智能晾衣架公司生產(chǎn)作業(yè)計劃

1、第一章公司概況4、公司基本信息4智能晾衣架公司生產(chǎn)作業(yè)方案XXX投資管理公司名目160多款經(jīng)認定的智能家電（居）產(chǎn)品。（六）自主創(chuàng)新力量有所提升“十三五”時期，我省圍繞智能家電（居）產(chǎn)業(yè)布局不斷加強“研、檢、設、產(chǎn)”四方面建設的創(chuàng)新支持。目前，我省擁有合肥、滁州2個國家級新型工 業(yè)化示范基地，擁有國家級企業(yè)技術中心4家，省級企 業(yè)技術中心21家；擁有國家 家電產(chǎn)品質量監(jiān)督檢驗（合肥）中心、中國家用電器爭辯院安徽分院2家國家級檢驗 檢測平臺；擁有長虹美菱、榮事達、惠而浦3家國家級工業(yè)設計中心，16家省級工業(yè) 設計中心，為我省家電產(chǎn)業(yè)工業(yè)設計創(chuàng)新供應了強大支持；擁有國家級智能工廠1 家，省級智能工

2、廠6家，省級數(shù)字化車間10家；9家家電企業(yè)進入 安徽省創(chuàng)造專利百 強。（七）節(jié)能減排成效顯著“十三五”時期，家電行業(yè)節(jié)能減排、環(huán)境保護工作成效顯著。截至目前，我省主持(參與)家電產(chǎn)品國家能效標準2個，涉及冰箱、空調、洗衣機、儲水式電熱 水器等產(chǎn)品。目前共有12種家電產(chǎn)品實施了能效標識制度，我省共有100多款產(chǎn)品 入選國家“能效之星”產(chǎn)品，我 省局部家電產(chǎn)品能效水平已到達國際先進水平，如 200升左右的冰箱 能耗水平從2010年平均日耗電量0.5kWh左右降低到2020年的 0.3kWh左右。我省6家廢棄電器電子產(chǎn)品回收拆解企業(yè)規(guī)范拆解處理 數(shù)量近億臺。三、必要性分析(-)現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司

3、業(yè)務進展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品 銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。估計將來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增 長。隨著業(yè)務進展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩 解產(chǎn)能缺乏問題。通過本次工程的建設，公司將有效克服產(chǎn)能缺乏對公司進展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎0（二）公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公 司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn) 品質量水平提升到

4、同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的機敏性和適應性，契合關鍵零部 件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先 地位。第三章生產(chǎn)作業(yè)方案一、生產(chǎn)作業(yè)方案概述生產(chǎn)作業(yè)方案是生產(chǎn)方案工作的連續(xù)，是企業(yè)年度生產(chǎn)方案的具體執(zhí)行方案。它依據(jù)年度生產(chǎn)方案規(guī)定的產(chǎn)品品種、數(shù)量及大致的交貨期的要求對每個生產(chǎn)單位 在每個具體時期內(nèi)(季度、周、日、時)的生產(chǎn)任務做出具體規(guī)定，使年度生產(chǎn)方案 得到落實。它是協(xié)調企業(yè)日常生產(chǎn)活動的中心環(huán)節(jié)，具體包括以下幾項內(nèi)容。編制企業(yè)各個層次的作業(yè)方案。它包括產(chǎn)品進度方案、零件進度方案和 車間日程方案。要把企業(yè)全年分季的產(chǎn)品生產(chǎn)方案分解為廠級和車間級的產(chǎn)品與

5、零 部件月度方案，用零部件生產(chǎn)作業(yè)方案作為執(zhí)行性方案，并做出車間日程方案，把 生產(chǎn)任務落實到車間、工段和班組，落實到每臺機床和每個操作者。編制生產(chǎn)預備方案。它包括原材料和外協(xié)件的供應、設備維修、工具預備、技術文件預備、勞動力調配等內(nèi)容。(3)計算負荷率，進行生產(chǎn)任務和生產(chǎn)力量(生產(chǎn)設備、生產(chǎn)面 積等)之間的細致 平衡。這里的平衡不同于生產(chǎn)方案階段的粗力量平衡，它與各項任務在生產(chǎn)設備上加工的先后挨次直接相關，與車間的日程方案直接相關。日常生產(chǎn)的派工、生產(chǎn)、調度、執(zhí)行狀況的統(tǒng)計分析與把握。新型生產(chǎn)管 理方式(如MRPIERPD等，打破了生產(chǎn)方案與作業(yè)方案的某些界限，把二者結合在一 個更大的子系統(tǒng)中

6、。例如，時間周期從日、周到月甚至更長，強調生產(chǎn)作業(yè)方案對生 產(chǎn)方案的反響調整，從抓產(chǎn)品方案到重視零部件投入產(chǎn)出方案的觀念轉變等，使生產(chǎn) 方案與生產(chǎn)作業(yè)方案原有的區(qū)分變得有些模糊了。但是一旦主生產(chǎn)方案確定下來， 制訂嚴格周密的進度方案以保證生產(chǎn)方案實施的這一作用是始終沒有轉變的相比生產(chǎn)方案，生產(chǎn)作業(yè)方案具有以下三個特點。方案期短。生產(chǎn)方案的方案期經(jīng)常表現(xiàn)為季、月，而生產(chǎn)作業(yè)方案具體規(guī)定月、周、日和時的工作任務。方案內(nèi)容具體。生產(chǎn)方案是生產(chǎn)企業(yè)的方案，而生產(chǎn)作業(yè)計劃那么把生產(chǎn)任務落實到車間、工段、班組和工人。方案單位小。生產(chǎn)方案一般只規(guī)定完整產(chǎn)品的生產(chǎn)進度，而生產(chǎn)作業(yè)方案那么具體規(guī)定各零部件，甚至

7、工序的進度支配。要使生產(chǎn)方案規(guī)定的該時期的生產(chǎn)任務在品種、質量、產(chǎn)量和期限方面 得到全面落實。要使各車間、工段、班組和工作地之間的具體生產(chǎn)任務相互協(xié)作緊密連接。(10)要使生產(chǎn)單位的生產(chǎn)任務與生產(chǎn)力量相適應，并能充分利用企業(yè)現(xiàn)有生 產(chǎn)力量。(11 )要使各項生產(chǎn)前的預備工作有切實保證。(12)要有利于縮短生產(chǎn)周期，節(jié)省流淌資金，降低生產(chǎn)本錢，建立正常的生產(chǎn) 和工作秩序，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。二、期量標準期量標準又稱作業(yè)方案標準，是指為加工對象(零件、部件、產(chǎn)品等)在生產(chǎn)期 限和生產(chǎn)數(shù)量方面規(guī)定的標準數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作 業(yè)方案的重要依據(jù)。期量標準中 的“期”就是時期，“量”就是數(shù)量，兩者 之間存在著合

8、理的內(nèi)在聯(lián)系，尋求不同條 件、不同環(huán)境下的內(nèi)在聯(lián)系，找出規(guī)律加以規(guī)范，形成標準，作為依據(jù)去編制生產(chǎn)作 業(yè)方案。(-)大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標準大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有節(jié)拍或節(jié)奏、流泳線的標準工作指示圖表、在 制品定額等。節(jié)拍是指大批量流水線上前后兩個相鄰加 工對象投入或出產(chǎn)的時間間 隔。節(jié)奏是指大批量流水線上前后兩批相 鄰加工對象投入或出產(chǎn)的時間間隔。在制品 定額是指在肯定技術組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的連接所必需的最低限度的在制品儲藏量（二）成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標準成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有批量、生產(chǎn)周期，生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)提前期等。批量是指相同產(chǎn)品或零件一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量

9、。生產(chǎn)周期是指一批 產(chǎn)品或零件從投入到出產(chǎn)的時間間隔。生產(chǎn)間隔期是 指相鄰兩批相同產(chǎn)品或零件投入 的時間間隔或出產(chǎn)的時間間隔。生產(chǎn) 提前期是指產(chǎn)品或零件在各工藝階段投入或出產(chǎn) 時間與成品出產(chǎn)時間相比所要提前的時間。其相互間的關系可以用下式表示：（三）單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標準單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。隨著生產(chǎn)條件和生產(chǎn) 數(shù)量的變化，對期量標準做出修訂。生產(chǎn)作業(yè)方案的編制生產(chǎn)作業(yè)方案通常分為很多層次，如廠級生產(chǎn)作業(yè)方案、車間級 生產(chǎn)作業(yè)方案、 工段生產(chǎn)作業(yè)方案和班組生產(chǎn)作業(yè)方案，甚至到每臺 機床和每個操作者的生產(chǎn)作業(yè)方案。當然，企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)方案可以依據(jù)實際需要而詳略

10、不一。為各車間安排生產(chǎn)任務時必需與生產(chǎn)力量相平衡，并且使各車間的生產(chǎn)任務在時 間上和空間上相互連接，保證按時、按量、配套地完 成生產(chǎn)任務。編制廠級生產(chǎn)作業(yè) 方案分兩個步驟：正確選擇方案單位；確定各車間的生產(chǎn)作業(yè)任務。編制廠級生產(chǎn)作業(yè) 方案的主要任務是：依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)方案，為每個車間正確地規(guī)定每一種在制品（零 件、部件）的出產(chǎn)量和出產(chǎn)期。支配車間生產(chǎn)任務的方法隨車間的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組 織形式而不同，主要有在制品定額法、提前期法、生產(chǎn)周 期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計算法，適用于大批大量生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案編制。大批大量生產(chǎn)條件下，車間分工及相互聯(lián)系穩(wěn)定，車間之間在生產(chǎn)上的聯(lián)

11、系主 要表現(xiàn)在供應一種或少數(shù)幾種半成品的數(shù)量上。只要前車間的半成品能保證后車間加 工的需要和車間之間庫存以及庫存變動的需要，就可以使生產(chǎn)協(xié)調而均衡地進行。在 制品定額 法，就是依據(jù)大批大量生產(chǎn)這一特點，用在制品定額作為調整生產(chǎn)任 務數(shù) 量的標準，以保證車間之間的連接。這種方法是運用預先制定的在制品定額，依據(jù)工 藝反挨次計算方法，調整車間的投入和出產(chǎn)數(shù)量，順次確定各車間的生產(chǎn)任務。（五）提前期法提前期法又稱累計編號法，適用于成批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案編制，是 成批生產(chǎn)作業(yè)方案重要的期量標準之一。成批生產(chǎn)類型企業(yè)生產(chǎn)的品種多，各種產(chǎn)品 輪番生產(chǎn)，因此各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)結存的在 制品的品種和數(shù)量經(jīng)常變

12、化，但其主要產(chǎn)品的 生產(chǎn)間隔期、批量、生產(chǎn)周期都是固定的，這樣就可以接受提前期法來編制生產(chǎn)作業(yè) 方案。二、公司主要財務數(shù)據(jù)4 其次章工程背景分析6一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析6二、產(chǎn)業(yè)進展主要成就7三、必要性分析11第三章生產(chǎn)作業(yè)方案13一、生產(chǎn)作業(yè)方案概述13二、期量標準16三、生產(chǎn)把握的方式22四、生產(chǎn)把握的概念23五、MRP,MRPII 和 ERP25六、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)37第四章法人治理56一、股東權利及義務56二、董事63三、高級管理人員68提前期的原理就是首先解決車間之間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系，然后再把這種時間上的聯(lián)系轉化為數(shù)量上的聯(lián)系。也就是將預先制定的提 前期轉化為提前量，確定各車間

13、 方案期應到達的投入和出產(chǎn)的累計數(shù)，減去方案期前已投入和出產(chǎn)的累計數(shù)，求得車間 方案期應完成的投入和出產(chǎn)數(shù)。提前量二提前期X平均日產(chǎn)量采用提前期法，對生產(chǎn)的產(chǎn)品應實行累計編號，所 以又稱累計編號法。累計編號，是指從年初或從開頭生 產(chǎn)這種產(chǎn)品起，依成品出產(chǎn)的 先后挨次，為每一單位產(chǎn)品編上一個累 計號碼。最先生產(chǎn)的那一單位產(chǎn)品編為1號， 依此類推，累計編號。在同一時間上，產(chǎn)品在某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的累計號數(shù)同成品出產(chǎn) 累計號數(shù)相比，相差的號數(shù)就叫提前量。因此，在同一時間上，越是處于生產(chǎn)完工階段的產(chǎn)品，其編號越??；越是處于生產(chǎn)開頭階段的產(chǎn)品，其編號越大。（六）生產(chǎn)周期法生產(chǎn)周期法適用于單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)

14、的生產(chǎn)作業(yè)方案編制。單件小批生產(chǎn)企業(yè)一般是按訂貨來組織生產(chǎn)，因而生產(chǎn)的數(shù)量和時間 都不穩(wěn)定，所以 不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批 生產(chǎn)類型企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)方案 要解決的主要問題是各車間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系，以保證如期交貨。從這個特點動身， 單件小批生產(chǎn)類型 企業(yè)接受的方法是生產(chǎn)周期法，即用計算生產(chǎn)周期的方法來解決車 間之間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系。接受生產(chǎn)周期法規(guī)定車間的生產(chǎn)任務，就是依據(jù)訂貨合同規(guī)定的交貨期限，為 每一批訂貨編制出產(chǎn)品生產(chǎn)周期進度表，然后依據(jù)備種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期進度表，確定 各車間在方案月份應當投入和出產(chǎn)的訂 貨工程，以及各項訂貨在車間投入和出產(chǎn)的時 間。通過產(chǎn)品投入和

15、出產(chǎn)進度表，就可以保證各車間的連接，協(xié)調各種產(chǎn)品的生產(chǎn)進 度和平衡車間的生產(chǎn)力量。三、生產(chǎn)把握的方式依據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點，常把生產(chǎn)把握方式劃分為以下三種(1)事后把握方式。事后把握是指將本期生產(chǎn)結果與期初所制訂的方案相比較， 找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動中實施控 制的一種方式。它屬于反響把 握，把握的重點是下一期的生產(chǎn)活動。事后把握方式的優(yōu)點是方法簡便、把握工作量 小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后把握的依據(jù)是方 案執(zhí)行后的反響信息，所以要提高把握的質量，需做到以下幾點：具備較完整的統(tǒng) 計資料，方案執(zhí)行狀況的分析要客觀，提出的把握措施要可行。(2)事中把握

16、方式。事中把握是通過獵取作業(yè)現(xiàn)場信息，實時進 行作業(yè)核算，并 把結果與作業(yè)方案有關指標進行比照分析，假設有偏差，準時提出把握措施并實時對生 產(chǎn)活動實施把握的一種方式，以確保生產(chǎn)活動沿著當期的方案目標而開放。這種把握 方式在全面質量管理中得到廣泛應用，把握的重點是當前的生產(chǎn)過程。事中把握方式 的優(yōu)點是實時把握，保證本期方案如期完成。其缺點是把握費用較高，由于事中把 握是以方案執(zhí)行過程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提高把握的質量，應做到以卞幾點：具備完整、精確而實時的統(tǒng)計資料，具有高效的信息處理系統(tǒng)，決策快速、執(zhí)行有力。(3)事前把握方式。事前把握是在本期生產(chǎn)活動開放前，依據(jù)上期生產(chǎn)的實際成 果及對

17、影響本期生產(chǎn)的各種因素所做的猜想，制定出各種把握方案(把握設想)，在生產(chǎn)活動開放之前就進行針對有關影響因素的可能變化而調整 “輸入?yún)?shù)”實行調整把握的一種方式，以確保最終完成方案。它屬于前饋把握，把握的重點是在事前方案與執(zhí)行中有關影響因素的猜想上。四、生產(chǎn)把握的概念生產(chǎn)把握是指為保證生產(chǎn)方案目標的實現(xiàn)，依據(jù)生產(chǎn)方案的要求，對企業(yè)生產(chǎn)活 動全過程的檢查、監(jiān)督、分析偏差和合理調整的系列活動。生產(chǎn)把握有廣義和狹義之 分。廣義的生產(chǎn)把握是指從生產(chǎn)預備開始到進行生產(chǎn)，直至成品出產(chǎn)入庫的全過程的 全面把握。它包括方案 支配、生產(chǎn)進度把握及調度、庫存把握、質量把握、本錢把握 等內(nèi)容。狹義的生產(chǎn)把握主要指的是

18、對生產(chǎn)活動中生產(chǎn)進度的把握，又稱生產(chǎn)作業(yè)把握。生產(chǎn)把握的內(nèi)容很廣泛，涉及生產(chǎn)過程的人、財物等各個 方面。生產(chǎn)把握既要保證生產(chǎn)過程協(xié)調地進行，又要保證以最少的人力和物力完成生產(chǎn)任務，所以它又是一種協(xié)調性和促進性的管理活動，是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個重要組 成局部。生產(chǎn)把握的目的是提高生產(chǎn)管 理的有效性，即通過生產(chǎn)把握使企業(yè)的生產(chǎn)活 動既可在嚴格的方案指 導下進行，滿足品種、質量、數(shù)量和時間進度上的要求，又可 按各種標準來消耗活勞動和物化勞動，以及削減資金占用，加速物資和資金周轉，實現(xiàn)本錢 目標，從而取得良好的經(jīng)濟效益。五、MRP , MRPII 和 ERP(一)物料需求方案(materialrequi

19、rements.planning , MRP )20世紀40年月，為解決庫存把握問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗狀況下物料需求不消滅短缺。20世紀60年月中期，物料需求打破穩(wěn)定 狀態(tài)，計算機系統(tǒng)的應用和快速進展，以及短時間內(nèi)應對大量庫存把握數(shù)據(jù)的簡單運 算，美國國際商業(yè)機器（internationalbusinessimachines , IBM ）公司的約瑟夫奧列基博 士運用計算機技術提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨立需求和相關需求兩 種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫存物料訂貨的新方 法，即物料需求方案法。（二）初期的物料需求方案（MRP）

20、沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力量和選購條件約束，可能由于設備、原料 或工時等緣由無法按方案時間生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP , 20世紀70 年月將選購方案、生產(chǎn)力量方案、車間作業(yè)方案等納入MRP,逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案導出所需相關物料（原材料、零部件、組件等）的 需求量和需求時間。依據(jù)備相關物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料 開頭生產(chǎn)（訂貨）時間。因此物料需求方案較之以往的方案不同之處是基于對將來的需求。2、物料需求方案的結構物料需求方案的主要依據(jù)是主生產(chǎn)方案、物料清單和庫存處理信息三大

21、局部， 它們是物料需求方案的主要輸入信息。主生產(chǎn)方案又稱產(chǎn)品出產(chǎn)方案，它是物料需求 方案的最主要輸人，說明企業(yè)向社會提 供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶訂單、銷售猜想和 備件需求打算的。物料 清單又稱產(chǎn)品結構文件，它反映了產(chǎn)品的組成結構層次及每一 層次下組成局部本身的需求量。主生產(chǎn)方案確定之后，依據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn) 品各種組成局部的需求量，為不同時間生產(chǎn)多少、何種組成局部打下基礎。庫存處理 信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及全部組 成局部的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過MRP處 理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和幫助報 告。主報告是用于庫存和生產(chǎn)把握的最普遍、最主要的報告。幫助

22、報告又稱二次報 告，主要是猜想將來需求、指明呆滯物料和嚴峻偏差物料的報告。關于獨立需求和相關需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場打算其生產(chǎn)量，這種需求量就是獨立需求。而組成 圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量那么由圓珠筆打算，因此它們的需求量就稱為相關需求。但是由于消費者在市場上 可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此 單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產(chǎn)方案表達。（三）制造資源方案1、制造資源方案概述1977年9月，美國有名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣信息納 入MRF的方式，冠以“制造資源方案”的名稱，為了與MRP

23、相區(qū)分，又因表達的是 MRP的連續(xù)和進展，故稱之為MRP11制造資源方案中的制造資源，主要包括人工、 物料、設備、能源、資 金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信 息的有 效集成對企業(yè)內(nèi)的各種資源進行合理調配、充分利用，以形成最有效的生產(chǎn) 力量。2、制造資源方案的結構制造資源方案的結構主要包括三大局部：方案和把握的流程系統(tǒng)、基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。這一結構的特點主要表達在以下五個方面。(1 )方案的一貫性和可行性。MRPI1是方案主導型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，方案從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開。它一個方案為指導原那么，企 業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)方案，執(zhí)行方案前

24、進行生產(chǎn)力量平衡，使方案連貫、有 效、可行。(2)數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會將生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種 信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。(3)動態(tài)的應變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng)要求管理人員根據(jù)傳遞過來的信息 快速做出反響以適應變化的需求。(4)模擬的預見性。MRPI能解決“假如怎樣；將會怎樣”這類預見性的問題，在可預見的時間期限內(nèi)，將呈現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。(5)物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財務子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地表達企業(yè)整體運作狀況，為保證企業(yè)正常運營 打下堅實的基礎。3、制造資源

25、方案(MRPI1 )的應用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的工程，成立工程籌備 組；決策人員生疏并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分 析；最終確立目標、確定實施階段。其次階段，決策工作。它是在前期工作的基礎上，為了更慎重、更可行起見而進 行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因 素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一生疏、統(tǒng)一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓，分析各種管理事項處理 原那么和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調試軟硬件，代表產(chǎn)品模擬運行，并與現(xiàn)行管理方式四

26、、監(jiān)事71 第五章風險風險及應對措施75一、工程風險分析75二、工程風險對策78第六章組織機構及人力資源80一、人力資源配置80二、員工技能培訓81比照，進行必要的調整，形成主生產(chǎn)方案和物料需求方案。其次在此基礎上連續(xù)培 訓，運行力量需求方案、車間作業(yè)及選購作業(yè)。最終再進行培訓，運行本錢會計和各 種模擬功能，完成同財務功能的集成，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的結合和統(tǒng)一,全 面納大MRP11系統(tǒng)運行。（四）企業(yè)資源方案1、企業(yè)資源方案概述企業(yè)資源方案是當今制造業(yè)中最先進的生產(chǎn)管理模式之一，是MRPI1的進一步進 展，它的應用范圍遠遠超越制造業(yè)。企業(yè)資源方案是指建立在信息技術基礎上，以系 統(tǒng)化的管理

27、思想，實現(xiàn)資源合理配置、滿足市場需求；為企業(yè)決策層和員工供應決策 運行手段的管理平 臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購快速擴張、計算機網(wǎng) 絡化深化進展的必定產(chǎn)物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。止匕外，還有以下幾點區(qū)分:DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業(yè)外部，實現(xiàn)完整的面對供應鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，表達對整個供應鏈資源進行管理的思想，管 理范圍明顯擴大。 MRPH主要應用于企業(yè)制造、分銷、財務管理，ERP那么進一步將供應鏈上物 料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理，支持生產(chǎn)保障體系的

28、質量管 理、試驗室管理、設備修理、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強。ERP較之MRP11在適應生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型 生產(chǎn)方式進 展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元 化經(jīng)營需求，表達了精益生 產(chǎn)、靈敏生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用方案及其滾動作用來把握生產(chǎn)過程，更加強 調事中把握；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務及質量反響，突出強調事前把握，使事前把握與事中把握有效結合思 想得以實現(xiàn)。運用ERP可以將經(jīng)營的多企業(yè)、多地區(qū)、多國家聯(lián)系在一起，這是MRP11無法比較的OMRPII主要應用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應用于生產(chǎn)企業(yè)

29、，也可應 用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計算機網(wǎng)絡使用上更為深化，總 之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成局部，這種關系必需明確， 是逐步開放 的，ERP還在連續(xù)進展提升。2、企業(yè)資源方案的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)把握模塊、物流管理模塊、財 務管理模塊和人力資源管理模塊四個局部。(1)生產(chǎn)把握模塊。生產(chǎn)把握模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產(chǎn)流程有機結合，加快生產(chǎn)速度，削減生產(chǎn)過程中材料、半成品的積壓和鋪張。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)方案、物料需求方案、力量需求方 案、生產(chǎn)現(xiàn)場把握、制造標準等。(2)物流管理模塊。物流管理模塊

30、是實現(xiàn)生產(chǎn)運轉的重要條件和保障，它包括分 銷管理、庫存把握和選購管理三個局部。分銷管理主要實現(xiàn)客戶信息管理和服務、銷 售訂單管理、銷售狀況分析和統(tǒng)計。庫存把握主要實現(xiàn)精確反映庫存現(xiàn)狀，依據(jù)生產(chǎn)實際需要有效把握和調整庫存，既要保證生產(chǎn)正常進行，又要千方百計 削減物料庫存，降低資金占用。采購管理主要依據(jù)實際需要，選擇最正確供應商，確定 最合理的選購量和儲藏量，保證準時精確供應物料。(3)財務管理模塊。財務管理模塊是信息的歸納者，在ERP中格外重要。它主 要包括會計核算和財務管理兩局部。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企 業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程和結果。財 務管理主要是對會計核算的結果進行分析

31、，做出 新的猜想、管理和控 制。(4)人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的幫助決策、聘請管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用格外重要。ERP的上述四個模塊相互間聯(lián)系緊密，彼此之間有相應的網(wǎng)絡接口實現(xiàn)互動，可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業(yè)核心競爭力。3、企業(yè)資源方案的運行實施ERP是企業(yè)管理的一項巨大變革，是一個重大的工程工程。它主要包括以下 四個階段。(1)前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實施ERP的調研、分析，回答企 業(yè)是否應當實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、 財力物力等客觀條件以

32、及管理基礎 工作等，反復充分論證后做出可行性報告；確定實 施ERP后，對企業(yè)領導層相關企業(yè)部門領導者及相關主要人員進行培訓，使他們基本 了解和把握ERP的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基礎；這一階段的最終 一項工作是結合實際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應本企業(yè)的進展的ERP軟件。(2)實施預備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP工程領導小組、工程實施小組、工程業(yè)務組，明確分工、工作目 標和具體任務； 作基礎數(shù)據(jù)預備以便錄入；在此基礎上將購置軟件系統(tǒng)進行安裝、調試；將基礎數(shù)據(jù) 錄入，進行軟件原型測試。這些均可在軟件供應商的培訓、指導下進行。(3 )試驗運行及有用化階段。這一階段的

33、主要工作有：模擬運行及逐步過渡到有 用化；完善ERP工作準那么、工作規(guī)程；進行驗收、分步切換運行，這是ERP轉入有用 化的關鍵階段。(4)更新和升級階段。在ERP實施一段時間后，要依據(jù)市場、軟件使用和企業(yè)、 供應鏈相關各方的實際狀況準時進行更新和升級，以不斷保持時效性、先進性。企業(yè)應用ERP應留意以下兩點。首先，肯定要結合企業(yè)實際，因地制宜，依據(jù) 科學進展觀組織實施，這是最關鍵的一條。要抓住機遇，不失時機地應用ERP ,但是絕 不行趕時髦、盲目攀比跟風，否那么會產(chǎn)生巨大的資源鋪張，效果適得其反，影響企業(yè) 管理工作正常進行。其 次，絕不行超越企業(yè)客觀現(xiàn)實，要逐步在人力、物力、財力上 制造條件，只

34、有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓、 全員培訓的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領導需要 被培訓、供應鏈各方需 要被培訓、員工需要被培訓，形成系統(tǒng)培訓局 面。要樂觀引進計算機網(wǎng)絡專業(yè)人員， 使他們既懂計算機技術又生疏專業(yè)管理業(yè)務。六、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創(chuàng)立，是豐田公司的一種獨具特色 的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應時代進展和市場變化趨勢，經(jīng)受了幾十年的探究和完善 后，漸漸形成和進展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流把握、質量管理、本錢把 握、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術與方

35、法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個包涵了多種制造技術和管理技術的綜合技術 體系。豐田生 產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和機敏性的生產(chǎn)管理工具及技 術，更是一種管理理念。它最基本的理念 就是從（顧客的）需求動身，杜絕鋪張任何 一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源。要實現(xiàn)“徹底降低本錢”這一基本目標，就必需杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生 的在制品過量和人員過剩等各種直接鋪張和間接鋪張。假如生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的 柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型 號的產(chǎn)品；能銷售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要也不會有多余的庫存

36、產(chǎn)品了。假如在生產(chǎn)人員的力量方面保證具有足夠的柔 性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或對市場需 求數(shù)量與種類兩 個方面變化的快速適應，是憑借著一個主要手段“準時化生產(chǎn)”來實現(xiàn)的?？梢哉f，“準時化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此 外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化生產(chǎn)”的激發(fā) 下，通過不斷縮小加工批量和削減在制品儲藏，使 生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來， 使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順當進行。具體的思想和手段包括以下六 點。1、準時化和自動化JT生產(chǎn)方式本質是一個拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應了顧 客所需。JIT生 產(chǎn)方式是20世紀50年月初日本

37、豐田汽車公司爭辯和 開頭實施的生產(chǎn)管理方式，也是 一種與整個制造過程相關的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產(chǎn)必要 的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存 到達最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過JT思想的應用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程本 身，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化、改進技術、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消退無效勞動和 鋪張，有效地利用資源，降低本錢，改善質量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和機敏性的生產(chǎn)管理技 術。自動化是豐田準時化生產(chǎn)體系質量保證的重要手段。為了完善準時化生產(chǎn)，生產(chǎn) 過程中依次流往后道工序的零部件必

38、需是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的 質量檢測和把握是極為重 要的。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應當摒棄任何 可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。豐田公司的“自我全數(shù) 檢驗”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷把握的基礎之上。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是一般的“自動化”的意思， 表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動 電鈕，機器就會自動運轉 起來，完成預定的工作。但是，這樣的自開工作機器沒有覺察加工質量創(chuàng)陷的力量， 也不會在消滅加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器消滅錯誤時自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。明顯，這種自動化是不能

39、令人滿足的。豐田公司強調的是jidoka的另一個含義， 即“自動化缺陷把握”，并將它稱為“帶有 人字旁的自動化”或“具有人類推斷力的 自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷把握”，是通過三個主要的技術手段 來實現(xiàn)的，這就是異常狀況下的自動化檢測、特別狀況下的自動化停機、特別狀況下 的自動化報警。2、標準化作業(yè)標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的 標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機床的作業(yè)程序，亦指在標 準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè) 員所擔當?shù)囊幌盗械亩喾N作業(yè)標準化。豐田公司 的標準化作業(yè)主要包 括標準周期時間、標準作業(yè)挨次、標準在制品

40、存量三個內(nèi)容，它 們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。依據(jù)標準周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單 位制品或完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標準作業(yè)挨次是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作第一章公司概況一、公司基本信息1、公司名稱：XXX投資管理公司2、法定代表人：熊xx3、注冊資本：930萬元4、 統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014597、營業(yè)期限：2014-5-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債

41、表主要數(shù)據(jù)工程2020年12月2019年12月2018年12月業(yè)挨次，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結束 后取下，再傳給另一臺機床的挨 次，這種挨次在作業(yè)員所操作的各種 機床上連續(xù)地遵循著。由于全部的作業(yè)人員都必 需在標準周期時間內(nèi) 完成自己所擔當?shù)娜孔鳂I(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線 上能夠達成生產(chǎn)的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲藏的最低數(shù)量，它應包括仍在 機器上加工的半成品。假如沒有這些數(shù)量的在制品，那 么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機器將 無法同步作業(yè)。但是，應設法盡量削減在制品存量，使之維持在最低水平。本文曲隨風飄落整理匯緬0成僅用王念A學習魚建禁止販賣色苴IB形簽名

42、依據(jù)標準化作業(yè)的要求(通常用標準作業(yè)組合表表示)，全部作業(yè)人員都必需在 標準周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作 業(yè)，并以此為基礎，對作業(yè)人 員進行訓練和對工序進行改善。標準化作業(yè)可以歸納為以下要點。(1)每一個流程都可以看作是一個方案，這個方案將會是每一個工廠人員的目 標。(2 )同一個流程必需用同樣的方式來進行。(3)問題很簡潔被覺察。(4)它是一種保持品質、有效率及平安性高的方式。(5 )可以快速地解決問題。(6)它是由每一個小組或小組長提出的方案，由于他們最了解自身工作內(nèi)容。多技能作業(yè)員(或稱“多面手”)是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)

43、系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工 人能夠進行多種機床的操作，同時負責 多道工序的作業(yè)，如一個工人 要同時會操作車床、銃床和磨床等。一個多技能作業(yè)員依據(jù)標準作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多 種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內(nèi)，巡回1型 生產(chǎn)單元一周，最終返回生 產(chǎn)起點。而各工序的在制品必需在生產(chǎn)作 業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進入下 道工序。這樣，每當一個工 件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單 元。像這樣的 生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點：排解了工序 間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人

44、員之工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動生產(chǎn) 率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準時化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統(tǒng) 營運的工具?？窗骞芾恚喍灾?，是對生產(chǎn)過程中各道工序生產(chǎn)活動進行把握的信 息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透亮塑料 袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明白后道工序應領取物料的數(shù)量等信 息，生產(chǎn)看板那么顯示 著前道工序應生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉 動式”方 式把握著整個生產(chǎn)過程，看板將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等 有關 的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)

45、結為一個有機的整 體。實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化 等。假如不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應有的作用，從而難以實現(xiàn)豐 田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場改善活動豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產(chǎn)體系的最 為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準 時化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全 體人員參與的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強大生 命力的源泉，也是豐田準時化生產(chǎn)方式的牢固基石。豐田公司的閱歷說明，提高質量、 降低本錢保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時， 不斷的現(xiàn)場改

46、善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應當在運行過程中得到不斷 完善；人的不斷自我完善是通過不斷學習來實現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應當 依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制來實現(xiàn)。豐田準時化生產(chǎn)方式正是具備了 這樣一種獨特的動態(tài)自我完善機制。建立動態(tài)自我完善機制。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問 題、暴露院患”，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問題 提出改善的設想和措施， 消退問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)到達在新的水平上的穩(wěn)定。成立質量管理小組。質量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷 地通過自我

47、啟發(fā)和相互啟發(fā) 來爭辯白決質量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。豐田公司的質量管理小組是公司內(nèi)部 的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、機敏性和持續(xù)性。在這種無拘無束、相互 啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會呈現(xiàn)自己的才智，并把學到的東 西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中，每一個人都能感受到負 有責任和使命的喜悅、受人敬重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同制造了一個心情舒適、布滿生氣活力和期望的工作環(huán)境。合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為制造性思考制度。和 質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極 大地促進了現(xiàn)場改善活動。

48、豐 田公司認為，好產(chǎn)品來自好的設想。因止匕，豐田公司提出了 “好方法，好產(chǎn)品”的口 號，廣泛接受合理化建議制度，激發(fā)全體員工的制造性思考，征求大家的“好方法”， 以改善公司的業(yè)務。(4)改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產(chǎn)方式的牢固基石，而 且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標?！案纳疲俑纳啤笔秦S田 公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而 “改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有 的內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng) 出任豐田公司負責生產(chǎn)和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現(xiàn) 場改善工作的閱歷，歸納了支持“改善，再

49、改善”的六個要領：領導者本身也要從事改善活動領導者要關懷下屬人員的改善活動；不要輕視微缺乏道的改善活動；要容忍改善活動的失??；改善無止境。6、全面質量管理豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強行逐步削減生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在 制品儲藏，從而強制現(xiàn)場改善，強制提高零部件制品的質量。豐田公司從1961年開頭引進了全面質量 管理。豐田生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)系統(tǒng) 中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的生產(chǎn) 質量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必需在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中保 證產(chǎn)品質量，從而要求實行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過程的質量控制和質量保 證，并要求每一道工序必需實行質量的自我檢驗，確保向 下道工序輸送

50、百分之百合格 的零部件制品。明顯，在這種環(huán)境中，避 免消滅不合格的零部件制品的要求就會自然 產(chǎn)生出來，就會自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體 人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質量管理就會自然成為必要。“質量要在本 工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識深 深扎根于 豐田公司，貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田公司正是在這種思想指導 下，以“確保質量”為目 的，在全公司范圍內(nèi)開展了全員參與的質量管理 活動，從而極其有效地保證了豐田生 產(chǎn)的順當實現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管理史上是 格外獨

51、特的，也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但決不能把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理技術，而看板只不過是一種管 理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式把握著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的 總裝配線開頭，依次由后道工序從前道工序”在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部 件”，而前道工序那么“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道 工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉，從而將與取料 和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨 立的工序個體聯(lián)結為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點

52、。(1 )顯示生產(chǎn)以及運送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)量、時間、方法、挨次以 及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向 前道工序追溯，在裝配線將所使用的零 部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領 取?！昂蟮拦ば蝾I取”以及“適時適量生產(chǎn)”就是通過看板來實現(xiàn)的。(2)防止過量生產(chǎn)和過量運送?？窗灞匦枰罁?jù)既定的運送規(guī)章來使用。其中一條規(guī)章是“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送”。依據(jù)這一規(guī)那么，看板數(shù) 量削減，那么生產(chǎn)量也相應削減。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運 用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量運送。(3)進行目視管理的工具?？窗宓牧硪粭l運用規(guī)章是“看

53、板必需在實物上存放 前道工序依據(jù)看板取下的挨次進行生產(chǎn)”。依據(jù)這一規(guī)貝(1，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生 產(chǎn)的優(yōu)先挨次能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作 業(yè)進展狀況、庫存狀況等。(4)改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷削減看板數(shù)量來削減在制品的中 間儲存。一般狀況下，假如在制品庫存較高，即使設備消滅故障、不良品數(shù)目增加也 不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不 易覺察。而依據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規(guī)章，一旦后道工序所需 得不到滿足，就會造成全線停工，由此可馬上使問題暴露，從而必需馬上采取改善 措施來解決問題。這樣通

54、過改善活動不僅解決了問題，也使生產(chǎn)線的“體質”不斷增加，生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標是最終實 現(xiàn)無儲存生資產(chǎn)總額10581.888465.507936.41負債總額4448.523558.823336.39股東權益合計6133.364906.694600.02表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)工程2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入48777.4639021.9736583.10營業(yè)利潤7880.606304.485910.45利潤總額6892.125513.705169.09凈利潤5169.094031.893721.74歸屬于母公司全部者的凈利潤5169.094031.8937

55、21.74產(chǎn)系統(tǒng)，而看板供應了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類似的標 識牌、運送零件小車、工位器具或存件箱上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水 生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張在透亮 塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標 明白后道工序應領取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板那么顯示著前道工序應生產(chǎn)物品的 數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)章為使看板系統(tǒng)有效運行，必需嚴格遵循使用規(guī)章，培訓全體操作人員理解規(guī)章， 并設立肯定的獎懲制度認真貫徹規(guī)章。看板使用規(guī)章主要有以下五

56、點(1 )不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)不合格件是最大鋪張，假如不能準時解決不合格品問題，后道工序就會停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同實行對策，防止再發(fā)生類 似問題。(2)后道工序來取件。轉變生產(chǎn)“供應后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序向前 道工序取件，不能領取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領取工件時須將看板系在裝工件的容器 o(3)只生產(chǎn)后道工序領取的工件數(shù)量。超過看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn)，同時完全按 看板消滅的挨次生產(chǎn)。(4)均衡化生產(chǎn)。假如后道工序在領取工件的時間和數(shù)量方面沒有規(guī)律，波動較 大，前道工序就需按后道工序的最大需求來支配其

57、設備力量和人力，這是很不經(jīng)濟 的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產(chǎn)系統(tǒng)。(5)利用削減看板數(shù)量來提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量來打 算，由于每一塊看板代表著一個標準容器容量的工件，用削減看板數(shù)量、削減標準容 量的方法可降低庫存水平。第四章法人治理一、股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，擔當義務；持有同一種類股份的股東，享 有同等權利，擔當同種義務。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔保、對外投資等事 項的決策有相關規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序 取代公司的決策程序，公司應 依據(jù)公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行

58、履行內(nèi)部審批流 程后由其代表依據(jù)公 司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、 表決與決策。1、公司股東享有以下權利：依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益安排；依法懇求、召集、主持、參與或者委派股東代理人參與股東大會并行使 相應的表決權；對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質詢;依照法律行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉讓,贈與或質押其所持有的股份查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務會計報告；公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參與公司剩余財產(chǎn)的安排；對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；法律、行政法規(guī)、

59、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公 司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后依據(jù)股東的要求予以 供應。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的狀況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權懇求人 民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內(nèi)，懇求人民法院撤 銷。公司依據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或 者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷 變

60、更登記。4、公司股東擔當以下義務：(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；(4)不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當 自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際把握人不得占用或轉移公司資金、資產(chǎn)及其 他資源。假如存在股東占用或轉移公司資金、資產(chǎn)及其他資源狀況的，公司應當扣減該股東所應安排的紅利，以歸還被其占用或者轉移的資 金、資產(chǎn)及其他資源?？毓晒蓶|發(fā)生上述狀 況時