化工型石油公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊【范文】

1、泓域/化工型石油公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊化工型石油公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110009781 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110009781 h 2 HYPERLINK l _Toc110009782 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110009782 h 4 HYPERLINK l _Toc110009783 三、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc110009783 h 9 HYPERLINK l _Toc110009784 四、 戰(zhàn)略實施的概念 PAGEREF _Toc110009784

2、h 23 HYPERLINK l _Toc110009785 五、 戰(zhàn)略實施的模式 PAGEREF _Toc110009785 h 24 HYPERLINK l _Toc110009786 六、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _Toc110009786 h 30 HYPERLINK l _Toc110009787 七、 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110009787 h 33 HYPERLINK l _Toc110009788 八、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc110009788 h 34 HYPERLINK l _Toc110009789 九、 聚焦戰(zhàn)略 PA

3、GEREF _Toc110009789 h 37 HYPERLINK l _Toc110009790 十、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc110009790 h 41 HYPERLINK l _Toc110009791 十一、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc110009791 h 44 HYPERLINK l _Toc110009792 十二、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc110009792 h 47 HYPERLINK l _Toc110009793 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110009793 h 50 HYPERLINK l _Toc11000

4、9794 十四、 精準實施強鏈補鏈 PAGEREF _Toc110009794 h 50 HYPERLINK l _Toc110009795 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc110009795 h 52 HYPERLINK l _Toc110009796 十六、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc110009796 h 53 HYPERLINK l _Toc110009797 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110009797 h 53 HYPERLINK l _Toc110009798 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc110009798 h 55

5、HYPERLINK l _Toc110009799 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110009799 h 71 HYPERLINK l _Toc110009800 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110009800 h 77 HYPERLINK l _Toc110009801 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110009801 h 80公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作

6、交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（二）核心人員介紹1、薛xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。

7、2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、賈xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、蔣xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、向xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高

8、級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、龔xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯(lián)系人薛xx（三）項目建設單位概況公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界

9、，對服務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”

10、的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)

11、展。立足新發(fā)展階段，完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，積極服務和深度融入新發(fā)展格局，落實碳達峰、碳中和目標要求，深入實施“提高效率、提升效能、提增效益”行動，按照高端化、智能化、綠色化、集聚化的發(fā)展要求，優(yōu)化提升石化化工產(chǎn)業(yè)鏈，做優(yōu)做強一批特色明顯的化工園區(qū)，培育壯大一批具有國際競爭力的領軍企業(yè)，培養(yǎng)壯大一支創(chuàng)新人才隊伍，全力打造具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)集群，實現(xiàn)石化化工產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約89.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積10

12、6966.31，其中：主體工程65595.11，倉儲工程23482.33，行政辦公及生活服務設施9014.73，公共工程8874.14。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資31617.75萬元，其中：建設投資25772.34萬元，占項目總投資的81.51%；建設期利息566.71萬元，占項目總投資的1.79%；流動資金5278.70萬元，占項目總投資的16.70%。2、建設投資構成本期項目建設投資25772.34萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用22535.04萬元，工程建設其他

13、費用2447.37萬元，預備費789.93萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資31617.75萬元，其中申請銀行長期貸款11565.48萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：64400.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：56244.38萬元。3、凈利潤（NP）：5924.11萬元。4、全部投資回收期（Pt）：7.34年。5、財務內(nèi)部收益率：10.83%。6、財務凈現(xiàn)值：-206.40萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位

14、指標備注1占地面積59333.00約89.00畝1.1總建筑面積106966.31容積率1.801.2基底面積35006.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝284.382總投資萬元31617.752.1建設投資萬元25772.342.1.1工程費用萬元22535.042.1.2工程建設其他費用萬元2447.372.1.3預備費萬元789.932.2建設期利息萬元566.712.3流動資金萬元5278.703資金籌措萬元31617.753.1自籌資金萬元20052.273.2銀行貸款萬元11565.484營業(yè)收入萬元64400.00正常運營年份5總成本費用萬元56244.386利潤總

15、額萬元7898.817凈利潤萬元5924.118所得稅萬元1974.709增值稅萬元2140.1610稅金及附加萬元256.8111納稅總額萬元4371.6712工業(yè)增加值萬元15974.2813盈虧平衡點萬元32669.92產(chǎn)值14回收期年7.34含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率10.83%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元-206.40所得稅后組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。組織結構是部門劃分、管

16、理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型

17、或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結構還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)

18、模生產(chǎn)。因此，職能型結構內(nèi)部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式

19、。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權式組織結構中，職能業(yè)務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。事業(yè)部型組織結構具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結構的其他好處還有：為管理者

20、提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結構造成復雜的總部驅(qū)動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)

21、略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結構可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結構，它的分部設在美國、加拿大

22、、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結構是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特別關注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結構實施戰(zhàn)略管理。當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業(yè)部型組織結構對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結構可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活動。一些航空公司有兩個主要的事

23、業(yè)部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結構類似，其業(yè)務活動根據(jù)實際運作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏

24、利。當特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結構對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結構隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元，委任高層管理者對其負責并直

25、接向集團公司CEO報告。該結構通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗

26、資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優(yōu)越性包括項

27、目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業(yè)部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構

28、。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術、地理、職，能領域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發(fā)展自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結構形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構或?qū)?/p>

29、家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結構的優(yōu)點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是

30、公司對各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁

31、有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質(zhì)至關重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)

32、買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智囊團等機構包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有

33、充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，

34、并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影

35、響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

36、3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使

37、，企業(yè)運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單

38、的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調(diào)終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源

39、來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功。現(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現(xiàn)。5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握

40、其中關鍵。戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的階段。戰(zhàn)略實施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)

41、略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件。（1）總經(jīng)理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。（2）本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構成威脅；企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位

42、，資源較為寬松。（3）本模式要求企業(yè)能夠準確且有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。（4）本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理

43、本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法。（1）利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域中。（2）建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策，以便支持戰(zhàn)略的實施。（3）充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信

44、息的問題、各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻

45、。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措施等。總經(jīng)理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未

46、能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速、風險小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中，職工很難達到這種學識程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工

47、（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。（3）采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意放棄控制權，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。5、增長型這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不

48、是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應該具有以下的認識。（1）總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。（2）總經(jīng)理的權力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。（3）總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在

49、20世紀60年代以前，企業(yè)界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效地實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結構，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。變革中的阻礙因素戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它既包含著無限

50、的機會，更蘊含著巨大的風險。因此，在戰(zhàn)略變革的實踐過程中，管理者要正視變革的阻力，積極地采取各種有效的措施來消除這些阻力，以保證變革的順利實施。阻礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。（一）企業(yè)家認知剛性在國外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認為，其公司領導的變革能力達不到要求；80%以上的企業(yè)把領導變革列為未來最重要的領導技能。在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要原因在于領導者的主觀認知與意愿。如果領導者認為企業(yè)有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿時，他就會千方百計地克服變革的障礙，打破原有企業(yè)的深層結構，進入變革階段。然而，正視由于企業(yè)家的權威性，往往其剛性的認知和錯誤的決策阻礙企業(yè)的

51、發(fā)展。人如果坐在某個位置上，其思維就很容易被該職位的框架所限制，只會考慮自己的立場，而無法設身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是，如果領導者故步自封，不采納別人的觀點，就會以獨裁的方式來處理問題，便逐漸形成了企業(yè)家認知的剛性，導致了企業(yè)變革難以實施。（二）對未來的不可預見性這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點。多數(shù)人都不喜歡生活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結果常常具有很大的不確定性和風險性?！白兏锸钦宜?，不變革是等死”，這正是現(xiàn)今企業(yè)領導者和員工對變革后果擔憂的真實寫照。大多數(shù)人都會有風險厭惡的心理，比如“營銷近視癥”，即企業(yè)往往更加關注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時，也不把這些

52、資源用于新的市場拓展。正是“與其面對不可預見的未來，不如安于現(xiàn)狀”的心理，造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。（三）組織惰性戰(zhàn)略變革就是為達成企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，掌握社會環(huán)境的脈動，不斷地變換思維模式，重新設計經(jīng)營事業(yè)的流程及相關的活動。而組織內(nèi)部的活動一旦形成了，就很難改變。一個企業(yè)如果不做新的嘗試，就不會永續(xù)的經(jīng)營。而由于受到組織長期的運作思維影響，對一定事物有習慣性的反應，在以后出現(xiàn)類似現(xiàn)象的情況下，組織會習慣性采取相同的做法，誠然，組織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，則會產(chǎn)生阻礙作用。（四）戰(zhàn)略目標不明確，變革方式設計不合理正如前文中所說的那樣，戰(zhàn)略變革方式無優(yōu)勢，關鍵在于是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀

53、。當然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，應當保持清醒的認識和敏銳的反應。切記，不是為了變革而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。（五）企業(yè)文化企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化一旦根植于員工的心中，在正常的經(jīng)營活動中，人們可能忽視了它的存在而當發(fā)生變革時，文化就會束縛人們的思維，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，即使擁有再好的資源，也無濟于事。對于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和組織，進行變革最有效的做法就是從企業(yè)文化的變革開始。企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的目的是在于“好了，還要更好”，即在現(xiàn)

54、有的基礎上，創(chuàng)造新的利潤空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現(xiàn)有的餅。因此，只有實現(xiàn)雙贏企業(yè)文化，戰(zhàn)略變革的步伐才能放大，促使大家都能樂于接受變革，最后將變革的成果公平的分配給每位對變革有貢獻的參與者。戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵戰(zhàn)略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎上逐步發(fā)展起來的，從屬于組織變革領域的研究范疇，并且往往同企業(yè)變革和組織變革的研究內(nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統(tǒng)地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事實上，國外有關企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視，近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強，對企業(yè)戰(zhàn)略變革的

55、關注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學術界一直未能整合成一套完整的體系與架構。關于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵，學者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導。本書認為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時，圍繞企業(yè)的經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。實際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的改變、戰(zhàn)略變革

56、發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時間。戰(zhàn)略變革的主要類型實施戰(zhàn)略變革的公司因競爭基礎、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類型也不同。如聯(lián)想通過并購IBM，擴大了市場份以及社會影響力；格蘭仕多年以來一直實行專業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國內(nèi)微波爐市場老大的位置。（一）依據(jù)基礎選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務層戰(zhàn)略時，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑有兩個：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營目標內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類型安

57、索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場配合”的概念，他認為依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、未來市場四項要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來說，穩(wěn)定型發(fā)展的風險是相對較小的，對于處于上升趨勢的企業(yè)和在一個相對穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)會很有效。擴張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實施擴張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更容易獲得較好的

58、規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。緊縮型戰(zhàn)略同擴張型戰(zhàn)略剛好對應，是一種在外部環(huán)境對企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進行內(nèi)部開發(fā)、并購以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略時企業(yè)通過內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活十幾年。”正是由于這種危機意識，公司不斷尋

59、求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實驗室，廣泛開展技術與市場方面的合作。企業(yè)并購是指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權、資產(chǎn)所有權或經(jīng)營控制權，之后將被并購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，進行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營，從而達到更加有效利用其核心競爭力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關系。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時

60、，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰(zhàn)略?？梢赃\用聚焦戰(zhàn)略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某一特定地理區(qū)域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰(zhàn)略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體的或獨特的細