集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力管理戰(zhàn)略

1、XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型【最新資料，WORD文檔，可編輯修改】第1頁共12頁我宣布，華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型正式啟用！” 200舞12月22日上午，在深圳觀瀾湖駿豪酒店駿豪演講廳里，伴隨著華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型水晶彩球的亮燈儀式，集團(tuán)宋林董事長向集團(tuán)各部室、一級利潤中心總經(jīng)理和人力資源負(fù)責(zé)人揭開了華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的神秘面紗。宋董即興進(jìn)行了簡短的演講。 他指出：華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的發(fā)布是華潤集團(tuán)歷史上一個非常重要的里程碑，標(biāo)志著華潤集團(tuán)在文化的打造、團(tuán)隊的打造、領(lǐng)軍人物的打造上樹立了一個價值標(biāo)準(zhǔn)。說到底華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型首先是對一把手的要求，也是對全集團(tuán)的要求，是華潤集團(tuán)核心的文化價值

2、觀， 它將引領(lǐng)華潤集團(tuán)走向未來， 引領(lǐng)華潤經(jīng)理人不斷成長， 引領(lǐng)華潤每一 個員工都以素質(zhì)模型的基本要求去培養(yǎng)自己、鍛煉自己、發(fā)展自己。那么，華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型究竟是什么？建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型對華潤集團(tuán)有什么意義？未來我們應(yīng)該如何正確理解并運用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型？針對集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)者和廣大員工在首次接觸隼潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型”時可能產(chǎn)生的種種疑惑，華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目組給出了解釋。一、什么是素質(zhì)模型？1、什么是素質(zhì)？在商業(yè)環(huán)境中，素質(zhì)是指在既定的崗位、角色、組織和文化中，驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合。素質(zhì)決定了一個人能否勝任或者很好地完成工作任務(wù)。每一個素質(zhì)都與特定的行為表現(xiàn)相聯(lián)

3、系。Hay （合益）集團(tuán)采用冰山理論闡述了對素質(zhì)的理解。他們認(rèn)為素質(zhì)由以 下六個部分組成：知注 鼻A曲一個鉞地內(nèi)部早上 博居總會接整：心人壯的他她師E耕如卜 的亦式看方法-社會斗色;十%二河沼泊如的石汛由我學(xué)部，奉二：1己法三Q以個廿JtJU個人取一能岬才忒產(chǎn)4 行為眄般恃加之府冊如為翳沏產(chǎn)生厘的碎間的海面以上都分：的給貨現(xiàn)事和發(fā)底植黃上.。吟. A樽打為知識：個人在一個領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和。例如了解財務(wù)方面的知識，掌握計算機(jī)語言和編 程的方法等。技能：個人運用他/她所掌握知識的方式和方法。例如可以熟練地進(jìn)行計算機(jī)的操作，或者可以 進(jìn)行流利的外語交流等。社會角色：個人呈現(xiàn)給社會的形象。例如，

4、是一個制定戰(zhàn)略者還是執(zhí)行戰(zhàn)略者，是發(fā)起變革者第2頁共12頁還是執(zhí)行變革者等。自我形象：個人對自己的形象定位。例如把自己看成一個老師或領(lǐng)導(dǎo)者，把自己看成是善演講 的人或不善演講的人等。個性特點：個人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)。例如是個很好的聆聽者，有危機(jī)感，對 數(shù)字敏感，有洞察力等。動機(jī)：對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影響他人 的績效等。在冰山模型上，知識和技能在冰山的頂部， 較容易發(fā)現(xiàn)和測量。水線下的素質(zhì)，盡管難于被發(fā)現(xiàn)， 但是卻對表面的行為有很大的直接的影響。社會角色和自我形象存在于意識的水平；個性特點和動機(jī)在更深的層次下，往往離人的核心”最近。也

5、就是說，在水面下越深的部分，越不容易被觀察與測量，但是對績效的影響卻越長遠(yuǎn)。冰山模型說明了素質(zhì)是如何潛在地作用于人的行為，并最終影響與預(yù)示著人的績效。2、什么是素質(zhì)模型？素質(zhì)模型就是為了完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)的組合。素質(zhì)模型是針對特定的組織， 在特定的時期內(nèi)而設(shè)計的。不同的公司， 因為它們組織結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù) 模式、所處行業(yè)等方面迥異，所以對員工的素質(zhì)要求不可能相同。 即使是同一個公司，處在不同 的發(fā)展階段，它們的素質(zhì)模型也可能會發(fā)生變化。素質(zhì)模型通常由4-8個與工作績效最相關(guān)的素質(zhì)組成。素質(zhì)模型可以幫助管理者判斷并發(fā)現(xiàn)員工 績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，據(jù)此

6、指導(dǎo)員工改進(jìn)并提高績效。素質(zhì)模型一般分為三類，第一類是崗位族群的素質(zhì)，這個一般是對專業(yè)崗位人才的要求； 第二類 是通用素質(zhì)，是對所有人員的基本要求；第三類是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)， 是對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的要求。 很 顯然，華潤集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，屬于第三類。二、華潤集團(tuán)為什么要建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型？宋林董事長在2008年7月13-14日的華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目階段匯報會上提出，華潤集團(tuán)大 力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，是為了應(yīng)對華潤集團(tuán)發(fā)展的六大需要，為了消除華潤領(lǐng)導(dǎo)者存在的五大現(xiàn)象，為了塑造簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化，為了解決滯后的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平同日益龐大的事業(yè)之間的 矛盾。華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，大致可以分為三個主要的階

7、段，第一個階段是建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，有了模型，就有了選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的起點，也是非常關(guān)鍵的一步。第二個階段，是要建立測評與發(fā)展中心，這是將素質(zhì)模型落地的非常重要的方式，真正實現(xiàn)基于模型的測評與發(fā)展。第三個階段，是建立基于素質(zhì)模型的完整的領(lǐng)導(dǎo)人才選、育、用、留的機(jī)制和流 程，將領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展流程同戰(zhàn)略流程、運營流程、文化塑造流程等實現(xiàn)無縫鏈接，一體化運行。因此，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，是整個領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展體系的基礎(chǔ)工作。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)能力模型的發(fā)布， 意味著集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已經(jīng)邁出重要的一步，取得階段性的成果。第3頁共12頁三、如何正確理解華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型?華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力我履模型 C

8、RC Leadership Competency Model埼百門蕓&也膏$，引喇府曲才旬夠泰*工區(qū)相激卜力下卡通CiMbiijiWue 1 期 QJgiT、1rhiEf 勺 hMpoi 匕鼻UlnQ 口期Xff,F?電叩6g 詢 larxai機(jī) fLifirg： Q inrxirul 馬航1町) LBafliT3VOuF Teanf CW皿nn用AnwCharnpior.UarpMk居。m 口i、華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖形解讀(1)構(gòu)圖:創(chuàng)造組織優(yōu)勢”及引領(lǐng)價值導(dǎo)向”置于圖形底部，分別代表企業(yè)內(nèi)部硬性能力和軟性能力，是 企業(yè)生存及發(fā)展的根基； 贏得市場領(lǐng)先”置于圖形頂部，是企業(yè)努力的方向，是

9、企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)。三個人”字構(gòu)成了一個朝上的 “悌狀，體現(xiàn)了積極向上、動態(tài)活力的精神內(nèi)涵;三個靈；入”字體現(xiàn)了華潤集團(tuán)人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心一個粉”字體現(xiàn)了華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力不僅是指個人領(lǐng)導(dǎo)力，同時也強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力。(2)色系:琥珀黃一一贏得市場領(lǐng)先：琥珀黃代表朝氣、積極、領(lǐng)先，代表收獲和成果藍(lán)色一一創(chuàng)造組織優(yōu)勢：代表規(guī)則和程序，組織優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、 機(jī)制；綠色一一引領(lǐng)價值導(dǎo)向：綠色代表生命和生機(jī)，價值導(dǎo)向是領(lǐng)導(dǎo)人的生命之本，是華潤基業(yè)常 青的根基。2、華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型內(nèi)涵解讀華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型由三大類、八大項素質(zhì)組

10、成，每個素質(zhì)包括一個定義， 素質(zhì)分級的維度及四個層級。具體如下：第一類：贏得市場領(lǐng)先( Compete for Market Leadership )(1)為客戶創(chuàng)造價值(Creating Value for Customer )第4頁共12頁定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅(qū)動產(chǎn)品和服務(wù)的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。維度：對客戶需求的滿足程度注釋：客戶在這里指的是外部的客戶層級四：引領(lǐng)需求，創(chuàng)新價值?前瞻性地預(yù)測客戶需求可能的發(fā)展趨勢，提前做出籌劃，引領(lǐng)客戶需求。?與客戶締結(jié)利益共同體， 與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長期成功。?重

11、塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務(wù)。層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望?基于對客戶需求的深入研究，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務(wù)，使客戶感受到超出期望的服務(wù)質(zhì)量。?根據(jù)客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、 產(chǎn)品或服務(wù)。注釋：潛在需求指的是客戶已經(jīng)意識到的需要但還未寄望會被滿足。層級二：不斷反思及改進(jìn)對客戶的服務(wù)?主動反思產(chǎn)品和服務(wù)的問題，并提出改進(jìn)措施。?從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進(jìn)，保障產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)優(yōu)化，根治問題。?和客戶保持密切聯(lián)系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結(jié)及反思對

12、客戶服務(wù)的改進(jìn)。層級一：提供滿意的服務(wù)，響應(yīng)客戶的要求?迅速響應(yīng)，以真誠、負(fù)責(zé)的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務(wù)和產(chǎn)品。?當(dāng)顧客提出問題時，以首問負(fù)責(zé)的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題。(2)戰(zhàn)略性思維(Thinking Strategically )定義：面對各種情境，基于數(shù)據(jù)信息，運用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對業(yè)務(wù)的認(rèn)識和判斷， 并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。第5頁共12頁維度：圍繞思考的廣度、深度層級四：洞察趨勢，突破思維?判斷行業(yè)未來3-5年變化趨勢，進(jìn)行突破性思考，指出戰(zhàn)略方向。?顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。層級三：全局思考，把握本質(zhì)?從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用

13、情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，找出最佳戰(zhàn)略。?在多變情境中，迅速抓住業(yè)務(wù)成敗的核心因素，進(jìn)行靈活的戰(zhàn)略調(diào)整。?從多個維度進(jìn)行思考，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿解。層級二：深刻分析，發(fā)現(xiàn)規(guī)律?運用結(jié)構(gòu)性管理工具對行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行分析。?通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)或行業(yè)規(guī)律。注釋：這里說的規(guī)律是指一些表面的周期性或常理性的現(xiàn)象或特點，如果是探討現(xiàn)象的背后的深層原因，則屬于本質(zhì)的探討。層級一：指出聯(lián)系，分清主次?基于數(shù)據(jù)信息分析，看清行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶等不同因素之間的直接關(guān)聯(lián)。?基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級判斷，分清主次。(3)主動應(yīng)變(Acting Proactively )定義：預(yù)見未來可能存

14、在的挑戰(zhàn)或機(jī)遇，并且主動進(jìn)行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。維度：預(yù)見未來的難度、解決問題的難度層級四：預(yù)見機(jī)遇或挑戰(zhàn)，果斷決策?在充分判斷未來長期收益的基礎(chǔ)上敢于果斷做出決策?主動跳出現(xiàn)有運作框架，預(yù)見未來機(jī)遇或挑戰(zhàn)。?充分調(diào)動、組合所有可利用資源，以把握機(jī)遇或降低風(fēng)險。第6頁共12頁層級三：靈活應(yīng)變，堅定不移地完成既定的目標(biāo)?運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。?在逆境中沉著應(yīng)對、處理突發(fā)性、復(fù)雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進(jìn)工作，堅持達(dá) 成原定的目標(biāo)。層級二：設(shè)定中長期行動目標(biāo)，制定行動方案?設(shè)定中長期目標(biāo)，構(gòu)思細(xì)化方案，

15、考慮關(guān)鍵節(jié)點，并據(jù)此制定行動方案。?建立長期的監(jiān)控機(jī)制，以保障方案的有效執(zhí)行。層級一：積極正向、直面問題?主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應(yīng)的行動去解決。?以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢( Re-generate Organizational Advantage )(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability )定義：根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理 流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機(jī)制等，落實戰(zhàn)略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復(fù)制的競 爭優(yōu)勢。維度

16、：塑造手段的復(fù)雜性、與戰(zhàn)略匹配程度層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復(fù)制的組織優(yōu)勢?深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內(nèi)宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內(nèi)落實公司文化和價值觀的要求。?打破組織壁壘和層級，推動建立獨特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協(xié)作文化、以集體反思為核心的組織學(xué)習(xí)文化等。層級三：聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，建立戰(zhàn)略中心型組織?以戰(zhàn)略為中心，構(gòu)建組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機(jī)制等， 保持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織 建設(shè)的一致性。?深刻理解公司戰(zhàn)略，時時督促和檢查組織內(nèi)的組織架構(gòu)、流程、人才發(fā)展等機(jī)制是否符合公司戰(zhàn)略要求。層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性第7頁共12

17、頁?規(guī)劃并建立組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展等組織機(jī)制。?建立組織能力提升的動態(tài)調(diào)整和監(jiān)督機(jī)制，如設(shè)定組織能力提升的目標(biāo)， 并定期持續(xù)評估和跟蹤。層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調(diào)整?當(dāng)問題發(fā)生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā) 展機(jī)制等角度進(jìn)行局部調(diào)整，以避免問題再次發(fā)生。?調(diào)查、了解并思考組織在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機(jī)制等上存在的問題。(2)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(Leading Your Team )定義：明確團(tuán)隊目標(biāo)，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團(tuán)隊有序運作，并激勵團(tuán)隊，培養(yǎng)團(tuán)隊能力，有效 提升凝聚力，最終打造高績效團(tuán)隊。維度：團(tuán)隊有效性

18、的程度、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的影響程度層級四：凝聚團(tuán)隊靈魂，打造高績效團(tuán)隊?通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團(tuán)隊文化和價值觀。?通過持續(xù)地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團(tuán)隊，營造高績效的工作氛圍。?采取多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，針對不同團(tuán)隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應(yīng)對，打造高績效的團(tuán)隊。層級三：優(yōu)化團(tuán)隊運作機(jī)制，確保團(tuán)隊高效運作?系統(tǒng)地評估、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團(tuán)隊配置等。?優(yōu)化團(tuán)隊運作機(jī)制，如建立獎懲規(guī)則、協(xié)作流程制度等，并有效落實。?規(guī)劃團(tuán)隊人才發(fā)展培養(yǎng)計劃，建立人才梯隊。層級二：促進(jìn)團(tuán)隊互動，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍?倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，群策群力，鼓勵團(tuán)隊積極互動。

19、?分享經(jīng)驗，輔導(dǎo)隊員間的合作，化解團(tuán)隊合作沖突。?為團(tuán)隊學(xué)習(xí)提供資源，創(chuàng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境與氛圍。層級一：明確工作標(biāo)準(zhǔn)，時時監(jiān)督反饋?明確團(tuán)隊工作任務(wù)、目標(biāo)及具體要求，并明確團(tuán)隊成員各自的任務(wù)及角色。第8頁共12頁?合理進(jìn)行授權(quán)，并對任務(wù)的執(zhí)行過程進(jìn)行檢查，并給予反饋。?堅持績效標(biāo)準(zhǔn)，賞罰分明。(3)跨團(tuán)隊協(xié)作(Collaborating across Team )定義：尊重和認(rèn)可跨團(tuán)隊的成員，并與之通力協(xié)作，提供相互支持與幫助，以實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢，提升核心競爭力。維度：協(xié)作的難度，協(xié)作所產(chǎn)生的效果注釋：跨團(tuán)隊指的是跨部門、跨業(yè)務(wù)單元。層級四：建立持久合作機(jī)制，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應(yīng)

20、?通過不斷協(xié)商，總結(jié)與反思等方式，創(chuàng)造多元化業(yè)務(wù)協(xié)作模式，建立持久的跨團(tuán)隊合作機(jī)制。?堅持大華潤視角，打破邊界，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應(yīng)，形成集團(tuán)核心競爭優(yōu)勢。層級三：不計局部得失，化解沖突?在處理協(xié)作出問題或矛盾時，保持沉著冷靜，平衡靈活性和原則性，時刻關(guān)注整個集團(tuán)的長遠(yuǎn)利益，而不計較自身利益的損失。?探求雙贏方案，鼓勵并引導(dǎo)化解跨團(tuán)隊合作中的利益沖突。層級二：相互支持，建立合作? 了解跨團(tuán)隊的資源分布情況，工作中有意識地尋求跨團(tuán)隊的支持。同時，當(dāng)其他團(tuán)隊需要支持時，亦提供幫助。?通過共享資源等方式、建立初步、臨時的跨團(tuán)隊合作。層級一：彼此尊重，相互學(xué)習(xí)?尊重跨團(tuán)隊成員的多元化價值觀與背景，認(rèn)可他

21、人的努力和成績。?愿意向其他團(tuán)隊的同事學(xué)習(xí)，認(rèn)真地向他們征求意見和建議。?積極主動地與其他團(tuán)隊的同事分享最佳實踐，以求共同提高。第三類：引領(lǐng)價值導(dǎo)向(Champion Corporate Credo )(1)正直坦誠(Acting with Integrity )定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權(quán)威。第9頁共12頁維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小層級四：不畏權(quán)威，犯顏直諫?為公司整體或長遠(yuǎn)利益考慮，即使可能危及個人利益或面臨權(quán)威的巨大壓力，仍勇于提出和堅持個人的不同意見。?當(dāng)上級的言行失當(dāng)，可能危害組織的利益或違背組織的原則時，敢于直諫。層級三：直面沖

22、突，堅持原則?面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。?面對利益誘惑時，堅守職業(yè)操守，不為所動。層級二：處事公正，誠實可信?待人處事公平公正。?言行一致，遵守對他人的承諾。層級一：遵守規(guī)則，坦率真誠?遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范。?坦率真誠，說真話，說實話，少有顧慮，能當(dāng)面主動分享信息、觀點和評價。(2)追求卓越(Driving for Excellence )定義：勇于不斷挑戰(zhàn)自我， 設(shè)定更高更具挑戰(zhàn)性目標(biāo)， 突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業(yè)務(wù)結(jié)果。維度：所設(shè)定目標(biāo)的難度、自我挑戰(zhàn)的程度層級四：挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，顛覆性超越自我?即使在看似不可能

23、達(dá)成的情況下，如超越或引領(lǐng)世界或行業(yè)頂級水準(zhǔn)，仍勇于承擔(dān)風(fēng)險，同時積極投入必要的精力與資源， 縝密分析風(fēng)險點與詳細(xì)計劃， 全力行動，以求最大可能地達(dá)成所追 求的目標(biāo)。?不迷信權(quán)威，不受制于自己已經(jīng)取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。層級三：迎難而上，主動設(shè)定或承擔(dān)挑戰(zhàn)性目標(biāo)?主動為自己定立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并積極采取具體行動去實現(xiàn)目標(biāo)。第10頁共12頁?勇于迎難而上，主動帶頭承擔(dān)公司所設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為其他團(tuán)隊成員起模范帶頭作用。注釋：挑戰(zhàn)性目標(biāo)是指預(yù)計在努力的狀態(tài)下能達(dá)成的可能性也只有80%層級二：不滿足于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)以提高效率?不滿足現(xiàn)狀，主動思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動，付諸實踐。?通過對工作程序、規(guī)章制度、或工作方法等做出具體的改進(jìn)，有效提高工