沒有執(zhí)行力就沒有競爭力

1、沒有執(zhí)行力就沒有競爭力東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團(tuán)收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來 了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就嚴(yán)格要求：把先前指定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣？不 到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，無條件執(zhí)行。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。那么企業(yè)的本質(zhì)是什么？是領(lǐng)導(dǎo)者按市場需求預(yù)設(shè)一個目標(biāo)，然后組織人員對此目標(biāo)予以堅決的操作實現(xiàn)。更簡約地說，企業(yè)的本質(zhì)就是執(zhí)行。顯然，在目 標(biāo)一一執(zhí)行一一結(jié)果這一企業(yè)基本流程中，目標(biāo)的制定是高層在“很久很久以前”就敲定

2、的事；結(jié)果的好壞，那也是一個財年或“很久 很久以后”才能統(tǒng)計出來的數(shù)字；而企業(yè)在一年365天里的常態(tài)，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業(yè)目標(biāo)不斷奔忙，不斷努力完成 任務(wù)的那個過程。這才是企業(yè)生生不息的原因。所以一個企業(yè)實質(zhì)上就是一個執(zhí)行團(tuán)隊。由此我們認(rèn)為，企業(yè)失敗通常由兩種原因?qū)е拢阂皇悄繕?biāo)（戰(zhàn)略）指定錯誤，一是執(zhí)行不力一一從領(lǐng)導(dǎo)者、中層干部到基層每位員 工，他們無時無刻不是處在一種“執(zhí)行過程”中，那么他們執(zhí)行的績效，此時顯然決定著企業(yè)的命運一一具體而言，他們在執(zhí)行中體現(xiàn) 出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質(zhì)、應(yīng)變等因素的優(yōu)劣，此刻都將成為企業(yè)命運真正的決定性力量。這就是執(zhí)行力。全心全意立即行動，

3、這是優(yōu)秀的執(zhí)行力。不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執(zhí)行力。執(zhí)行是如此重要，任何企業(yè)的成功必然是執(zhí)行的成功，任何企業(yè)的失敗也必然是執(zhí)行的失敗，因為決策失敗，說到底也是決策者對 他份內(nèi)工作執(zhí)行的失??！執(zhí)行是如此重要，企業(yè)間的競爭最終只是執(zhí)行力的競爭。為什么滿街的便利店，只有7Eleven 一枝獨秀？為什么滿街的咖啡店， 只有星巴賓客滿座？其實各家店策略資本相同，結(jié)果卻大大相反，原因便在于執(zhí)行力不同！權(quán)威人士說，一個企業(yè)的成功，30%靠策略， 40%靠執(zhí)行。顯然，執(zhí)行比策略（戰(zhàn)略）更重要，你可以不進(jìn)行模式的創(chuàng)新，只需要像絕大多數(shù)企業(yè)那么采取尾燈戰(zhàn)略，但是，你卻不 能沒有完成任務(wù)的能力！而且即使你靠獨創(chuàng)的

4、經(jīng)營模式，拉開了與競爭對手之間的距離，但若執(zhí)行不夠，就一定會被模仿者追上！天下企業(yè)千千萬，成敗的決定性因素往往是執(zhí)行力，因為只有執(zhí)行力才是真正直接對結(jié)果產(chǎn)生作用的力量；老板的執(zhí)行力將決定公 司組織的執(zhí)行力，個人的執(zhí)行力則是個人成敗的關(guān)鍵！只有靠執(zhí)行力，成功的企業(yè)才能更加欣欣向榮，失敗的企業(yè)才能重現(xiàn)光明；只有 靠執(zhí)行力，戰(zhàn)略才能隆隆推進(jìn)，嶄新的未來才會撲面而來。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定是奉行“執(zhí)行文化”的企業(yè)。沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。企業(yè)管理中最大的黑洞流程中對結(jié)果起決定性作用的因素在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾，當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復(fù)雜，讓人

5、焦頭爛額，老板們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？ ”其實他們都沒從理論上認(rèn)識到：執(zhí)行，是企業(yè)管理中最大的黑洞。毫無疑問，現(xiàn)實中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至它們有許多還來不及誕生，但在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上 萬的企業(yè)，默默地按照市場需要努力尋求發(fā)展，最終卻不知不覺地死亡。人們通常會把責(zé)任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因 為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)失??？（一）相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口頭管理”，策略， 愿

6、景沒有落實到具體的目標(biāo)，計劃上，也未將目標(biāo)，執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常 粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而化之地進(jìn)行。這樣的企業(yè)，必然患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習(xí)慣了不痛不癢、馬 馬虎虎、習(xí)慣了得過且過、敷衍了事；一旦認(rèn)真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有 哉！ ”一旦整頓來臨，頭一低，風(fēng)頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。這樣的基層員工，在每個企業(yè)中都大量存在。同時，幾乎每有一個企業(yè)還活躍著這樣一些人，他們是高談

7、闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者：他們常常身居中層要職， 卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個人和事，卻組擅長在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散步謠言。 有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自 己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力的正常發(fā)揮。甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險遭崩盤。聯(lián)想在1999年進(jìn)行EPR改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳 志不得不施以鐵碗手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖跨EPR以保既得利益

8、的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒；（EPR）必須做 好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當(dāng)時的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉!”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我 先要把楊元慶和郭為干掉！”員工執(zhí)行不力對企業(yè)的影響有多大，于此可見一斑。這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴(yán)重的是，“辦公室政治”必然 促使“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，組后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。（二）企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)：比如IBM。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營戰(zhàn)略天下一流，

9、但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入了四面楚歌，風(fēng)雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而 復(fù)雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的？首先，現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦 公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié) 果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)一一經(jīng)營部；第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請，對標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同 作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其他 材料一起，轉(zhuǎn)到

10、下一步一一辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標(biāo)準(zhǔn)裝入一個特定的信封內(nèi)，并委托快寄公司送到銷售 人員手中。這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不 知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。而大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能即及時發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn) 也不能及時改革，因為他們怕?lián)p害既有的利益基礎(chǔ)，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延下江河日下。事實上，這上許多企業(yè)的通病

11、。還有一些執(zhí)行力度低下的表現(xiàn)，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一已貫之；管理制度常 常朝令夕改，員工無所適從，導(dǎo)致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行，制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一 個制度就是執(zhí)行者的一個緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學(xué)的考核監(jiān)督和獎懲制度（三）曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作 對顧客而言根本沒有什么意義。換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量時間和精力花在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、 處理各種管理紛爭上

12、了，此時企業(yè)組織變成了 “為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司 支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是 被一些瑣碎，復(fù)雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其他他們都沒從來理論上認(rèn)識到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當(dāng)然不行，它只會讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化， 讓所有文化的終極執(zhí)行文化來影

13、響執(zhí)行者的意識，進(jìn)而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。既然所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的，那么，我們?yōu)槭裁床豢梢灾苯咏⒁环N“執(zhí)行文化”呢？最優(yōu)秀的發(fā)動機(jī)與終極文化高效組織是如何建立起來的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所 有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。這樣的團(tuán)隊注重現(xiàn)實、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。這樣的團(tuán)隊，戰(zhàn) 無不勝。執(zhí)行就是全心全意立即行動所有企業(yè)間的競爭，事實上都是執(zhí)行力的競爭，因為任何新的戰(zhàn)略和模式都會引來眾多的模仿者；所有企業(yè)的問題，事實上都是 人的問題，而只有文

14、化才能改變?nèi)说囊庾R從而改變?nèi)说男袨?。因此，多?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā) 揮自己的潛力所致。那么究竟什么是執(zhí)行？什么又是執(zhí)行文化？對員工而言，執(zhí)行就是完成任務(wù)的過程。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，執(zhí)行則是一套系統(tǒng)化的運作流程，包括領(lǐng)導(dǎo)者對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的 具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進(jìn)行評估，將戰(zhàn)略、運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進(jìn)行結(jié)合，對這 些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出相結(jié)合。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面，執(zhí)行的典范當(dāng)然是通用電氣前總裁杰克.韋爾奇，是IBM前總裁郭士納，是中國的柳傳志、張瑞敏；員工方面，

15、執(zhí)行的典范當(dāng)數(shù)把信送給加西亞中的上尉羅文。幾乎所有人都認(rèn)為，把信送給加西亞頌揚了一種忠誠、敬業(yè)的美德，但我們寧愿認(rèn)為它倡導(dǎo)的是一種執(zhí)行力和執(zhí)行文化。當(dāng) 羅文接過美國總統(tǒng)的信時，他不知道加西亞在哪里，他只知道自己唯一要做的事是進(jìn)入一個危機(jī)四伏的國家并找到這個人。他二話沒說， 沒提任何要求，而是接過信，轉(zhuǎn)過身，全心全意，立即行動。他下定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去 達(dá)到了目標(biāo)。是的，這就是最偉大的執(zhí)行力！這種精神，就是我們倡導(dǎo)的執(zhí)行文化。執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所以 不利于執(zhí)行的因素都

16、立即排除。該解雇的解雇，該獎勵的獎勵，所有“辦公室政治”，各種勾心斗角，拉幫結(jié)派和是非謠言都堅決杜絕。 然后逐漸讓所有員工從意識深處習(xí)慣并認(rèn)同公司倡導(dǎo)的執(zhí)行觀念和執(zhí)行方式，以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心 全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團(tuán)隊形成一種注重現(xiàn)實，目標(biāo)明確，簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、 緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。如果一個企業(yè)奉行的是一種執(zhí)行文化，那么企業(yè)的競爭力將前所未有地被激發(fā)出來。執(zhí)行文化，將使企業(yè)達(dá)到運作的最高境界。向企業(yè)的終極文化沖刺那么，怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個：各級領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親

17、為，成為帶動全局的發(fā)動機(jī)！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個計劃真正變?yōu)楝F(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因 此他必須參與到具體的運營過程中，參與到員工中去。只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的 了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對各個方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。這才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的 工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達(dá)成協(xié)議，卻把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將 一塌糊涂。主教練的主要工作

18、應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好 的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達(dá)給球員。對一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，情況也是如此。而且，只有最高領(lǐng)導(dǎo)者才能確定、影響，并形成企業(yè)文化的風(fēng)格。原因很簡單，因為只有最高領(lǐng)導(dǎo)者才能左右組織中對話的基調(diào)， 而這種基調(diào)對企業(yè)文化會產(chǎn)生決定性影響。那么，在你的組織里，人們的談話是充滿了虛偽狡詐、支離破碎的色彩，還是能夠從實際出 發(fā)，提出適當(dāng)?shù)膯栴}，針對這些問題展開具體的討論，并最終找出正確的解決方案？如果是前者一一你可能永遠(yuǎn)無法了解企業(yè)的實情； 如果希望是后者，領(lǐng)導(dǎo)者就必須親力親為，與自己的管理

19、團(tuán)隊一道以巨大的熱情和精力，深入到企業(yè)的具體運營當(dāng)中去，身體力行地像 發(fā)動機(jī)一樣帶領(lǐng)員工，去面對和解決每一個問題。此時，一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化，就會不知不覺地注入到企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)之中。需要強(qiáng)調(diào)的是，薪酬有績效的緊密結(jié)果，是執(zhí)行文化建立的基本前提。做一個善于刨根問底的人“問問為什么”是領(lǐng)導(dǎo)者深入基層最基本的行為，豐田公司生產(chǎn)副總裁大野泰舉例說明了問5次（或更多次）“為什么”是如何 幫助他饒開所有的解釋，去尋找最重要的問題根源的。假定一臺機(jī)器停止了工作。（1）“為什么機(jī)器停止了工作？ ”“因為它超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，保險絲燒斷了?！保?）“為什么會出現(xiàn)超負(fù)荷現(xiàn)象？ ”“因為軸承的潤滑油 不足”（3）“為

20、什么軸承的潤滑油不足？ ”“因為潤滑油油泵無法充分泵油。”（4）“為什么油泵不能充分泵油？ ”“因為油泵的曲軸壞了， 它運行時嘎嘎作響?！保?）“為什么油泵的曲軸會壞？ ”“因為沒有給它裝過濾網(wǎng)進(jìn)行保護(hù)，讓金屬碎片漏進(jìn)去了?！痹谶@一連串的問題中間的任何一處停下來，都意味著沒有找到問題的根源。刨根問底的目的就是要抽出問題的本質(zhì)，最終根本性 地解決一個問題，而不是手忙腳亂不斷的去解決更多的問題，這里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一種執(zhí)行文化。顯 然，員工們經(jīng)常在這些“為什么”的監(jiān)督和嚴(yán)格的獎懲制度（這是建立執(zhí)行文化最根本的保障）約束之下，工作必然精神抖擻、一絲不 茍。久而久之形成習(xí)慣

21、，執(zhí)行文化必然水到渠成。臺塑老板王永慶就是這樣一位“刨根問底”的高手。在公司著名的“午餐匯報會”上，王永慶經(jīng)常用刨根問底的方式追問部屬每 一個細(xì)節(jié)問題，拖平時馬馬虎虎，定會被問倒，隨后就是嚴(yán)厲的訓(xùn)斥事實就是如此，這樣的企業(yè)必然會形成一種注重實際、立即行動的工作氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者會成為帶動其他人高速轉(zhuǎn)動的發(fā)動機(jī)，最后 企業(yè)的每個部門都成為一個發(fā)動機(jī)群（每個人都成為可以自我啟動的發(fā)動機(jī)），執(zhí)行文化就完全形成。有意思的是，好的員工會在領(lǐng)導(dǎo) 者的參與和交流中得到表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，執(zhí)行文化便會呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味，而變得 更加活潑、團(tuán)結(jié)、高效，而且開放透明。領(lǐng)導(dǎo)者的這些

22、表現(xiàn)，也就是他自己的執(zhí)行力表現(xiàn)之一。所以正如迪克.布朗所說：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力決定著企業(yè)組織的執(zhí)行力； 改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式是改變整個企業(yè)行為方式的最有效的手段。”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和各層員工都在執(zhí)行文化中愉快做事之時，企業(yè)就會變得現(xiàn)代化、高效率。管理中那個“最大的黑洞”也會消失無形。上行下效：天底下最完美的方法解讀一個奉行執(zhí)行文化的企業(yè)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，學(xué)會執(zhí)行將幫助你選擇一種更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力來執(zhí)行的 話，你根本無法制定出一份行得通的計劃。執(zhí)行可以為你定下一切活動的基調(diào)，只有執(zhí)行才能接近事實的真相。郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官，征戰(zhàn)

23、全球各大洲所向披靡，連續(xù)數(shù)年登上福布斯全球富豪榜。郭臺銘隨身帶只小鬧鐘，一向雷厲風(fēng)行。他帶人如帶兵，看不得年輕人不上進(jìn)，看不得事情沒有效率，他可以三天三夜不睡覺趕 出貨來，可以直接沖到生產(chǎn)線，連續(xù)6個月守在機(jī)器旁，硬是盯著磨出技術(shù)來！ “執(zhí)行力說穿了，就是看你有沒有決心。”如果說郭臺銘有信仰，他和鴻海的信仰就是執(zhí)行力。問到文化，他說“上行下效，就是鴻海的文化”！郭臺銘：1982年我去日本做市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)連接器在電訊、電子產(chǎn)業(yè)，計算機(jī)產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中，將形成一個成長 很快的市場。于是我決心投入。我定下的發(fā)展戰(zhàn)略是，做全球連接器最大的市場占有者。我認(rèn)為做零組件要先到主戰(zhàn)場，做出名了，再回

24、到臺灣。所以我的零組件一定要先賣給美國的大廠，之后再賣給臺灣的主機(jī)板廠。 如果我賣汽車零件，我不會先賣給本地廠家，我會先賣給日本豐田、德國奔馳。買給世界級的客戶，是讓企業(yè)競爭力快速提升的捷徑，當(dāng)然更是挑戰(zhàn)，要是我們先賣給國內(nèi)小廠，他們的要求比較低，我們就無 法進(jìn)步。那時候美國市場快速成長，時機(jī)也對。我們先做個人計算機(jī)（pc）和接口設(shè)備的連接器。我到美國打市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)主戰(zhàn)場的競爭非常激烈，我的競爭對手AMP很強(qiáng) 大。所以我改變了策略：AMP賣1元，我就賣6毛錢，成本9毛錢，賠錢做。當(dāng)客戶接受我以后，我的競爭對手還是賣1元，我們就 賣8毛。那個階段，我們開始損益兩平。再后來我們也賣1元，賺錢了，

25、因為我們的品質(zhì)、交貨期客戶可以接受，同時我們也有非常好 的技術(shù)來維持和保證品質(zhì)。執(zhí)行力解讀：執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，因為不能執(zhí)行的戰(zhàn)略沒有任何意義；同時，一份針對市場實際制定的戰(zhàn)略 計劃實質(zhì)上就是一份行動計劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者完全可以依賴它來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。正如上面郭臺銘進(jìn)軍美國的計劃。戰(zhàn)略制定，是執(zhí)行流程的重要開端。制定之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定戰(zhàn)略背后的一些關(guān)鍵性問題：你的企業(yè)處于一種什么樣的狀況， 它面臨著哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在面對不同競爭對手時它具有哪些優(yōu)勢和劣勢？ 一旦制定了計劃，又要考慮該計劃假定的前提是否成立，是 否有更好的選擇？你的組織是否有足夠的能力將該計劃付諸實施？而戰(zhàn)略是什么

26、?戰(zhàn)略就是對方向、時機(jī)和難度。在計劃的實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)者最重視的應(yīng)該是“難度”那么他應(yīng)該確定實現(xiàn) 目標(biāo)的先后順序和步驟，找到一條可以承受并可行的途徑渡過難關(guān)。郭臺銘：我們有個客戶在美國芝加哥。當(dāng)初我們的競爭對手交不出貨，這家公司叫我們開發(fā)。如果發(fā)生一些材料無法適應(yīng)芝加哥 寒冷的狀況。我親自帶領(lǐng)員工趕到美國去，才發(fā)現(xiàn)連接器必須做-50度的測試。那是20世紀(jì)80年代，天氣非常冷，冬天零下二三十度。我們設(shè)計時，對美國濕冷的天氣沒有感受，沒有進(jìn)行環(huán)境溫差試驗。我們什么都接，什么都包，員工自己提了皮包就過去了，連 夜趕著對產(chǎn)品做檢查，把全部有問題的貨從生產(chǎn)線上挑出來。然后幾乎是把客人挑剔的貨重新生產(chǎn)，再

27、空運去美國。當(dāng)時我們下定決心， 即使賠錢也得讓客人換貨。一部分員工到美國去幫客人找到問題，解決問題，把貨換過來，在臺灣的所有團(tuán)隊就24小時不眠不休地“接力賽”，加班加點。 結(jié)果是3天內(nèi)生產(chǎn)線沒有停工，兩個星期之內(nèi)把貨全部換好，滿足了客戶的要求。這應(yīng)該是我們在美國開拓連接器市場時，得到的最寶貴的執(zhí)行力經(jīng)驗。光有好的策略，好的方向，到美國去是不夠的，必須還要 有決心。就是說，客戶的要求是100%做到，哪怕上一當(dāng)初你沒有料到的要求。我們有一個非常可愛的團(tuán)隊，大家遇到困難時有決心，不怕困難，一直試驗。你只要給機(jī)會，我們就一次不行，兩次；兩次不行， 三次；最后一定要比對手便宜或者品質(zhì)更好、服務(wù)更好。郭臺

28、銘：肩負(fù)責(zé)任的經(jīng)營層，要以身作則，負(fù)起責(zé)任帶領(lǐng)規(guī)劃管制層和執(zhí)行層去執(zhí)行目標(biāo)。任何執(zhí)行層的人有困難、做不到，經(jīng) 營層的人和規(guī)劃管制層的人都會跟他們一起做。我們很重視這一點，要求親自參與，每一個高階主管都必須跟執(zhí)行層同仁共同作業(yè)。比 如說我們開發(fā)產(chǎn)品與生產(chǎn)，都是由各方案的組織會議推動，每個項目組織都由高階主管來帶領(lǐng)。最重要的是，用有經(jīng)驗、有能力的上面 的人來負(fù)起責(zé)任。我覺得這上很重要的一個文化：責(zé)任應(yīng)該由上級來扛。在我們公司，品質(zhì)的執(zhí)行力如果發(fā)生任何抱怨，要由上到下負(fù)責(zé)，不是由下到上。如果連續(xù)發(fā)生品質(zhì)問題，我們事業(yè)處的主管要 罰站，在同仁面前受罰。大家為了面子，就不能讓品質(zhì)走樣。今天如果老師出現(xiàn)問

29、題，我們一定罰校長，不會罰老師，這樣子來激勵大 家。員工會想，今天我如果做不好，上面的人要幫我背責(zé)任，所以我要想辦法做好。如果不會做，上面的人會跟我一起做。我們的執(zhí)行力做法很清楚。第一，分層負(fù)責(zé)；第二，由上面帶領(lǐng)下屬實際執(zhí)行；第三，數(shù)字管理。其實，到現(xiàn)在我都沒有固定的辦公桌，哪個單位需要監(jiān)督，我就搬過去。為了提升技術(shù)水準(zhǔn)，我曾經(jīng)將辦公桌放在沖壓生產(chǎn)廠領(lǐng) 班的桌子隔壁，監(jiān)督指導(dǎo)，我跟他們一起改善。我的會議廳就在領(lǐng)班的辦公室，用木板隔出一小空間。這樣運作了6個月，我們將沖壓 技術(shù)提升至國際水準(zhǔn)。所以我說，上行下效，就是鴻海文化。執(zhí)行力要從高層做起，從自己做起。上面這樣做，底下同仁就會跟著做。關(guān)談授

30、權(quán)未必有用。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做， 底下照著做，就是如此。目標(biāo)與結(jié)果間“缺失的一環(huán)”管理咨詢的致命傷與解決之道的探索只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€ 組織的實際行動，是一個相當(dāng)漫長而有曲折的過程。這里面有預(yù)測的回報，更有突如其來的風(fēng)險。管理咨詢風(fēng)行天下，但除了給企業(yè)做做智囊，顧問尚可之外，真正對企業(yè)進(jìn)行徹底改造終獲成功的案例寥寥無幾，失敗者卻多如 牛毛。享有盛譽(yù)的全球最大管理咨詢公司麥肯錫來到中國，幾年之后收獲的卻是一連串的尷尬。我們不得不追究一個問題，那就是，麥肯錫在中國為何屢屢以失敗告終？一、生搬硬套，難

31、以切合實際。譬如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨管理環(huán)節(jié)的實際特點時，就 直接將他們在歐美操作百貨零售公司咨詢項目的管理軟件克隆過來。結(jié)果與王府井格格不入，難以實施。二、戰(zhàn)略過于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過于“理想化”。在為樂百氏的咨詢中，這種“理論化”和“理想化”的特征，就表現(xiàn) 得尤其明顯。麥肯錫做的“樂百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書”的核心觀點是，“造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者”。麥肯錫通 過極其詳盡和具有說服力的論證，明確地告訴樂百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場才是正確的方向。”“進(jìn)入碳酸飲 料市場沒有出路?！庇谑牵敖袢湛蓸贰碧ニ栏怪?。而就在樂百氏大舉進(jìn)軍非碳酸飲料市場的同時，樂百氏的老對手娃哈哈

32、，以“中國人自己的可樂”的強(qiáng)大廣告聲音和巨額投入，進(jìn) 入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸贰?。而樂百氏的茶飲料卻并沒有象麥肯錫在“藍(lán)皮書”中預(yù)計的那樣“一炮打響”。于是，1998年也就成為了樂百氏的“災(zāi)年”，當(dāng)年樂百氏的市場增長速度從前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。顯而易見，麥肯 錫未能實事求是得對中國的商業(yè)環(huán)境做正確的估計，這是其本身執(zhí)行不力。三、過分相信下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱。在為康佳的咨詢中，由于對康佳的企業(yè)情況缺乏足夠的了 解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來形成的企業(yè)文化和考核尺度產(chǎn)生沖突，一些足以推動企業(yè)“核心 生意”的部門和人員，因為考評標(biāo)準(zhǔn)過于

33、僵化，導(dǎo)致積極性反而較以前減退。而在組織構(gòu)架上的建議，是把康佳當(dāng)時的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理，實行事業(yè)部制，使經(jīng) 營管理中心下移。但是，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展計劃、更新管理工具，自行實施市場計劃，結(jié)果不但 上下脫節(jié)，就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。同樣，麥肯錫為實達(dá)集團(tuán)進(jìn)行的咨詢也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實達(dá)由個人權(quán)利式管理向程序化管理轉(zhuǎn)變，與公司原 有的管理方式和決策管理有根本性沖突。我們認(rèn)為，麥肯錫的咨詢文本應(yīng)該是相當(dāng)優(yōu)秀的。但問題是：1.它所服務(wù)的企業(yè)是否建立起了一種執(zhí)行文化，改革是否得到大多數(shù) 人的認(rèn)同，是否上面一

34、聲令下，企業(yè)各階層就能不折不扣地堅決執(zhí)行到底？ 2.那個“不為人知的鴻溝”一一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望取得的目標(biāo)， 和企業(yè)實現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之間，是否有著不可逾越的差距？這是企業(yè)本身的素質(zhì)問題。3.麥肯錫在具體的咨詢過程中，本身缺乏執(zhí)行 力。最關(guān)鍵的是，中國企業(yè)的改革只要傷筋動骨，就不會被好好地執(zhí)行。優(yōu)秀如聯(lián)想這樣的企業(yè)，在進(jìn)行ERP改造時還差點胎死腹中， 那么普通企業(yè)脫胎換骨式的改革，失敗的可能性必然大于成功的可能性。那么，改革的目標(biāo)與結(jié)果之間，企業(yè)究竟該怎樣去執(zhí)行？柳傳志認(rèn)為，此時企業(yè)必須遵循的一個指導(dǎo)性原則是“拐大彎”。也就是在企業(yè)運營過程中對重大問題的解決要打足提前量，及早 進(jìn)行預(yù)期設(shè)計、準(zhǔn)備防

35、范措施，而不能事到臨頭再踩剎車，拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才能穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力就會較 小，企業(yè)的振蕩和損失才會降到最底程度。另外，在具體運營問題的處理過程中，要學(xué)會“擰螺絲”，就像用4顆螺絲釘來固定一個平 面一樣，不能先擰緊了一個螺絲再去擰其它4顆，要循序漸進(jìn)，每一顆螺絲擰幾環(huán)，輪番進(jìn)行，在不斷的平衡過程中，最終將螺絲全部 擰緊。這樣 的處理方式才會及時發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠郑瑢崿F(xiàn)最終的成 功。當(dāng)今時代，每個人都在討論變革。不斷有人在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織之類的理念。 但如果不能采取有效

36、方法將其變?yōu)楝F(xiàn)實，再宏偉的理念也無濟(jì)于事，再多的學(xué)習(xí)也無法帶來實際的價值，再誘人的變革最終只會落得胎 死腹中。而且，你的組織還會向著更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會吸干組織中每個人的能量，而不斷的失敗則會毀了整個組織。實達(dá)的慘敗就是例子。所以執(zhí)行必須以現(xiàn)實為基礎(chǔ)一一這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的、有效的執(zhí)行工作。你的企業(yè)中有沒有農(nóng)夫的影子個農(nóng)夫和他的三心兩意的故事人們不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。所以三流的點子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn) 比一流的點子加三流的執(zhí)行力更好。有一個農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，但個他走到40號田地時，卻發(fā)現(xiàn)

37、耕耘機(jī)沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然 想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯 田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時候，看見一只生病的雞躺在地上這樣來來回回跑了幾趟， 這個農(nóng)夫從早上一直到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒有耕。最后什么事也沒有做好。相信在現(xiàn)實生活里，有很多人跟故事中的農(nóng)夫一樣沒有定性，常常很難把一件重要的事情完成，這個致命傷就是缺乏“執(zhí)行力”。 如果把這個農(nóng)莊比做一個企業(yè)，農(nóng)夫不能對如何解決企業(yè)里的種種問題事先做統(tǒng)籌安排，不能確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順

38、序， 即沒有良好的流程設(shè)計，只顧手忙腳亂地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。顯然，作為戰(zhàn)略決策者，農(nóng)夫是缺乏執(zhí)行力的，他的企業(yè)就必然沒有競 爭力；同時，作為執(zhí)行者，他沒有定力，沒有為完成一個任務(wù)必須堅定不移的決心，而是三心二意，最終一事無成。雖然故事有些夸張，但只要仔細(xì)對照，你就能發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)中，或多或少都有農(nóng)夫的影子。在這個故事中我們還可以看到，戰(zhàn)略的錯誤必然導(dǎo)致公司失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司能夠成功，這時執(zhí)行成為公司成敗最 關(guān)鍵的因素，因為只有執(zhí)行力才是真正直接對解雇哦產(chǎn)生作用的力量。但在現(xiàn)實中，幾乎所有人都把執(zhí)行視為理所當(dāng)然，不作研究，卻 不知執(zhí)行本身也是一中學(xué)問。可以這樣說，執(zhí)行大概是企業(yè)

39、管理學(xué)中最大的黑洞，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本運營、預(yù)算等方面的 書籍充斥各個書店，可謂汗牛充棟?？墒?，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被忽視?，F(xiàn)在，管理學(xué)院培養(yǎng)往往是一大堆高談闊論，坐而論 道之熱，他們可以當(dāng)很好的官僚，然而要當(dāng)高級經(jīng)理，僅是思想者并不夠，還要是能做事的實干家。有一句話我們必須永遠(yuǎn)牢記：“人們不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式?！蓖瑫r， 注重執(zhí)行的公司，它的變更速度通常會快過其它公司，因為它更接近實際情況。所以我們要說的是：重要的是向著目標(biāo)立即行動起來。阿里巴巴的馬云和全球頂級風(fēng)險投資商孫正義都不約而同地認(rèn)為：三流的點

40、 子加上一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點子加上三流的執(zhí)行力更好。任何事情算得再好，不如現(xiàn)在卷起衣袖開始做，重要的是在執(zhí)行過程中，遇見一個困難解決一個困難，堅定決心，堅持不懈地做下 去，最終總能達(dá)到目的地。這個時代成功的企業(yè)家們，有誰不是這樣做出來的呢？正如把信送給加利亞中的那個偉大的羅文上尉，他知道只要自己的方向是正確的，“那么，現(xiàn)在就行動吧”！“愛打拼的人”的天堂沒有什么比意志更重要，沒有什么比信念更重要。對許多人而言，這句話有著千鈞分量；但對許多生意場上取得成功的人而言，這句文謅謅的格言卻沒有什么意義。他們不必知道 什么是意志，也不需要時刻警惕自己堅持信念，他們只是認(rèn)準(zhǔn)一個普普通通的賺錢目標(biāo)，

41、然后為這個目標(biāo)去吃苦、勞作，去奔走、吆喝， 去精打細(xì)算、早出晚歸，去干那些只有他們愿意干的事。從數(shù)量而言，這個社會上的大多數(shù)成功者，就是這些文化水平并不高，處于社會中底層的人們，他們之所以成功，是因為他們自 覺不自覺地進(jìn)行著一項最有效的活動執(zhí)行。他們有一個最大的特點：“無知者無畏”一一只要他們在不斷地努力地干，他們就成功！看看那些提籃挎包當(dāng)街叫賣的小攤小販們，我們認(rèn)為他們就是優(yōu)秀的執(zhí)行者；看看街邊餐館小店忙里忙外吆喝張羅的小老板們， 他們也是優(yōu)秀的執(zhí)行者；看看那些裝修公司的小老板、項目經(jīng)理們，他們每天跑十多個工地，每天與十多個客戶洽談，還要分散在各處 的裝飾市場購買材料，他們是什么樣的人？僅僅

42、識得大字算得加減乘除而已，但是，毫無疑問，他具有最優(yōu)秀的執(zhí)行力。還有一個最經(jīng)典的例子，為什么安利的產(chǎn)品賣得好？因為一旦進(jìn)入安利，所有人都會被激發(fā)出一種前所未有的激情，這種激情制 造了一種氛圍，制造了一種相互促進(jìn)、相互鼓勵和相互示范、充滿朝氣的“場”，人在其中，必然熱血澎湃、躍躍欲試，爆發(fā)出一種空 前的行動力。如果說美國軍隊的執(zhí)行力全球最優(yōu)，那是因為他們有最先進(jìn)的科技和最嚴(yán)明的紀(jì)律；而安利員工的執(zhí)行力如果堪稱全球最優(yōu)，那 是因為他們有讓人快速實現(xiàn)財富夢想的最令人激動的激勵措施。是的，最優(yōu)秀的人是想方設(shè)法完成任務(wù)的人，最優(yōu)秀的人是不達(dá)目的誓不罷休的人，最優(yōu)秀的人是“為了一個簡單而堅定的想法， 不斷

43、重復(fù)，最終使之成為現(xiàn)實”的人，這就是一個有成效的商人（或商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者）最不為人知卻最重要的技能。而那些成天將意志、信念掛在嘴邊的人，往往只會紙上談兵，他們不敢面對現(xiàn)實的殘酷，他們在逆境中退縮，他們謹(jǐn)小慎微而游 移不定。毫無疑問，這樣的人，永遠(yuǎn)不會取得成功一一他們連成功執(zhí)行最基本的健康心態(tài)都不具備！是的，這個社會不歧視弱者。但這個社會絕不給自甘可憐的懦夫以任何機(jī)會。這個社會是“愛打拼的人”的天堂。什么是機(jī)會？機(jī)會就是立即去干你想干的事！只要你像那些街邊為生存而戰(zhàn)斗的小攤小販一樣執(zhí)著，只要你像那些萬眾一心的安 利員工一樣充滿斗志一一只要你不斷奔跑在路上。機(jī)會就是將你手里正在做的這件事，堅決、徹底地做

44、到最好，絕不言敗，絕不放棄！從健康的執(zhí)行心態(tài)出發(fā)態(tài)度決定一切溫州商人的快速反映前溫州市委書記董朝林認(rèn)為：“溫州人看到有生意可賺，第二天就弄臺機(jī)器先干起來，機(jī)器可以放在家里或朋友的倉庫里，行 了，再蓋廠房，大了才請管理人員，這要是在其他地方，半年也論證不下來。”1992年金秋，上海街頭梧桐葉黃了，誘人的糖炒板栗子滿城飄香。某晚，酒足飯飽后，長住上海大方飯店的溫州樂清五金機(jī) 械廠朱廠長逛街去了，他把這種消閑稱為“跑信息”，或者說“撿鈔票”。拐出延安東路就是熱鬧非凡的大世界，一家食品店門口排長隊 買糖炒栗子的人們引起了朱職業(yè)性的條件反射。這些年來，朱悟出了一條發(fā)財真理：“凡是人群密集的地方，一定有財

45、神爺在微笑。”朱開始仔細(xì)地觀察，他發(fā)現(xiàn)急于嘗鮮的上海人買了糖炒栗子后，都急候似的咬著，剝著吃，而常常又把栗子內(nèi)核弄得四分五裂， 一副狼狽相?！澳懿荒芨銈€剝栗器？” “信息發(fā)生器”在朱的大腦里啟動了。他迅速畫出了剝栗器的草圖，材料用鍍鋅鐵皮，成本每只0.15 元，出廠價0.30元10分鐘后，朱推開了商店經(jīng)理室的大門。經(jīng)理認(rèn)為，這是一項發(fā)明，顧客肯定歡迎，不過，上市要越早越好， 兩個月夠不夠？朱笑了：兩個月？我一個星期后就送上門。經(jīng)理不相信：這審批，核價什么的，沒兩個月怎么行呢？當(dāng)晚，傳真將剝栗器草圖傳回了朱在溫州家鄉(xiāng)的工廠，一副模具兩個小時就出來了，沖床開始運轉(zhuǎn)。3天后，一卡車剝栗器涌 進(jìn)了大上

46、海，大大小小商店門口的糖炒栗子攤主成了朱的經(jīng)銷商。朱得意地說，這一個小小的類似于汽車瓶蓋的剝栗器至少創(chuàng)造了 4萬元利潤?！耙坏┠惝a(chǎn)生了了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會使之變成現(xiàn)實?！边@是美國GE前總裁杰克.韋爾奇對如何成 功做出的最好的回答。其實他闡述的是一種心態(tài)。的確如此，心態(tài)是影響行為的重要因素，甚至是影響行為的首要因素。溫州樂清五金廠朱廠長的故事是個非常經(jīng)典、簡潔的執(zhí)行力案例。朱廠長成功的關(guān)鍵在于，他具備了執(zhí)行最基本的要素：好的心 態(tài)和快速反應(yīng)能力。心態(tài)是影響行為的首要因素，是人的心理活動外化為實踐活動的動力源。管理學(xué)上有一句話人人皆知：“態(tài)度決定一切?！逼鋵?， 人與人之

47、間往往只有很小差異，但這種很小的差異卻往往造成巨大的差異，這種小的差異就是態(tài)度的積極與消極，巨大差異則是成功或 失敗。現(xiàn)實中，失敗平庸者居多，主要就敗在心態(tài)和觀念的消極退讓。然而朱廠長的成功，顯然是源于他的熱情，“世界上沒有一件偉 大的事情不是由于熱忱而成功的”。朱廠長的故事告訴人們，首先他有信念，有激情，更重要的是他具備讓信念和激情轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)實產(chǎn)生作用的一種心態(tài)：現(xiàn)實心態(tài)、 逆飛心態(tài)、無過心態(tài)、棄疑心態(tài)和預(yù)啟心態(tài)。他面對現(xiàn)實，實事求是，知道他的努力必須而且只能沖著一個目標(biāo)而去：解決或滿足現(xiàn)實生活中人們需求，舍此無它?，F(xiàn)實中人 們常常面對著種種困難，也就是面臨著一個著名的“斯托克代爾悖論”的考

48、驗一一“堅持你一定會成功的信念，同時要面對現(xiàn)實中最殘 忍的事實，無論有多大的困難，無論它們是什么”一一這是越南戰(zhàn)爭期間，一個美軍上將在越南監(jiān)獄中帶領(lǐng)其他美國人，與越南人艱苦 斗爭了8年最后成功活了出來，并成為美國英雄的惟一理由。他是一個監(jiān)獄斗爭的成功者，他的故事在今天廣為流傳。顯然，斯托克代爾絕不回避被嚴(yán)刑銬打甚至是失去生命的最殘酷的現(xiàn)實，他勇敢地面對這一切。但現(xiàn)實中大多數(shù)企業(yè)的員工卻盡 量避免和掩蓋現(xiàn)實，這就是人們常說的“報喜不報憂”（政客行徑），因為實事求是的態(tài)度，往往使生活變得更殘酷，尤其是涉及利益之 時，有些領(lǐng)導(dǎo)人喜歡太平而不喜歡冒險，因此沒有員工愿意打開潘多拉的盒子，而是盡量掩蓋錯誤

49、，或者拖延時間以期在將來再去尋找 新的解決方案。這無疑猶如自欺欺人的“皇帝的新衣”。而朱廠長的成功，卻說明了一點：尊重事實，你必然不別人更快地獲得成功。另外有一個真理：“成功者所犯的錯誤比失敗者多得多，但你不能因為失敗多而放棄?！币驗槌晒φ哂肋h(yuǎn)在不斷嘗試，而失敗者總 是退縮、逃避。最終的失敗者似乎從不犯錯誤，而最終的成功者似乎總是在犯錯誤。因此，亨利.福特的一句話我們應(yīng)該永遠(yuǎn)牢記：“當(dāng) 一切似乎都不順利的時候，請記住一一飛機(jī)是逆風(fēng)而起的，而不是順風(fēng)而起。”在這一案例中，朱廠長的表現(xiàn)則符合了成功者的一種基 本心態(tài)：逆飛心態(tài)一一勇于去嘗試有困難的事情。其實，困難是一種催化劑，如果你不斷面臨困難，那

50、是因為你在不斷地進(jìn)步。的確， 人生就是在困難中不斷前進(jìn)一一從這一意義上說，“真正的敵人是自己”，只要你去做你感到畏懼的事情，畏懼就一定會消失，你就一定 會成功。最重要的是朱廠長有一種預(yù)啟心態(tài)，他遵照了這樣一句話：“不要等到所有綠燈都亮了行動” 一一他看到上海人剝板栗有困難， 就在別人都還沒有發(fā)現(xiàn)這一商機(jī)之時，搶先、立即用最快的速度去解決人們的困難。如果等到所有燈都變綠才行動，那么你將失去所有 機(jī)會一一這是速度和磨練的高度結(jié)合。市場中的企業(yè)就像田徑場上的運動員，發(fā)令槍響之前有動作會違規(guī)，但等槍響之后再起跑就晚了，只有恰倒好處地起跑才能獲得啟 動的成功.張瑞敏把這種與市場同步啟動的思想比作“打飛靶

51、”。他說，20世紀(jì)4050年代美國人靠打固定靶謀取了世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位， 即瞄準(zhǔn)固定的市場、組織生產(chǎn)、降低成本、提高效率；到了 60年代，日本崛起，他們把市場細(xì)分，猶如射擊中打游動靶，產(chǎn)品跟著市 場轉(zhuǎn)，為自己創(chuàng)造新的機(jī)會；現(xiàn)在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，瞄準(zhǔn)市場如同打飛靶，需要有超前性，要有提前的膽量。這就是創(chuàng)新，微軟的成 功是這樣，朱廠長的成功也是這樣。扮演有力的執(zhí)行角色角色即定位一個人在執(zhí)行過程中的角色認(rèn)知十分重要，執(zhí)行者扮演了正確的執(zhí)行角色，執(zhí)行才能成功；否則，即使執(zhí)行者的崗位責(zé)任是清楚的， 甚至在崗的人在考核中完成了自己的職責(zé)，仍然會導(dǎo)致執(zhí)行乏力，甚至是失敗。從最高管理者到最高執(zhí)行者。如果仔細(xì)觀

52、察那些長盛不衰的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)它們的領(lǐng)導(dǎo)者都非常重視人員的選拔，杰克韋爾奇說： “管得少，就是管得好?！比绾尾拍芄艿糜稚儆趾?？用人是關(guān)鍵，因此優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人每年都把大量的精力花費在干部的選拔上。這是管 理者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，但因為其無法在短期內(nèi)取得效果，而被大量的企業(yè)忽視。除了選人，對項目的追蹤跟進(jìn)是最高領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行能力的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)自己所制定的計 劃，因為跟進(jìn)能夠暴露出計劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動來協(xié)調(diào)整個組織的工作進(jìn)展。此時你一定要制定一份清晰的跟進(jìn)計劃：目標(biāo)是什么？誰負(fù)責(zé)這項任務(wù)？什么時候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？

53、 下一次項目進(jìn)度討論什么時候進(jìn)行？通過何種方式進(jìn)行？將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進(jìn)行徹底跟進(jìn)直到其最終滲透到 整個組織生命當(dāng)中，就千萬不要批準(zhǔn)這個項目。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，而且能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才，杰克.韋爾奇認(rèn)為：“如果我們讓員工成長，就鼓勵 他們的自信心，賦予他們更多的責(zé)任，如果我們將他們最好的想法加以利用，那么我們就有了贏得競爭的機(jī)會?！贝藭r，領(lǐng)導(dǎo)者就像一 個火車頭，他把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導(dǎo)的好機(jī)會，把每一件托付給下屬的事當(dāng)作鍛煉下屬的機(jī)會，把下屬的每一次進(jìn) 步當(dāng)作自己的進(jìn)步。請記住，你的下屬就是你的“替身”，他的能耐越強(qiáng)表明你的能耐就更

54、強(qiáng)，表明你的執(zhí)行力也就越強(qiáng)！除了對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：一、啟發(fā)下屬認(rèn)識到自己角色的重要性；二、告訴下屬工作的目的是什么；三、 讓下屬知道你對他的期望；四、及時告訴下屬他做得如何。只這樣你的監(jiān)督和檢查才能順利進(jìn)行。中層管理者就是中層執(zhí)行者。如果把一個企業(yè)比作一個人，老板就是腦袋，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大 腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。作為中層執(zhí)行者，一旦周圍同仁和領(lǐng)導(dǎo)從你身上感受到了堅定的力量，他們必須會信任你，你的態(tài)度必然會影響到他人的態(tài)度；反 之如果你被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來

55、，那么執(zhí)行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必須是團(tuán)隊成員和教練， 必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優(yōu)秀的中層干部必須具備以下執(zhí)行能力：一、領(lǐng)悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后為此為目標(biāo)來把握做事的方 向和方法；二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場發(fā)揮，指揮的方法和語氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)等；三、協(xié)調(diào)能力；四、判斷能力; 五、創(chuàng)新能力等。一線直接執(zhí)行人員。一線執(zhí)行人員是項目經(jīng)理、完成任務(wù)的基層指揮者，同時還包括最基層的操作者。它們是完成任務(wù)的人，只要 給了他們恰當(dāng)?shù)闹贫群秃侠砑畲胧?，他們就能成為你工作的支持者和推動者。?zhí)行流程：進(jìn)軍路線圖一理想成功的步驟企

56、業(yè)通過流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)，以及新流程的開發(fā)等。如果戰(zhàn)略流程環(huán)節(jié)出了差錯，那么無論企 業(yè)的執(zhí)行力有多強(qiáng)都是無用功，而且執(zhí)行力越強(qiáng)，可能錯得越遠(yuǎn)。一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃就是你所希望采取的一系列行動，它就像一幅描述清晰的行軍路線圖。而且只有當(dāng)你真正決定采取哪些具體 行動，以及如何將其與公司的人員和運營現(xiàn)實結(jié)合起來的時候，你才能制定出具體的執(zhí)行方案。一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行計劃必須考慮以下問題：（1）外部環(huán)境變化的趨勢如何？決策者應(yīng)該考慮到經(jīng)濟(jì)和人口趨勢、政策變革、技術(shù)更新、競爭對手之間的合作，直到產(chǎn)品需求變化等各方面因素。大家所 面對的環(huán)境都是相同的，而成功者和失敗者之間的主要

57、差別就在于他們感知外部環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時進(jìn)行政策調(diào)整 的能力。（2）公司現(xiàn)有客戶消費偏好如何理解？在分析問題的時候，人們通常是從制造和銷售產(chǎn)品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行為和偏好變化。關(guān)鍵是要了解 那些實際做出購買決策的人以及他們的購買行為。比如說，在大型的工業(yè)公司里，做出購買決策的大多是工程師和采購代表。在 小公司里，CFO （有時甚至是CEO）是主要的采購決策者，因為他們要對公司的現(xiàn)金流保持關(guān)注。（3）公司的商業(yè)規(guī)模如何變化？目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品？還是應(yīng)該將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新的市場，推薦給新的客戶？它是否需要收購其他公司？與競爭 對手

58、相比，它的成本結(jié)構(gòu)如何一一公司準(zhǔn)備采取什么措施來改進(jìn)自己的成本結(jié)構(gòu)？（4）你的競爭對手都是誰？他們的策略和致命軟肋在哪里？古語說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。而戰(zhàn)略制定實際上就是分析競爭對手的過程。在某些情況下，新的競爭對手突然出現(xiàn)一一它 們往往能夠?qū)蛻粜纬筛蟮奈?，但是很多企業(yè)都沒有意識到。還有些人的問題恰恰相反一一由于沒有正確地分析形勢， 他們過高地估計了對手，并因此喪失了了寶貴的市場機(jī)遇。因此，要充分研究競爭對手，特別是研究他們的核心競爭力和軟助。 下面一些問題值得注意：我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻擋在它的客戶門外？競爭對手的銷售力量如何？我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的

59、市場份額？在我們推出新產(chǎn)品后，他們將采取什么應(yīng)對措施？我們對這些競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？我們對最強(qiáng)的競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少？對我們來說，這意味著什么？競爭對手可能會采取哪些并購行為來應(yīng)對競爭？競爭對手是否會組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動向我們發(fā)起攻擊？競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競爭力量對比？（5）你的企業(yè)能否執(zhí)行這項戰(zhàn)略？有很多企業(yè)失敗的原因就在于它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有對自己企業(yè)的執(zhí)行能力做出符合實際的評估。如果你是一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者， 你就一定對要對自己組織的執(zhí)行能力有著切實的了解。但事情還沒有完，你還需要注意聆聽客戶和供應(yīng)商的意見。要求公司的所 有領(lǐng)導(dǎo)者都養(yǎng)成這種習(xí)慣，并要求及時對

60、聽到的信息進(jìn)行總結(jié)。（6）你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問題？（7）你的企業(yè)執(zhí)行該計劃的能力如何？在這個問題上，人員流程和戰(zhàn)略流程之間的連接就顯得至關(guān)重要了。他們需要問自己這樣一些問題：我們是否擁有必要的銷售團(tuán)隊和銷售工程師來占領(lǐng)新的市場空間？這時你就會意識到自己可能需要聘請新的銷售人員, 并就新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力以及判斷戰(zhàn)略實施過程中的階段性標(biāo)準(zhǔn)等問題進(jìn)行深入討論。我們是否對技術(shù)本身及技術(shù)變遷的趨勢有著足夠的了解？我們的成本結(jié)構(gòu)是否允許我們在保證利潤的情況下與對手競爭？（8）著一戰(zhàn)略是否具有極強(qiáng)的針對性？當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備通過擴(kuò)大產(chǎn)品范圍的方式來實現(xiàn)利潤增長的時候，它們經(jīng)常會遇到的一個問題就是進(jìn)