現(xiàn)代管理學(xué)案例庫

1、現(xiàn)代管理學(xué)案例庫海爾“賽馬不相馬”（2）齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波（1） 一個老總，兩佃手（2）戴 爾 公司（2） 鼎立建筑公司（2）李科長的煩惱（3）韋爾奇對通用電器公司的改造（3）康柏（4）通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng) 新（4）第二機(jī)器制造廠的生產(chǎn)計劃（4 ）蘋果電腦公司（5）英特爾公司（5）摩托羅拉公 司（5）艾琳化妝品公司（6）皮爾口卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（6 ）年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波（7 ）圍繞核心 競爭力的管理變革（7 ）“銥星”的隕落（7 ） GE是如何成為學(xué)習(xí)型組織的（7 ）“青鋼”集團(tuán)的：五個 日“管理”（7）案例1海爾“賽馬不相馬”思考題有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌

2、 大學(xué)的人才。你如何看待這一問題？對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有 千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人員管理思路。試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防 止惰性？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學(xué)生思考問題、解 決問題的管理能力。主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關(guān)系；（2） 企業(yè)怎樣建立和推行管理者的任用和監(jiān)督的機(jī)制；（3）企業(yè)的管理模式與行業(yè) 的特點和員工之間的關(guān)系。本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效 益來檢驗。（2）企業(yè)管理者的權(quán)力與責(zé)任是

3、相對應(yīng)的，但關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的 建立與落實。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。案例2齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波思考題1、你是怎樣評價王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？2、為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？3、如果你是總公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你將如何處理這一風(fēng)波？4、如果你是王展志，并假設(shè)繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高學(xué)生管理水平和領(lǐng) 導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都

4、是指揮協(xié)調(diào)別人的人。 但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo) 者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng) 導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。案例3一個老總，兩個助手思考題:你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助于及怎樣取舍這兩個建議？分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共 識，達(dá)到改善方案之日的？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：本案例通過對兩個廠長助理工作思路的提出與實施背景的 分析，使學(xué)生進(jìn)一步了解國有企業(yè)改革的實施過程與有效結(jié)果

5、。提高學(xué)生管理活 動中的實際操作能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一 定就有能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。本案例的分析路徑：（1）從內(nèi)容來看，兩個改革方案都有可取之處，但劉助 理的方案更可行。企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個人 的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個方案結(jié)合起 來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是負(fù)面激勵。案例4戴爾公司思考題：1、戴爾的直銷模式的管理特點2、戴爾計算機(jī)公司的零庫存管理是什么？3、戴爾直銷模式的直銷、零庫存和與客戶結(jié)盟，三者之間有什么必然的聯(lián)系，

6、 為什么？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對直銷模式最為典型的戴爾公司模式分析，使學(xué)生 進(jìn)一步認(rèn)識銷售環(huán)節(jié)和零庫存管理在企業(yè)生產(chǎn)流程中的重要意義，改變傳統(tǒng)觀 念。啟發(fā)學(xué)生思考的要點：（1）是生產(chǎn)決定銷售還是銷售決定生產(chǎn)？ （2）怎樣 實現(xiàn)零庫存？（3）怎樣通過客戶關(guān)系管理實現(xiàn)客戶價值增值？本案例的分析路徑：（1）直銷流程與管理將客戶放在核心地位。（2）按單 生產(chǎn)實現(xiàn)零庫存。（3）堅持以客戶為核心的理念，通過與客戶結(jié)盟實現(xiàn)直銷和 零庫存。案例5鼎立建筑公司思考題：1、分析公司出現(xiàn)的主要問題及原因（3點以上）2、胡經(jīng)理應(yīng)怎樣解決公司的“元老”問題？3、解決公司問題要在哪幾方面著手？案例分析內(nèi)

7、容與要求本案例分析目的：了解企業(yè)實際運行的情況，增強(qiáng)學(xué)生解決實際問題的能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）由小到大公司成長的瓶頸是什么？ （2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？ （3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問題。（2）解決元老問題有多種 方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵、職權(quán)等。案例6李科長的煩惱思考題：1、你認(rèn)為誰勝任廠技術(shù)科科長的工作？2、如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長的工作？怎樣打開工作局面？3、如果李平抓新產(chǎn)品開發(fā)工作，應(yīng)采取哪些有效措施？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對企業(yè)實際運行中人際關(guān)系的分析，增強(qiáng)學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo) 能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點

8、：（1）選拔領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ （2）領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)能力是怎樣發(fā)揮的？ （3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是什么？本案例分析路徑：（1）三人都有當(dāng)科長的條件，關(guān)鍵取決于企業(yè)人際背景。（2）李平缺少人際協(xié)調(diào)技能必須加強(qiáng)。（3）增強(qiáng)職權(quán)支持背景。案例7 韋爾奇對通用電器公司的改造思考題：1、韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？2、組織結(jié)構(gòu)或管理模式的轉(zhuǎn)變對提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用？3、韋爾奇的個人魅力是什么？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對企業(yè)實際運行中相關(guān)信息的分析，增強(qiáng)學(xué)生的對企 業(yè)運行的認(rèn)識能力和解決問題能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）組織模式轉(zhuǎn)變的條件是什么？ （2）領(lǐng)導(dǎo)者在

9、其中 起什么作用？ （3）大公司組織是否一定要扁平化？本案例分析路徑：（1）高聳式的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織模式。（2）大公 司可以像小公司一樣靈活面對市場。（3）通用的改革需要韋爾奇這樣的領(lǐng)袖人物。案例8康柏計算機(jī)公司思考題：1、康柏公司的創(chuàng)立和發(fā)展過程是怎樣形成管競爭優(yōu)勢的?2、康柏公司的戰(zhàn)略管理有什么特色？3、技術(shù)創(chuàng)新是康柏公司的核心優(yōu)勢嗎？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解快速成長企業(yè)的發(fā)展歷程 和決定要素。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）快速成長公司的背景條件是什么？ （2）促使公司 快速成長的關(guān)鍵要素是什么？ （3）快速成長公司是否也有成長的階段性？本案例分析

10、路徑：（1）由專業(yè)人才發(fā)展為領(lǐng)先技術(shù)。（2）以創(chuàng)新開拓市場空 間。（3）技術(shù)領(lǐng)先是該公司的核心優(yōu)勢。案例9通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思考題：1、通用公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略管理是怎樣結(jié)合的？2、其組織結(jié)構(gòu)是怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的？3、直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是什么？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解通用汽車公司在百年的成 長中是怎樣通過組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新保持歷久不衰的。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）組織職能在公司的作用是什么？ （2）組織目標(biāo)與 管理模式怎樣結(jié)合促使公司不斷成長？（3）組織模式變革需要哪些條件？本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略管理指明方向，戰(zhàn)略管理實施保證戰(zhàn)

11、略目標(biāo)實現(xiàn)。（2）企業(yè)發(fā)展的不同階段，特別是成長較快時，組織模式的及時變 革是非常重要的。（3）直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是產(chǎn)品系列化和業(yè)務(wù)多元化。案例10第二機(jī)器制造廠的生產(chǎn)計劃思考題：1、企業(yè)的計劃模式如何適應(yīng)市場形式的變化？2、怎樣有效發(fā)揮計劃的職能？3、計劃與市場變化怎樣有效結(jié)合？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對該公司的內(nèi)部計劃流程分析，了解通企業(yè)計劃制定 與實施的條件與程序以及中國轉(zhuǎn)軌時期計劃職能作用的發(fā)揮。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）計劃職能在公司的作用是什么？ （2）計劃目標(biāo)與 管理模式怎樣結(jié)合保證生產(chǎn)有序化？（3）計劃工作轉(zhuǎn)變需要哪些條件？本案例分析路徑：（1）計劃經(jīng)濟(jì)條

12、件下的計劃工作一定要轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)條 件下的計劃職能。（2）計劃職能的有效發(fā)揮與計劃制定的科學(xué)性、計劃實施中的 監(jiān)督與控制要有機(jī)結(jié)合。（3）計劃的彈性是十分重要的，決定了計劃與市場需要 結(jié)合。案例11蘋果電腦公司思考題：1、蘋果公司陷入困境的根本原因是什么？2、為什么說喬布斯是蘋果公司的精神領(lǐng)袖？喬布斯靠什么能拯救蘋果公司？3、蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種什么樣的戰(zhàn)略模式？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對該公司的發(fā)展?fàn)顩r的分析，了解蘋果公司在其成長 中的危機(jī)以及企業(yè)渡過危機(jī)的戰(zhàn)略舉措。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）怎樣理解企業(yè)發(fā)展的輝煌與衰落之間的關(guān)系？（2） 在企業(yè)成長過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作

13、用是什么？（3）企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式與領(lǐng) 導(dǎo)人之間的關(guān)系是什么？本案例分析路徑：（1）蘋果公司陷入困境的根本原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略選擇 失誤。（2）如果企業(yè)是以某一領(lǐng)導(dǎo)人為主創(chuàng)立并成長的，那么，其領(lǐng)軍人物一定 是其領(lǐng)袖。（3）蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，不論是在聲勢上還是實質(zhì) 上都是雙贏。案例12英特爾公司思考題：1、請你總結(jié)英特爾公司的管理特點（四點以上）2、請解釋“工作第一，個人電腦只是個工具”這兩句話3、英特爾公司的管理風(fēng)格是與總裁風(fēng)格更接近，還是與公司特點更接近？你最欣賞其管理特點中的哪一點？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對該公司管理模式的分析，了解英特爾公司管理特點 與其

14、對其他企業(yè)的借鑒意義。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）什么是“以人為本”的管理？（2）“經(jīng)濟(jì)人”和“社 會人”的管理模式的區(qū)別是什么？ （3）人本管理是集體管理嗎？本案例分析路徑：（1）英特爾公司的管理的核心點是“以人為本”。（2）電 腦只是個人工作的工具，一定要跳出電腦來看這一事物。（3）英特爾公司的管理 風(fēng)格是總裁風(fēng)格，也集中體現(xiàn)了公司特點。案例13摩托羅拉公司思考題：1、根據(jù)本案例材料，摩托羅拉實行徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移風(fēng)險是什么？條件是什么？2、如果摩托羅拉公司不將電視機(jī)企業(yè)售出，再另行發(fā)展通訊設(shè)備生產(chǎn)，實行多 元化經(jīng)營，你認(rèn)為會更好嗎？（特別是在管理上）3、如果堅持電視機(jī)生產(chǎn)，強(qiáng)化其核心技術(shù)能力，與

15、日本企業(yè)競爭一定就會滅亡 嗎？為什么？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對該公司的戰(zhàn)略發(fā)展模式分析，了解摩托羅拉公司的 戰(zhàn)略發(fā)展模式，從中研究戰(zhàn)略發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變對企業(yè)成長的重要作用。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）發(fā)展戰(zhàn)略在公司的作用是什么？ （2）戰(zhàn)略目標(biāo)與 管理模式怎樣結(jié)合以保證公司不斷成長？（3）企業(yè)戰(zhàn)略模式變革需要哪些條件？本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變風(fēng)險遠(yuǎn)大于戰(zhàn)略目標(biāo)的變化。（2）摩托 羅拉公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?nèi)Q于市場變化、企業(yè)資源狀況，人才儲備和核心技能。（3） 國際公司的戰(zhàn)略取向主要考慮國際市場和國際競爭對于。案例14艾琳化妝品公司思考題：1、分析艾琳化妝品公司的管理模式？2、企

16、業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施的？3、公司下一步發(fā)展面臨什么樣的問題？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對格拉斯納創(chuàng)辦艾琳化妝品公司的實施過程，使學(xué)生 進(jìn)一步了解公司的設(shè)立及運營管理模式，增強(qiáng)學(xué)生創(chuàng)辦公司的實際操作能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問題是什么？ （2）創(chuàng) 業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實施怎樣有機(jī)結(jié)合？（3）是領(lǐng)導(dǎo)人耕重要還是中層管理者更重要？本案例分析路徑：（1）艾琳創(chuàng)業(yè)時更多的考慮的是資金、技術(shù)和市場，而對 企業(yè)管理者考慮不夠。（2）企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施有人實施，但無權(quán)責(zé)利 的有機(jī)結(jié)合，沒有調(diào)動管理者的積極性。（3）公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng) 業(yè)激情的員工以及能

17、調(diào)動員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。案例15皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)思考題：1、皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么特點？2、企業(yè)應(yīng)該聘用什么樣的人？3、人的領(lǐng)導(dǎo)才能是天生的嗎？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對皮爾卡丹的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析，提高學(xué)生對領(lǐng) 導(dǎo)科學(xué)與管理藝術(shù)的認(rèn)識，以期增強(qiáng)學(xué)生的導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣的人？（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者應(yīng)有哪些領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人還是信任的人？本案例的分析路徑：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有非凡的影響力和人格魅力， 皮爾卡丹就是這樣的人。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人，但如果外界 環(huán)境不能保證人的誠信，還是應(yīng)任用你信任的人。

18、（3）領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能有很 大程度上是天生的。案例16年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波思考題：1、企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人才？2、這樣的企業(yè)能進(jìn)行薪酬改革嗎？3、對人的激勵除了薪酬以外還有什么？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對青年人就業(yè)選擇的模擬分析，使學(xué)生了解和掌握激 勵理論在企業(yè)管理中的運用以及相關(guān)的變量因素。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）高層員工和普通員工在企業(yè)追求什么？ （2）企業(yè) 在留住優(yōu)秀員工上需要創(chuàng)造什么樣的環(huán)境？ （3）激勵有哪些方法？本案例分析路徑：（1）企業(yè)留住人才可以是多方面，領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報酬、 高職位、團(tuán)隊氛圍等。（2）薪酬改革不是一個鼓勵問題，而是涉及企業(yè)方方面面， 特別是觀念

19、的轉(zhuǎn)變。（3）企業(yè)有效的管理除了運用物質(zhì)激勵外，還要強(qiáng)調(diào)運用精 神激勵，鼓勵員工認(rèn)同企業(yè)文化等。案例17 圍繞核心競爭力的管理變革日產(chǎn)公司由衰落走向興盛思考題：1、你認(rèn)為卡洛斯對日產(chǎn)公司的拯救是贏在管理上，還是市場開發(fā)上？2、卡洛斯對日產(chǎn)的改革日本人可以做嗎？為什么？3、日產(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對日產(chǎn)公司的起死回生，使學(xué)生了解企業(yè)發(fā)展一波三 折，特別是研究企業(yè)從逆境走出的成功經(jīng)驗。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）公司的不斷成長靠什么？ （2）基于不同的管理文 化對公司發(fā)展的影響至關(guān)重要嗎？ （3）企業(yè)戰(zhàn)略模式變革需要哪些條件？本案例分

20、析路徑：（1）卡洛斯對日產(chǎn)公司的拯救是贏在管理上，一個企業(yè)成 功開發(fā)一個市場，一個產(chǎn)品很容易做到，但不容易持久發(fā)展，因為管理跟不上。（2）卡洛斯對日產(chǎn)公司的管理變革日本人自己做不到，因為文化的影響是根深 蒂固的。（3）日產(chǎn)公司再度走向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義非常大，特別是國 企改革就能走出成功之路。案例18“銥星”的隕落思考題：1、你同意文中所講的，銥星公司的失敗有多層面的因素嗎？什么樣的公司 會面臨這樣的困境？2、企業(yè)靠不斷開發(fā)新產(chǎn)品來維持它的生存，但新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率又非常 高，怎樣解決這一問題？3、你認(rèn)為銥星公司可以在企業(yè)發(fā)展中避免失敗嗎？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對銥星

21、公司失敗案例的分析，使學(xué)生了解企業(yè)興衰成 敗的原因，有些企業(yè)失敗的經(jīng)驗借鑒是經(jīng)典的。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）技術(shù)公司的失敗就是源于產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)問題 嗎？ （2）高科技公司成功的關(guān)鍵要素是什么？ （3）高科技企業(yè)與其他企業(yè)相比 的特點是什么？本案例分析路徑：（1）銥星公司失敗的因素是技術(shù)方面的失誤、技術(shù)與市場 銜接上的失誤和市場運營方面的失誤。（2）新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率非常高，但一旦 創(chuàng)新成功將獲得壟斷利潤，企業(yè)應(yīng)注重技術(shù)壁壘。（3）銥星公司失敗是一個建立 在跨國家、跨組織、跨技術(shù)學(xué)科和跨產(chǎn)業(yè)的多個管理層面的、巨型的、復(fù)雜的技 術(shù)創(chuàng)新管理體系的失敗，雖然銥星利用的是全球資源，但未能在此基礎(chǔ)上形成整合的核心優(yōu)勢，未能形成企業(yè)的核心競爭力。案例19GE是如何成為學(xué)習(xí)型組織的思考題：1、通