(shù)占主導(dǎo)地位、以時(shí)刻和速度競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)地環(huán)境中，企業(yè)必須要能夠快速應(yīng)對(duì)意想不到的技術(shù)突破、客戶的個(gè)性化需求這就要組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計(jì)要遵循彈性化、柔性化和動(dòng)態(tài)化的原則。集權(quán)與分權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性原則。假如不依照企業(yè)自身的實(shí)際情況，一味追求流行，不切實(shí)際地高度放權(quán)，只能造成企業(yè)治理的混亂與無(wú)序。許多案例和研究表明，分權(quán)并非完全不要集權(quán)，分權(quán)也是在一定集權(quán)的條件下的分權(quán)，分權(quán)也要考慮到與集權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性，只有做到了這一點(diǎn)，才能維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。單一性與多樣性相結(jié)合的原則。假如企業(yè)能