智能浴室柜公司生產(chǎn)作業(yè)控制

1、智能浴室柜公司生產(chǎn)作業(yè)把握名目第一章公司簡介3一、基本信息3二、公司簡介3三、公司主要財務數(shù)據(jù)4其次章工程基本狀況6一、工程概況6二、結(jié)論分析6第三章生產(chǎn)作業(yè)把握10一、生產(chǎn)作業(yè)方案概述10二、期量標準1319三、MRP , MRPII 和 ERP四、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)31第三章生產(chǎn)作業(yè)把握一、生產(chǎn)作業(yè)方案概述生產(chǎn)作業(yè)方案是生產(chǎn)方案工作的連續(xù)，是企業(yè)年度生產(chǎn)方案的具體執(zhí)行 方案。它依據(jù)年度生產(chǎn)方案規(guī)定的產(chǎn)品品種、數(shù)量及大致的交貨期的要求對 每個生產(chǎn)單位在每個具體時期內(nèi)(季度、周、日、時)的生產(chǎn)任務做出具體規(guī) 定，使年度生產(chǎn)方案得到落實。它是協(xié)調(diào)企業(yè)日常生產(chǎn)活動的中心環(huán)節(jié)，具 體包括以下

2、幾項內(nèi)容。(1) 編制企業(yè)各個層次的作業(yè)方案。它包括產(chǎn)品進度方案、零件進度 方案和車間日程方案。要把企業(yè)全年分季的產(chǎn)品生產(chǎn)方案分解為廠級和車間 級的產(chǎn)品與零部件月度方案，用零部件生產(chǎn)作業(yè)方案作為 執(zhí)行性方案，并做 出車間日程方案，把生產(chǎn)任務落實到車間、工段和 班組，落實到每臺機床和 每個操作者。 編制生產(chǎn)預備方案。它包括原材料和外協(xié)件的供應、設備維修、工具 預備、技術(shù)文件預備、勞動力調(diào)配等內(nèi)容。 計算負荷率，進行生產(chǎn)任務和生產(chǎn)力量（生產(chǎn)設備、生產(chǎn)面積等）之間 的細致平衡。這里的平衡不同于生產(chǎn)方案階段的粗力量平衡，它與各項任務在生 產(chǎn)設備上加工的先后挨次直接相關(guān)，與車間的日程方案直接相關(guān)。（4）

3、 日常生產(chǎn)的派工、生產(chǎn)、調(diào)度、執(zhí)行狀況的統(tǒng)計分析與把握。新型生 產(chǎn)管理方式（如MRPIERPD等，打破了生產(chǎn)方案與作業(yè)方案的某些界限，把二者結(jié) 合在一個更大的子系統(tǒng)中。例如，時間周期從日、周到月甚至更長，強調(diào)生產(chǎn)作 業(yè)方案對生產(chǎn)方案的反響調(diào)整，從 抓產(chǎn)品方案到重視零部件投入產(chǎn)出方案的觀 念轉(zhuǎn)變等，使生產(chǎn)方案與生產(chǎn)作業(yè)方案原有的區(qū)分變得有些模糊了。但是一旦主 生產(chǎn)方案確定下來，制訂嚴格周密的進度方案以保證生產(chǎn)方案實施的這一作用 是始終沒有轉(zhuǎn)變的相比生產(chǎn)方案，生產(chǎn)作業(yè)方案具有以下三個特點。 方案期短。生產(chǎn)方案的方案期經(jīng)常表現(xiàn)為季、月，而生產(chǎn)作業(yè)方案具 體規(guī)定月、周、日和時的工作任務。(6)方案內(nèi)容

4、具體。生產(chǎn)方案是生產(chǎn)企業(yè)的方案，而生產(chǎn)作業(yè)計劃那么把生產(chǎn)任務落實到車間、工段、班組和工人。方案單位小。生產(chǎn)方案一般只規(guī)定完整產(chǎn)品的生產(chǎn)進度，而生產(chǎn)作業(yè)方案那么具體規(guī)定各零部件，甚至工序的進度支配。要使生產(chǎn)方案規(guī)定的該時期的生產(chǎn)任務在品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和期限方面得到全面落實。要使各車間、工段、班組和工作地之間的具體生產(chǎn)任務相互協(xié)作緊密連接。(1。)要使生產(chǎn)單位的生產(chǎn)任務與生產(chǎn)力量相適應，并能充分利用企業(yè)現(xiàn)有生 產(chǎn)力量。(11)要使各項生產(chǎn)前的預備工作有切實保證。(12)要有利于縮短生產(chǎn)周期，節(jié)省流淌資金，降低生產(chǎn)本錢，建立正常的生產(chǎn)和工作秩序，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。二、期量標準期量標準又稱作業(yè)方案標準，是

5、指為加工對象(零件、部件、產(chǎn)品等)在生 產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面規(guī)定的標準數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作業(yè)方案的重要依據(jù)。 期量標準中的“期”就是時期，“量”就是數(shù)量，兩者 之間存在著合理的內(nèi)在 聯(lián)系，尋求不同條件、不同環(huán)境下的內(nèi)在聯(lián)系，找出規(guī)律加以規(guī)范，形成標 準，作為依據(jù)去編制生產(chǎn)作業(yè)方案。(-)大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標準大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有節(jié)拍或節(jié)奏、流泳線的標準工作指示圖 表、在制品定額等。節(jié)拍是指大批量流水線上前后兩個相鄰加 工對象投入或出 產(chǎn)的時間間隔。節(jié)奏是指大批量流水線上前后兩批相 鄰加工對象投入或出產(chǎn)的 時間間隔。在制品定額是指在肯定技術(shù)組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的連接所

6、必需的最低限度的在制品儲藏量（二）成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標準成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有批量、生產(chǎn)周期，生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)提前期等。批量是指相同產(chǎn)品或零件一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量。生產(chǎn)周期是 指一批產(chǎn)品或零件從投入到出產(chǎn)的時間間隔。生產(chǎn)間隔期是 指相鄰兩批相同產(chǎn) 品或零件投入的時間間隔或出產(chǎn)的時間間隔。生產(chǎn)提前期是指產(chǎn)品或零件在各 工藝階段投入或出產(chǎn)時間與成品出產(chǎn)時間相比所要提前的時間。其相互間的關(guān) 系可以用下式表示：（三）單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標準單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。隨著生產(chǎn)條件和 生產(chǎn)數(shù)量的變化，對期量標準做出修訂。生產(chǎn)作業(yè)方案的編制生產(chǎn)作業(yè)方案通常分為很多層次，

7、如廠級生產(chǎn)作業(yè)方案、車間級生產(chǎn)作業(yè)方案、工段生產(chǎn)作業(yè)方案和班組生產(chǎn)作業(yè)方案，甚至到每臺機床和每個操作者的生 產(chǎn)作業(yè)方案。當然，企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)方案可以依據(jù)實際需要而詳略不一。為各車間安排生產(chǎn)任務時必需與生產(chǎn)力量相平衡，并且使各車間的生產(chǎn)任 務在時間上和空間上相互連接，保證按時、按量、配套地完成生產(chǎn)任務。編制廠 級生產(chǎn)作業(yè)方案分兩個步驟：正確選擇方案單位；確定各車間的生產(chǎn)作業(yè)任務。 編制廠級生產(chǎn)作業(yè)方案的主要任務是：依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)方案，為每個車間正確地 規(guī)定每一種在制品（零件、部件）的出產(chǎn)量和出產(chǎn)期。支配車間生產(chǎn)任務的方法 隨車間的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式而不同，主要有在制品定額法、提前期法、生

8、產(chǎn)周期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計算法，適用于大批大量生產(chǎn)類型企業(yè)的 生產(chǎn)作業(yè)方案編制。大批大量生產(chǎn)條件下，車間分工及相互聯(lián)系穩(wěn)定，車間之間在生產(chǎn) 上的聯(lián)系主要表現(xiàn)在供應一種或少數(shù)幾種半成品的數(shù)量上。只要前車間的半成 品能保證后車間加工的需要和車間之間庫存以及庫存變動的需要，就可以使生 產(chǎn)協(xié)調(diào)而均衡地進行。在制品定額法，就是依據(jù)大批大量生產(chǎn)這一特點，用在 制品定額作為調(diào)整生產(chǎn)任務數(shù)量的標準，以保證車間之間的連接。這種方法是 運用預先制定的在制品定額，依據(jù)工藝反挨次計算方法，調(diào)整車間的投入和出 產(chǎn)數(shù)量，順次確定各車間的生產(chǎn)任務。（五）提前期法提前期法又稱累計編號法，適用于成批生產(chǎn)

9、類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案編制，是成批生產(chǎn)作業(yè)方案重要的期量標準之一。成批生產(chǎn)類型 企業(yè)生產(chǎn)的品種 多，各種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)，因此各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)存的在制品的品種和數(shù)量經(jīng)常變化，但其主要產(chǎn)品的生產(chǎn)間隔期、批量、生 產(chǎn)周期都是固定的，這樣就可以接受提前期法來編制生產(chǎn)作業(yè)方案。提前期的原理就是首先解決車間之間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系，然后再把這種 時間上的聯(lián)系轉(zhuǎn)化為數(shù)量上的聯(lián)系。也就是將預先制定的提前期轉(zhuǎn)化為提前量， 確定各車間方案期應到達的投入和出產(chǎn)的累計數(shù)，減去方案期前已投入和出產(chǎn)的 累計數(shù)，求得車間方案期應完成的投入 和出產(chǎn)數(shù)。提前量二提前期X平均日產(chǎn)量采用提前期法對生產(chǎn)的產(chǎn)品應實行累計編號 所以又稱累計編

10、號法。累計編號，是指從年初或從開頭生產(chǎn)這種產(chǎn)品起，依成品 出產(chǎn)的先后挨次，為每一單位產(chǎn)品編上一個累計號碼。最先生產(chǎn)的那一單位產(chǎn)品 編為1號，依此類推，累計編號。在同一時間上，產(chǎn)品在某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的累計 號數(shù)同成品出產(chǎn)累計號數(shù)相比，相差的號數(shù)就叫提前量。因此，在同一時間上， 越是處于生產(chǎn)完工階段的產(chǎn)品，其編號越?。辉绞翘幱谏a(chǎn)開頭階段的產(chǎn)品，其編號越 大。（六）生產(chǎn)周期法生產(chǎn)周期法適用于單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案編制。單件小批生產(chǎn)企業(yè)一般是按訂貨來組織生產(chǎn)，因而生產(chǎn)的數(shù)量和時間都不穩(wěn)定， 所以不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)編制生產(chǎn) 作業(yè)方案要解決的主要問題是各

11、車間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系，以保證如期交貨。從 這個特點動身，單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)接受的方法是生產(chǎn)周期法，即用計算生產(chǎn) 周期的方法來解決車間之間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系。接受生產(chǎn)周期法規(guī)定車間的生產(chǎn)任務，就是依據(jù)訂貨合同規(guī)定的交貨期 限，為每一批訂貨編制出產(chǎn)品生產(chǎn)周期進度表，然后依據(jù)備種 產(chǎn)品的生產(chǎn)周期 進度表，確定各車間在方案月份應當投入和出產(chǎn)的訂貨工程，以及各項訂貨在 車間投入和出產(chǎn)的時間。通過產(chǎn)品投入和出 產(chǎn)進度表，就可以保證各車間的連接，協(xié)調(diào)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和平 衡車間的生產(chǎn)力量。三、MRP MRPII 和 ERP(一)物料需求方案(materialrequirements.planning

12、, MRP )20世紀40年月，為解決庫存把握問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能 保證穩(wěn)定均衡消耗狀況下物料需求不消滅短缺。20世紀60年月中期，物料需求 打破穩(wěn)定狀態(tài)，計算機系統(tǒng)的應用和快速進展，以及短時間內(nèi)應對大量庫存把 握數(shù)據(jù)的簡單運算，美國國際商業(yè)機器(internationalbusinessimachines , IBM )公司的約 瑟夫奧列基博士運用計算機技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨 立需求和相關(guān)需求兩種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產(chǎn)生 了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求方案法。(二)初期的物料需求方案(MRP)沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力量和選

13、購條件約束，可能由于設備、原料或工時等緣由無法按方案時間生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP,20五、在制品把握49六、生產(chǎn)進度把握53第四章工程風險分析56一、工程風險分析56二、工程風險對策59第五章SWOT分析說明61 TOC o 1-5 h z 一、優(yōu)勢分析（S） 61二、劣勢分析（W） 62三、機會分析（o ） 63四、威逼分析（T） 65第六章進展規(guī)劃73一、公司進展規(guī)劃73二、保障措施75世紀70年月將選購方案、生產(chǎn)力量方案、車間作業(yè)方案等納入MRP,逐步形成 閉環(huán)式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案導出所需相關(guān)

14、物料（原材料、零部件、組件 等）的需求量和需求時間。依據(jù)備相關(guān)物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料 開頭生產(chǎn)（訂 貨）時間。因此物料需求方案較之以往的方案不同之處是基于對將來的需求。2、物料需求方案的結(jié)構(gòu)物料需求方案的主要依據(jù)是主生產(chǎn)方案、物料清單和庫存處理信息三大部 分，它們是物料需求方案的主要輸入信息。主生產(chǎn)方案又稱產(chǎn)品出產(chǎn)方案，它是物料需求方案的最主要輸人，說明企業(yè)向社會提供的最終產(chǎn) 品數(shù)量是由客戶訂單、銷售猜想和備件需求打算的。物料清單又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文 件，它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下組成局部本身的需求量。主生產(chǎn) 方案確定之后，依據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成局部的需求

15、量，為不同時 間生產(chǎn)多少、何種組成局部打下基礎。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載 產(chǎn)品及全部組成局部的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸 出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和幫助報告。主報告是用于庫存 和生產(chǎn)把握的最普遍、最主要的報告。幫助報告又稱二次報告，主要是猜想將來 需求、指明呆滯物料和嚴峻偏差物料的報告。關(guān)于獨立需求和相關(guān)需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯 組成，圓珠筆作為一個實體可由市場打算其生產(chǎn)量，這種需求量就是獨立需 求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量那么由圓珠筆 打算，因此它們的需求量 就稱為相關(guān)需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯

16、進行更換，一些地 方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由 主生產(chǎn)方案表達。（三）制造資源方案1、制造資源方案概述1977年9月，美國有名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣信 息納入MRF的方式，冠以“制造資源方案”的名稱，為了與MRP相區(qū)分，又因 表達的是MRP的連續(xù)和進展，故稱之為MRP11制造資源方案中的制造資源，主要 包括人工、物料、設備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式 加以表示，通過信息的有效集成對企業(yè)內(nèi)的各種資源進行合理調(diào)配、充分利 用，以形成最有效的生產(chǎn)力量。2、制造資源方案的結(jié)構(gòu)制造資源方案的結(jié)構(gòu)主要包括三大局部：方案和把握的

17、流程系統(tǒng)、基礎數(shù) 據(jù)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點主要表達在以下五個方面。(1)方案的一貫性和可行性。MRPI1是方案主導型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，方案 從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開。它一個方案為指 導原那么，企業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)方案，執(zhí)行方案前進行生產(chǎn)力量平衡， 使方案連貫、有效、可行。(2)數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會將生產(chǎn) 經(jīng)營活動的各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。(3)動態(tài)的應變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根 據(jù)傳遞過來的 信息，快速做出反響以適應變化的需求。(4)模擬的預見性。MRPI能解決“

18、假如怎樣將會怎樣”這類預見性的問題， 在可預見的時間期限內(nèi)，將呈現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。(5)物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財務子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地表達企業(yè)整體運作狀況，為保證企 業(yè)正常運營打下堅實的基礎。3、制造資源方案(MRPI1 )的應用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的工程，成立工程 籌備組；決策人員生疏并理解MRPH的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的 需求分析；最終確立目標、確定實施階段。其次階段，決策工作。它是在前期工作的基礎上，為了更慎重、更可行起 見而進行的決

19、策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充 分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一生疏、統(tǒng)一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓，分析各種管理事項處理原那么和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn)品模擬運行，并與現(xiàn)行管理方式比照，進行必要的調(diào)整，形成主生產(chǎn) 方案和物料 需求方案。其次在此基礎上連續(xù)培訓，運行力量需求方案、車間作業(yè)及選購作 業(yè)。最終再進行培訓，運行本錢會計和各種模擬功能，完成同財務功能的集 成，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)一,全面納大MRP11系統(tǒng)運行。（四）企業(yè)資源方案1、企業(yè)資源方案概述企業(yè)資源方案是當今制造業(yè)中最先進的生產(chǎn)

20、管理模式之一，是MRPI1的進一 步進展，它的應用范圍遠遠超越制造業(yè)。企業(yè)資源方案是指建立在信息技術(shù)基礎 上，以系統(tǒng)化的管理思想，實現(xiàn)資源合理配置、滿足市場需求；為企業(yè)決策層和 員工供應決策運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購快 速擴張、計算機網(wǎng)絡 化深化進展的必定產(chǎn)物。它與MRPD相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更 寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區(qū)分：DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴展到 企業(yè)外部，實現(xiàn)完整的面對供應鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，表達對整個供應鏈資源進行管理的 思想，管理范圍明顯擴大。MRPI1主要應用于

21、企業(yè)制造、分銷、財務管理，ERP那么進一步將供應鏈 上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理，支持生產(chǎn)保障體系 的質(zhì)量管理、試驗室管理、設備修理、備品配件管理等納入其中，使得管理功 能大大加強。ERP較之MRP11在適應生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型 生產(chǎn)方式進 展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營需求，表達了 精益生產(chǎn)、靈敏生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用方案及其滾動作用來把握生產(chǎn)過程，更 加強調(diào)事中把握；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務及 質(zhì)量反響，突出強調(diào)事前把握，使事前把握與事中把握有效結(jié)合思想得以實 現(xiàn)。運用ERP可以將

22、經(jīng)營的多企業(yè)、多地區(qū)、多國家聯(lián)系在一起，這是 MRP11無法比較的OMRPII主要應用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應用于生產(chǎn)企 業(yè)，也可應用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計算機網(wǎng)絡使用上 更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成局部，這種 關(guān)系必需明確，是逐步開放 的，ERP還在連續(xù)進展提升。2、企業(yè)資源方案的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)把握模塊、物流 管理模 塊、財務管理模塊和人力資源管理模塊四個局部。(1)生產(chǎn)把握模塊。生產(chǎn)把握模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產(chǎn)流程有機結(jié)合，加快生產(chǎn)速度，削減生產(chǎn)過程中材料、半成品的積

23、壓和鋪張。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)方案、物料需求方案、力量需 求方案、生產(chǎn)現(xiàn)場把握、制造標準等。物流管理模塊。物流管理模塊是實現(xiàn)生產(chǎn)運轉(zhuǎn)的重要條件和 保障，它包 括分銷管理、庫存把握和選購管理三個局部。分銷管理主要實現(xiàn)客戶信息管理 和服務、銷售訂單管理、銷售狀況分析和統(tǒng)計。庫存把握主要實現(xiàn)精確 反映庫存現(xiàn)狀，依據(jù)生產(chǎn)實際需要有效把握和 調(diào)整庫存，既要保證生產(chǎn)正常進 行，又要千方百計削減物料庫存，降低資金占用。采購管理主要依據(jù)實際需 要，選擇最正確供應商，確定最合理的選購量和儲藏量，保證準時精確 供應物料。(3)財務管理模塊。財務管理模塊是信息的歸納者，在ERP中格外重要。它 主要包括會計核算

24、和財務管理兩局部。會計核算主要記錄、核算、反映和分析 資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程和結(jié)果。財務管理主要是對會計核算的結(jié)果 進行分析，做出新的猜想、管理和控制。人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的幫助決 策、聘請管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用格外 重要。ERP的上述四個模塊相互間聯(lián)系緊密,彼此之間有相應的網(wǎng)絡接口實現(xiàn)互動 可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業(yè)核心競爭 力。3、企業(yè)資源方案的運行實施ERP是企業(yè)管理的一項巨大變革，是一個重大的工程工程。它主要包括 以下四個階段。(1)前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實

25、施ERP的調(diào)研、分析，回 答企業(yè)是否應當實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、 人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎工作等，反復充分論證后做出可行性報 告；確定實施ERP后，對企業(yè)領導層相關(guān)企業(yè)部門領導者及相關(guān)主要人員進行培 訓，使他們基本了解和把握ERP的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基 礎；這一階段的最終一項工作是結(jié)合實際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應本企業(yè)第一章公司簡介一、基本信息I、公司名稱：XX有限責任公司2、法定代表人：余xx3、注冊資本：1300萬元4、 統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011

26、-11-247、營業(yè)期限:2011-11-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、嬴得市場的經(jīng)營理念，秉承以 人為本，始終堅持“服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理 念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的 服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制的進展的ERP軟件。實施預備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP工程領導小組、工程實施小組、工程業(yè)務組，明確分工、工作目標和具體任 務；作基礎數(shù)據(jù)預備以便錄入；在此基礎上將購置軟件系統(tǒng)進行安裝、調(diào)試；將 基礎數(shù)據(jù)錄入

27、進行軟件原型測試這些均可在軟件供應商的培訓|、指導下進行。(3)試驗運行及有用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運行及逐步過渡 到有用化；完善ERP工作準那么、工作規(guī)程；進行驗收、分步切換運行，這是ERP 轉(zhuǎn)入有用化的關(guān)鍵階段。(4)更新和升級階段。在ERP實施一段時間后，要依據(jù)市場、軟件使用和企 業(yè)、供應鏈相關(guān)各方的實際狀況準時進行更新和升級，以不斷保持時效性、先進 性。企業(yè)應用ERP應留意以下兩點。首先，肯定要結(jié)合企業(yè)實際，因 地制宜， 依據(jù)科學進展觀組織實施，這是最關(guān)鍵的一條。要抓住機遇，不失時機地應用ERP,但是絕不行趕時髦、盲目攀比跟風，否那么會產(chǎn)生巨大的資源鋪張，效果適得 其反，影

28、響企業(yè)管理工作正常進行。其 次，絕不行超越企業(yè)客觀現(xiàn)實，要逐步 在人力、物力、財力上制造條件，只有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推 行ERP是一個全過 程培訓、全員培訓的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領 導需要 被培訓、供應鏈各方需要被培訓、員工需要被培訓，形成系統(tǒng)培訓局 面。要樂觀引進計算機網(wǎng)絡專業(yè)人員，使他們既懂計算機技術(shù)又生疏專業(yè)管理 業(yè)務。四、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創(chuàng)立，是豐田公司的一種獨具 特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應時代進展和市場變化趨勢，經(jīng)受了幾十年的探 究和完善后，漸漸形成和進展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組

29、織、物流把握、質(zhì) 量管理、本錢把握、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn) 管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個包涵了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù) 體系。豐 田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和機敏性的生產(chǎn)管理 工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念 就是從（顧客的）需求動 身，杜絕鋪張任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源。要實現(xiàn)“徹底降低本錢”這一基本目標，就必需杜絕過量生產(chǎn)以及由此而 產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接鋪張和間接鋪張。假如 生產(chǎn)系統(tǒng)能夠 具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn) 品，就生產(chǎn)什么

30、型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少就 生產(chǎn)多少；什么時候需要，就 什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要也不會 有多余的庫存產(chǎn)品了。假如在生產(chǎn)人 員的力量方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與 種類兩個方面變化的快速適應，是憑借著一個主要手段“準時化生產(chǎn)”來實現(xiàn)的?？梢哉f，“準時化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核 心。止匕外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化生 產(chǎn)”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和削減在制品儲藏，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順當進行。具體 的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT

31、生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應了顧客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀50年月初日本豐田汽車公司爭辯和 開頭實施的生產(chǎn)管理 方式，也是一種與整個制造過程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要 的時刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫 存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存到達最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過JT思想的應用使企業(yè)管理 者將精力集中于生產(chǎn)過程本身，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化、改進技術(shù)、理順物 流，杜絕超量生產(chǎn)，消退無效勞動和鋪張，有效地利用資源，降低本錢，改善質(zhì) 量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和機敏性的生產(chǎn)管理 技術(shù)。自

32、動化是豐田準時化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準時化生 產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后道工序的零部件必需是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和把握是極為重 要的。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是 不合適的，應當摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢 驗”。豐田公司的“自我全數(shù) 檢驗”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷 把握的基礎之上。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是一般的“自動化”的意 思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動 電鈕，機器就 會自動運轉(zhuǎn)起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動 工作機器沒有覺察加工 質(zhì)量創(chuàng)陷的力量，也不會在消滅加工

33、質(zhì)量缺陷時停止工作。因此，這種自動化 會在機器消滅錯誤時自動地生產(chǎn)出大 量的不合格制品。明顯，這種自動化是不 能令人滿足的。豐田公司強調(diào)的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷把 握”，并將它稱為“帶有 人字旁的自動化”或“具有人類推斷力的自動化”。 豐田公司的自動化，即“自動化缺陷把握”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實 現(xiàn)的，這就是異 常狀況下的自動化檢測、特別狀況下的自動化停機、特別狀況 下的自動化報警。2、標準化作業(yè)標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田 公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機床的作業(yè)程 序，亦指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多

34、技能作業(yè)員所擔當?shù)囊幌盗械亩喾N作業(yè) 標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括標準周期時間、標準作業(yè)挨次、標準在 制品存量三個內(nèi)容，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。依據(jù)標準周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn) 一個單位制品或完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠 的作業(yè)人員。標準作業(yè)挨次是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床 時所應遵 循的作業(yè)挨次，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結(jié)束后取下，再傳給另一 臺機床的挨次，這種挨次在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。由于全部 的作業(yè)人員都必需在標準周期時間內(nèi) 完成自己所擔當?shù)娜孔鳂I(yè)，所以在同一 個生產(chǎn)單

35、元內(nèi)或生產(chǎn)線上能 夠達成生產(chǎn)的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲藏的最低數(shù)量，它應包括 仍在機器上加工的半成品。假如沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連 串機器將無法同步作業(yè)。但是，應設法盡量削減在制品存量，使之維持在最低水 平。本文由隨風飄落整理匯編而成僅用于個人學習爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名依據(jù)標準化作業(yè)的要求(通常用標準作業(yè)組合表表示)，全部作業(yè)人員都 必需在標準周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作 業(yè)，并以此為基 礎，對作業(yè)人員進行訓練和對工序進行改善。標準化 作業(yè)可以歸納為以下要 點。 每一個流程都可以看作是一個方案，這個方案將會是每一個工廠 人員的目標。同

36、一個流程必需用同樣的方式來進行。(3)問題很簡潔被覺察。(4)它是一種保持品質(zhì)、有效率及平安性高的方式。(5)可以快速地解決問題。它是由每一個小組或小組長提出的方案，由于他們最了解自身工作內(nèi)容。多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè) 工人。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在u型生產(chǎn)單元內(nèi)， 由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床 的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要同時會操作車床、銃床和磨 床等。一個多技能作業(yè)員依據(jù)標準作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機床，以完 成多種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內(nèi)，巡回1型生產(chǎn)單元

37、一周，最 終返回生產(chǎn)起點。而各工序的在制品必需在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工 后，方可進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一 件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具 有以下優(yōu)點：排解了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單 元內(nèi)作業(yè)人員之工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動 生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準時化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓 系統(tǒng)營運的工具?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各道工序生產(chǎn)活動進 行把握的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透亮塑料 袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用

38、的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明白后道工序 應領取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板那么顯示著前道工序應生產(chǎn)物品的數(shù)量等信 息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方 式把握著整個生產(chǎn)過程，看板將與取料 和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等 有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將 相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生 產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化等。假如不具備這些先決條件， 看板 管理就不能發(fā)揮其應有的作用，從而難以實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。出完善解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原 那么為寬敞客戶

39、供應優(yōu)質(zhì)的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信 經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、便利群眾中贏得信譽、贏得 市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的 企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟 進展步入快車道的良好機遇，正以昂揚的熱忱投身于建設宏宏大業(yè)。三、公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)工程2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4492.663594.133369.495、全員參與的現(xiàn)場改善活動豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時 化生產(chǎn)體 系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實現(xiàn)的，正 是這種改善活動才 真正把豐田準時化

40、生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場改善活動， 是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產(chǎn)方式的牢固基石。豐田公司 的閱歷說明，提高質(zhì)量、降低本錢、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是 永不停止現(xiàn)場改善活動。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保 證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應當在運行過程中得到 不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學習來實現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我 完善應當依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完 善機制來實現(xiàn)。豐田準時化生產(chǎn) 方式正是具備了這樣一種獨特的動態(tài)自我完善機制。 建立動態(tài)自我完善機制。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題

41、、暴露院患”，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問題提出改善的設 想和措施，消退問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)到達在新的水平上的 穩(wěn)定。 成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工 作的人 們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷 地通過自我啟發(fā) 和相互啟發(fā)來爭辯白決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小 集體。豐田公司的質(zhì)量管 理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、機敏性和持續(xù) 性。在這種無拘無束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會呈現(xiàn)自己的才智，并把學到 的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中，每一個人都 能感受到負有責任和使命的喜悅、

42、受人敬重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和 個入成長的喜悅。大家共同制造了一個心情舒適、布滿生氣活力和期望的工作 環(huán)境。 合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為制造性 思考制 度。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改 善活動。豐田公司認為，好產(chǎn)品來自好的設想。因止匕，豐田公司提出了 “好方法, 好產(chǎn)品”的口號，廣泛接受合理化建議制度，激發(fā)全體員工的制造性思考，征求 大家的“好方法”，以改善公司的 業(yè)務。(4)改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產(chǎn)方式的牢固基石，而且也是豐 田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標。“改善，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的 信條，而“改善，再

43、改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完善 機制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)與制度的保障促進作用，而且還需要正確 而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務董事的根本正夫先 生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn) 場改善工作的閱歷，歸納了支持“改善，再改善” 的六個要領：領導者本身也要從事改善活動領導者要關(guān)懷下屬人員的改善活動；不要輕視微缺乏道的改善活動；要容忍改善活動的失敗； 改善無止境。6、全面質(zhì)量管理豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強行逐步削減生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲藏， 從而強制現(xiàn)場改善，強制提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司從1961年開頭引進了 全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)系

44、統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會 對產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必需在產(chǎn) 品的生產(chǎn)過程中保證產(chǎn) 品質(zhì)量，從而要求實行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全 過程的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必需實行質(zhì)量的自我檢驗，確保 向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。明顯，在這種環(huán)境中，防止消滅 不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來，就會自然形成一種“確保生產(chǎn) 合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的 全面質(zhì)量管理就會自然成為必要?！百|(zhì)量要在本工序制造”“下道工序就是顧 客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產(chǎn)

45、現(xiàn) 場。豐田公司正是在這種思想指導卜，以“確保質(zhì)量”為目的，在全公司范圍內(nèi) 開展了全員參與的質(zhì)量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順當實現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管理史 上是格外獨特的，也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但決不能把JT生產(chǎn) 方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只 不過是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式把握著整個生產(chǎn)過 程，即從生產(chǎn)終點的總裝配線開頭，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻 領取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序那么“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)

46、量的必要零部件”，以補充被后道工 序領取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，從而將與 取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游， 并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。(1)顯示生產(chǎn)以及運送的工作指令。看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、 挨次以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工 具等信息，從裝 配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下， 以此再去前道工序領取?！昂蟮拦ば蝾I取”以及“適時適量生產(chǎn)”就是通過看 板來實現(xiàn)的。(2)防止過量生產(chǎn)和過量運送。看板必需依據(jù)既定的運

47、送規(guī)章來使用。其中一條規(guī)章是“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送”。依據(jù)這一規(guī)貝I， 看板數(shù)量削減，那么生產(chǎn)量也相應削減。由于看板所表示的只是必要的量，因此 通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量運 送。(3)進行目視管理的工具。看板的另一條運用規(guī)章是“看板必需在實物上存 放前道工序依據(jù)看板取下的挨次進行生產(chǎn)”。依據(jù)這一規(guī)貝人作業(yè)現(xiàn)場的管理 人員對生產(chǎn)的優(yōu)先挨次能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知 道后道工序的作業(yè)進展狀況、庫存狀況等。(4)改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷削減看板數(shù)量來削減在制品 的中間儲存。一般狀況下，假如在制品庫存較高，即使設備消滅故障、不良品 數(shù)目

48、增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使 有人員過剩，也不易覺察。而依據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運送 規(guī)章，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可馬上使問題 暴露，從而必需馬上采取 改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了 問題，也使生產(chǎn) 線的“體質(zhì)”不斷增加，生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標 是最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板供應了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類 似的標識牌、運送零件小車、工位器具或存件箱上的標簽、指示部件吊運場所 的標簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的

49、小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是 一張在透亮塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用 的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明白后道工序應領取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看 板那么顯示著前道工序應生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)章為使看板系統(tǒng)有效運行，必需嚴格遵循使用規(guī)章，培訓全體操作人員理解 規(guī)章，并設立肯定的獎懲制度認真貫徹規(guī)章?？窗迨褂靡?guī)章主要有以下五點(1)不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)不合格件是最大鋪張，假 如不能準時解決不合格品問題，后道工序就會停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工 序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同實行對 策，防止再發(fā)生類似問題。

50、(2)后道工序來取件。轉(zhuǎn)變生產(chǎn)“供應后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序 向前道工序取件，不能領取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領取工件時須將看板系在裝 工件的容器上。只生產(chǎn)后道工序領取的工件數(shù)量。超過看板規(guī)定的數(shù)量不生 產(chǎn)，同時完 全按看板消滅的挨次生產(chǎn)。(4)均衡化生產(chǎn)。假如后道工序在領取工件的時間和數(shù)量方面沒有規(guī)律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來支配其設備力量和人力，這是 很不經(jīng)濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產(chǎn)系統(tǒng)。利用削減看板數(shù)量來提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量 來打算，由于每一塊看板代表著一個標準容器容量的工件，用削減看板數(shù)量、 削減標準容量的方法可

51、降低庫存水平。五、在制品把握(一)在制品的概念在制品是指從原材料、外購件等投入生產(chǎn)起到經(jīng)檢驗合格入庫之前，存在 于生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的零部件和產(chǎn)品。通常依據(jù)所處的不同工藝階段，把在制品分為毛坯、半成品、入庫前成品 和車間在制品。(1)毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完畢，鑄件清沙、鏟毛刺、打底漆完 畢，鍛件去飛邊整形完畢，并經(jīng)檢驗合格辦完入庫手續(xù)的在制品。(2)半成品。半成品是指毛坯經(jīng)機械加工成為零件，并已經(jīng)檢驗合格辦完入 庫手續(xù)的在制品。半成品一般還要進行后續(xù)加工處理。(3)入庫前成品。入庫前成品是指已完成加工任務但尚未辦理入 庫手續(xù)的物 品O(4)車間在制品。車間在制品是指已投入車間，正處于

52、加工、裝 配、檢驗、 等待或運輸過程中的各種原材料、毛坯、外購件、半成品等。0在制品把握的概念在制品把握是企業(yè)生產(chǎn)把握的基礎工作，是對生產(chǎn)運作過程中各工序原材 料、半成品等在制品所處位置、數(shù)量、車間之間的物料轉(zhuǎn)運 等進行的把握。企業(yè)生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，表現(xiàn)為在制品的供需關(guān)系。為了使生產(chǎn) 過程的各個環(huán)節(jié)、各個階段和各道工序保證生產(chǎn)進度，都能按方案有節(jié)奏地連續(xù) 均衡生產(chǎn)，應當儲藏肯定數(shù)量的在制品，它有利于縮短生產(chǎn)周期加速資金周轉(zhuǎn)， 提高經(jīng)濟效益。但是過多的在制品儲藏是一種鋪張。因此，加強在制品管理具有 格外重要的意義。負債總額1403.461122.771052. 60股東權(quán)益合計3089

53、.202471. 362316. 90表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)工程2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15786. 9312629. 5411840. 20營業(yè)利潤3348. 242678. 592511. 18利潤總額2974. 462379. 572230. 85凈利潤2230. 851740. 061606.21歸屬于母公司全部者的凈利潤2230. 851740. 061606.210在制品把握的工作內(nèi)容(1)合理確定在制品管理任務和組織分主。(2)認真確定在制品定額，加強在制品把握，做好統(tǒng)計與核查工作。 建立、健全在制品的收、發(fā)與領用制度。合理存放和妥當保管在制品。0在制

54、品定額在制品定額是指在肯定生產(chǎn)技采組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保 證數(shù)量上 的連接所必需的、最低限度的在制品儲藏量?？隙〝?shù)量的在制品儲藏，是保證生 產(chǎn)連續(xù)進行的必要條件。但是過多的在制品，又會使生產(chǎn)場地擁擠，流淌資金占 用增多，運輸保管費用增加。不同的生產(chǎn)條件下制定在制品定額的方法也不一 樣，具體有以下兩種狀況。1、大量流水線生產(chǎn)條件下在制品定額的制定 流水統(tǒng)內(nèi)部在制品定額的制定。流水線內(nèi)部的在制品分為工藝在制品、運輸在制品、周轉(zhuǎn)在制品和保險在制品四種。 流水線之間的在制品定額的制定。流水線之間的在制品有運輸在制品、周轉(zhuǎn)在制品和保險在制品之分。當上一流永線的節(jié)拍與下一流水線的節(jié)拍 相等時，只包括

55、運輸在制品和保險在制品；節(jié)拍不一致時，那么只包括周轉(zhuǎn)在制 品和保險在制品。2、成批生產(chǎn)條件下在制品定額的制定成批生產(chǎn)條件下可按車間內(nèi)部在制品和車間之間的半成品來確定。(1)車間內(nèi)部在制品定額的制定。它是指在定期成批輪番生產(chǎn)的狀況下，依據(jù)產(chǎn)品(或零部件)的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)間隔期和批量來計 算。車間之間的半成品定額的制定。車間之間的半成品是指車間之間的中間 倉庫中的在制品，由周轉(zhuǎn)半成品和保險半成品組成。周轉(zhuǎn)半成品的占用量處在 經(jīng)常性變動之中，因前車間入庫和后車間領用的狀況不同而有多種不同的形式。周轉(zhuǎn)半成品定額就是方案期末的半成品占用 量。保險半成品定額依據(jù)統(tǒng)計資料確定。六、生產(chǎn)進度把握(-)生產(chǎn)進度

56、把握概述生產(chǎn)進度把握是生產(chǎn)把握的基本方面，其任務是依據(jù)已經(jīng)制訂出的作業(yè)方 案，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性，保 證生產(chǎn)過程平衡進行并準時出產(chǎn)。生產(chǎn)進度管理的目標是準時生產(chǎn)，即在需要 的時間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既要保證交貨期，又要保持和調(diào)整生 產(chǎn)速度。為此，必需自始至終掌握各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及產(chǎn) 品和生產(chǎn)過程配套性。生產(chǎn)進度把握貫穿整個生產(chǎn)過程，從生產(chǎn)技術(shù)預備開頭到產(chǎn)成品入庫為止 的全部生產(chǎn)活動都與生產(chǎn)進度有關(guān)。習慣上人們將生產(chǎn)進度 等同于出產(chǎn)進度， 這是由于客戶關(guān)懷的是能否按時得到成品，所以企業(yè)也就把留意力放在產(chǎn)成品 的完工進度上，即出

57、產(chǎn)進度上。(二)生產(chǎn)進度把握目的生產(chǎn)進度把握的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)方案，檢查零部件的投入 和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn)品能準時裝配出廠。供應鏈環(huán)境下的進度把握與 傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下的進度把握不同，由于很多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)務，和傳 統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的進度把握比較，其把握的難度更大，必需建立一種有效的跟蹤機制 進行生產(chǎn)進度信息的跟蹤和反響。生產(chǎn)進度把握在供應鏈管理中有重要作用，因 此必需爭辯白決供應鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機制和快速反響機制。(三)生產(chǎn)進度把握的內(nèi)容可以說，生產(chǎn)把握的核心在于進度管理，生產(chǎn)進度把握的基本內(nèi) 容主要包 括投入進度把握、工序進度把握和出產(chǎn)進度把握。其基本過 程主要包括

58、安排作 業(yè)、測定差距、處理差距、提出報告等。(1)投入進度把握。投入進度把握是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對產(chǎn)成品的投入 日期、數(shù)量，及對原材料、零部件投入提前期的把握。沒有 投入，就沒有產(chǎn) 出；進度方案完不成經(jīng)常與投入進度失控有關(guān)。投入進度把握是生產(chǎn)進度把握 的首要環(huán)節(jié)。(2)工序進度把握。工序進度把握是指在生產(chǎn)過程中對每道工序上的加工進度的把握。有的企業(yè)甚至會把每個工人把握的每道工序用時間來確定。不過, 用時間來具體衡量的，基本消滅在擁有大型流水線、產(chǎn)品穩(wěn)定、工藝相對簡潔 的企業(yè)中。出產(chǎn)進度把握。出產(chǎn)進度把握是指對產(chǎn)成品的出產(chǎn)日期、出 產(chǎn)數(shù)量的把握，還包括對產(chǎn)品配套的把握和品種出產(chǎn)均衡性的把握。第四

59、章工程風險分析一、工程風險分析（-）政策風險本工程符合國家產(chǎn)業(yè)政策。工程實施后，可以向市場供應需要的相關(guān)系列 產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會 和諧，符合國家進 展和諧社會的要求。依據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛， 競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品機敏，因此政策風險很小。（二）社會風險本工程選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該工程的抱負 地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分 析該工程社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在工程的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，緣 由較為簡單。主要有合同風險（如合同履

60、約與變更問題，爭議與索賠，合同的條 款確定等）、建設本錢風險（包括涉及到工程的建設本錢的融資問題、財務問題、 利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、工程的竣工風險（主要是指項 目的進度方案和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指工程在建設期和運 營期內(nèi)負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不行抗力的緣由造成外，大局部風險是人為可控 的，如合同風險、工程竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化把握，其 風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及將來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀 政策，稅 收應是越來越寬松的，因此，本