管理學案例選擇題一(四個案例)

1、案例一：通用電氣公司的情感管理 通用電氣公司創(chuàng)立于 1978 年，公司總部設在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)， 在公司創(chuàng)業(yè)的 100 多年后， 1991 年銷售額達到 602.36 億美元，利潤額為 26.36 億美元，雇員 284000 人。在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第 8 位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工 情感的人本管理方式是分不開的。通用情感管理方式之所以獲得成功， 是因為通用電氣成功地揭示并實施了情感管理， 揭示了 情感管理的內涵。 通用電氣公司認為情感管理有以下幾要素構成， 即理解雇員心理、 企業(yè)就 是大家庭、公司內民主、員工第一等。一般公司按個人或部門業(yè)績、 個人專業(yè)

2、能力等依據(jù)來實施管理者晉升和考核， 可通用電氣公 司制定的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。 升級考試命題并不是來自經(jīng)濟學典籍， 也不是來自那 些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著， 而是莎士比亞作品中的一部， 試卷則是寫一篇我們常說的 “讀 后感”而已。開始時許多人百思不解， 甚至提出意見。 后經(jīng)專家一語破的， 才恍然大悟： 這是對企業(yè)高級 管理人員的基本心理素質要求。 試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的 人，又怎樣去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？通用電氣抓住了情感管理的要素， 即經(jīng) 理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。將企業(yè)培養(yǎng)為一個大家庭是一種 “高感情” 管理方式。 通用電氣作為

3、高技術企業(yè)所面臨的競 爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。他是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥” ，也 是減少內耗， 理順人際關系的 “潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的 “大 家庭情感” 的企業(yè)文化， 公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從 公司的最高領導到各級領導都實行 “門戶開放” 政策， 歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室 反映情況， 對于職工的來信來訪都能負責的妥善處理， 公司的最高首腦與全體職工每年至少 舉辦一次生動活潑的“自由討論” 。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭” ，從上到下直呼 其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽

4、、親切。至于公司內民主， 不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關系融洽， 而且有利于決策的科學性和近年來改變了以往的人事調配的提高生產(chǎn)率。 公司為使民主典型的反映在公司人事管理上， 做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位） ，而是反其道而 行之， 開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、 選擇自己希望工作的場所、 盡其可能由其 自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告” ，引起管理界的矚目。專 家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到 職工容易被埋沒的意見和建議， 更能發(fā)掘人才和對口用人， 從而對公司發(fā)展和個人前途更加

5、有利。此外，通用公司還別出心裁的要求每位雇員寫一份“施政報告” ，從 1983 年起每周三由基 層員工輪流當一天“廠長” 。“一日廠長” 9 點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有 了全盤了解后， 即陪同廠長巡視部門和車間。 “一日廠長” 的意見都詳細記載在工作日記 上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作， 并在干部會上提出改進后的成 果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，須經(jīng)“一日廠長”簽批后 再呈報廠長。廠長在裁決公文時， “一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。 這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達 200 萬美元，并將 節(jié)約

6、額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。所謂“員工第一” ，不但強調尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。 1990 年 2 月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現(xiàn)少了 30 美元，這是他一次加班應得的 加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信： “我 們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。 ”斯通立即責成最高 管理部門妥善處理此事。三天之后， 他們補發(fā)了伯涅特的工資。 事情似乎可以結束了， 但他們利用這件為職工補發(fā)工 資的小事大做文章。 第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些 “優(yōu)秀人 才”待遇較

7、低的問題， 調整了工資政策， 提高了的機械工程師的加班費； 第三，向著名的 華 爾街日報 披露這一事件的全過程， 在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出 通用公司“員工第一”的管理思想?！皢T工第一”管理思想在通用電氣的日本公司左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。不開除員C.經(jīng)理人員必須時時把員工放在心上D.企業(yè)與員工是命運共同體工，不設打卡機，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定： 即使公司經(jīng)營最困難的時候也絕不開除任何一個員工， 公司要與員工共渡難關。 左光興產(chǎn)公司是一家經(jīng)營石油的公司， 二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權受到限制，一個嚴格的命令： 絕不允許開除任何一 個員工。公司到處

8、找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關?？偠灾?因為通用電氣理解了情感管理，實施了這一金牌原則， 自然會取得成功。這并不 令人費解。選擇題：1通用電氣公司的經(jīng)營業(yè)績與情感管理的關系是：A.優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績是情感管理的物質基礎B.情感管理是產(chǎn)生優(yōu)良經(jīng)營業(yè)績的重要原因C.兩者之間無必然聯(lián)系 D.兩者之間互為因果經(jīng)理人員理解雇員心理的主要意義是：A.使經(jīng)理人員與雇員之間心理相容。B.便于按需激勵，調動雇員積極性。C.便于消除雇員的挫折心理。D.肯定會大大改善人際關系說“高感情”管理是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”主要是因為：A“門戶開放”政策是雇員的意見有發(fā)表的機會。B每年一次“自

9、由討論”可以集思廣益。C.地位平等，互相尊重，使下級擁護上級。D.企業(yè)是大家庭”的文化使經(jīng)理人員不脫離雇員?！白屍遄幼约鹤摺钡闹饕饔檬牵篈.使員工更熱愛工作 B.使員工各自為個人挑選好崗位C.有利于發(fā)掘每個員工的潛力D.使人才很快脫穎而出51. “一日廠長”制度的主要意義在于A.降低生產(chǎn)成本B.集思廣益C.增強員工的管理能力 D.增強員工對企業(yè)的認同感和責任心“員工第一”理念的實質是A.不準開除員工B.員工是企業(yè)最寶貴的財富案例二 :利潤為何停止增長西方石油公司是由百萬富翁維克多 ?伊斯曼及他的幾位朋友各投資 25 萬美元在 1957 創(chuàng)建起 來的。從幾家大石油公司招聘來的幾位年輕地質學家看

10、到在西方石油公司有一顯身手的機 會，而且伊斯曼先生有敢作敢為， 公司就在加利福尼亞州北部著手一項生氣勃勃的勘探計劃。 他們的計劃很快取得了成功， 發(fā)現(xiàn)了一個大氣田和幾個優(yōu)良產(chǎn)油井。 由于從這些油氣田中得 到了大量利潤以及伊斯曼先生在北非某國取得了開采特權， 這群年輕地質學家的才華， 在公 司發(fā)現(xiàn)非洲大油田時，得到了報償 .隨著利潤的積累， 銀行競相向西方貸款， 投資者也迫切的購買該公司的股票， 西方石油吞并了幾家大的公司。其中包括馬斯托化學公司，使美國最大的工業(yè)化學品和化肥廠家之一，年銷售額為5億美元；貝伐利煤炭公司，使美國第三大采煤公司，年銷售額超過了3億美元。 本南特油氣公司， 在歐洲有煉

11、油廠和零售石油產(chǎn)品的批發(fā)商店， 年銷售額為 3.5 億 美元。其他幾家公司，經(jīng)營石油銷售，房地產(chǎn)開發(fā)以及塑料產(chǎn)品。此外，西方石油公司繼 續(xù)其在美國和國外尋找石油的計劃。該公司經(jīng)歷了特殊的發(fā)展歷程。 1957 年它的銷售額還不足 50 萬美元，但到了 1974 年， 銷售額就增長到了 27 億美元。利潤也保持同步增長。雖然石油公司向銀行和其他單位借了 很多錢，而且還向公眾出售了 4000 多萬份新股份，在這一時期，股票價格上漲仍超過了 20 倍。利潤在 1974 年雖然停止增長， 但銷售額仍比 1973 年增加 15% 。西方石油公司的高層主管 部門卻并不認為這有什么問題， 原因是西方石油公司在

12、新石油勘探中投入了大筆資金， 而且 由于化工公司建廠過多和激烈的價格競爭， 該公司的工業(yè)化學品幾乎沒有什么利潤。但是很明顯，股票市場對西方石油公司有些擔憂。公司的股票在 1972 年曾上升到 105 美元，而 在 1974 年下降到 15 美元。既然所有的石油和化工產(chǎn)品股票價格都在下降，所以該公司的 高層主管部門對此仍未給予太多注意。然而，到了 1974 年末，發(fā)生了許多不利事件， 使西方石油公司的高層主管部門收到了震驚。 其中重大的事件有：1由于新的、較大的化工產(chǎn)品競爭對手為了使他們的化工產(chǎn)品生產(chǎn)量盡量達到或接近生產(chǎn) 能力，而在經(jīng)營上加強了競爭，所以化工產(chǎn)品的利潤持續(xù)下降。2全煤炭工業(yè)的罷工

13、使煤礦在1974 年 10 月和 11 月幾乎連續(xù)關閉了 2 個月， 使公司利潤減少 1100 多萬美元。3此外，新的全國煤礦安全法對開礦工作程序作了嚴格的改動規(guī)定，降低了勞動生產(chǎn)率， 而且規(guī)定在雇用不到有經(jīng)驗的煤礦工時， 要雇用許多新礦工， 以致不得不雇用一些缺少經(jīng)驗 的礦工。4根據(jù)新的勞動合同，煤礦工人的工資有相當大的增長。貝伐利煤炭公司發(fā)現(xiàn)，它不能把 增加的費用以由于生產(chǎn)效率降低而提高的成本， 轉移給公用事業(yè)消費者， 因為公司與他們訂 有每噸價格固定的長期合同。 煤炭公司的主管部門為這些合同解釋的理由是： 歷史證明， 成 本的增加總是可以有產(chǎn)量的增加而抵消的。5 塑料薄膜、塑料板和塑料纖

14、維分公司在1974 年的虧損超過了 1000 萬美元，主要由于新廠設計不當， 運轉費用比預期的高； 新的有前途的涂塑料達不到規(guī)定指標， 結果買主 又把它整車運回公司；由于稱重、檢查和貯存方法的設施不當而發(fā)生原材料大量浪費6在 1974 年度收益中扣除的最大虧損，是把 8800 萬美元作為 2 億美元為期 35 年油 船租賃可能損失的一部分報損處理。 歐洲企業(yè)的總經(jīng)理已開始著手于一項雄心勃勃的租用油 船的計劃計劃方案。 這樣可以保證公司在中東公司在中東出現(xiàn)問題、 北非油田受損的情況下， 仍可把石油從沙特阿拉伯和其他波斯灣地區(qū)運到歐洲。 1974 年對局勢的觀察表明，租賃油 船不是一定需要的， 而

15、且油船租賃率下降的相當多， 公司不得不把賬面價值大大降低。 當人 們對揭露的這筆巨大虧損提出問題時， 發(fā)現(xiàn)歐洲的總經(jīng)理是自作主張要租賃油船的。 當要求 這位總經(jīng)理為這一代價沉重的決策而辭職時， 他為自己辯解說， 他自伊斯曼先生在國外旅游 時曾向他提出過這個想法，而伊斯曼先生曾表示這是一個好的主意。7其他令人失望的事情又損失掉許多其他不成功的投資。一家小分公司的總經(jīng)理擬準了在 他的分公司總部所在地建造一幢新辦公樓，費用為 600 萬美元，在建造接近尾聲時，發(fā)現(xiàn) 他的分公司正在與另一家分公司進行合并， 而合并后的公司總部要遷到另一個城市去。 負責 在國外油田鉆探油井的經(jīng)理遇到了預料不到的困難，他超

16、支預算達500 萬美元，但在此之 前，公司總部中竟然無人知曉，而且不知道油井已被廢棄。 伊斯曼先生堅持認為， 一個機構的總部應當精簡干練。 他認為， 他能夠以董事長和總經(jīng)理的 身份來監(jiān)視西方石油的經(jīng)營管理， 總經(jīng)理的工作是與各個分公司和子公司的經(jīng)營保持密切聯(lián) 系。伊斯曼先生要對公司的重大決策做出決定， 而且特別要對新的兼并以及石油勘探新租約 和特許權進行談判。 他堅持認為， 每個分公司和子公司的高級主管人員應該自己從事經(jīng)營管 理，而且主要根據(jù)收益和資產(chǎn)負債表來評定他們的工作成績。總部的主要控制方法是資本費用的預算。 每年，財務副總經(jīng)理都要與分公司和子公司的高級 主管人員坐在一起， 聽取他們對資

17、本投資費用的需要量， 然后運用自己的判斷把資金分配到 投資項目中去。此外，每隔 3 個月分公司和子公司都要向總部杉篙資產(chǎn)負債表和收益報表。 這些報表由會計部門審查，然后用以編制公司匯總報表，向銀行和投資者發(fā)送。選擇題：6西方石油公司初期的成功主要得益于：伊斯曼先生敢作敢為。B.幾個年輕地質學家想在該公司大顯身手。C銀行競相向該公司貸款。D投資者決策準確無誤。7 1974 年西方石油公司股價大跌的主要原因是：A.石油化工產(chǎn)品股票普遍下跌B.該公司利潤停止增長C.該公司多元化發(fā)展風險過大D.該公司在新石油勘探中的投入過多8西方石油公司多元化經(jīng)營的風險主要來自于：A.對新行業(yè)缺乏深入的了解。B.新的

18、經(jīng)營領域完全離開了自己的核心能力。C.難以找到第一流的經(jīng)營者。D難以實施有效的控制。9從案例中分析該公司的組織類型：A.直線制。B.事業(yè)部制C.模擬分權制D.矩陣組織57 根據(jù)案例材料判斷，該公司對下屬公司的主要控制手段為：A.行政控制B.人事控制C.財務控制D.綜合控制10 西方石油公司利潤滑坡的主要原因是：A.對下屬公司的投資決策控制不力。B.對下屬公司的主要經(jīng)營者任用不當C對下屬公司的控制過分依賴財務手段D.伊斯曼斯先生過高的估計了自己個人對下屬公司的控制能力案例三：公平人壽保險公司大裁員 公平人壽保險公司的財務報告顯示出，其多年以來一直是成績卓著的。它的收入突破60 億美元大關，而利潤

19、正以每年約 20 的增長率猛升。在此過程中，該公司在全國人壽保 險業(yè)中一直穩(wěn)坐第三把交椅。不過，據(jù)商業(yè)周刊說，這樣好的經(jīng)營績效卻并未能使這家 以紐約為基地的保險業(yè)巨頭的頭頭們感到愉快， 尤其是它的總經(jīng)理科伊 艾克倫先生更是如 此。為了應付支出持續(xù)上漲等一系列的問題，艾克倫從他的約1 5 萬名職工中一下子裁判掉 500 名。裁員主要針對公司總部的職員們，從管檔案的辦事員到高級副總裁都有。 商業(yè) 周刊載文說：這次裁減冗員的行動，是公司的一個名為“爭取盈利的大增長”的長期束緊 帶計劃的一部分， 這個計劃看來強調的是保險費中所賺的利潤， 而不是保險額的增長。 許多 受到“公平”公司最近這一事件波及的人

20、，都不免頗感憤憤不平， 因為這次大精簡是發(fā)生在 公司賺得創(chuàng)記錄高利潤的時刻，絕大部分企業(yè)是不大會選中這種情況而對職工大“炒魷魚” 的。更為重要的是， 此舉與“公平” 公司對優(yōu)秀職工所一貫奉行的終身雇傭政策完全背道而 馳，這一政策是艾克倫所一直津津樂道引以為榮的。艾克倫在指出公司人事成本上升時說：“終身雇傭制對我們近年來轉而逐步采取的各級人員薪金都能跟別人一比高低，以便在勞力市場中爭取人才的做法來說，顯然已變得頗為格格不入了。 ”然而商業(yè)周刊說：這樣 來大斧砍職工隊伍， “公平”公司可能已經(jīng)元氣大傷了。艾克倫卻堅持說，裁減下來的精華 已能很好地適應這一裁減后的新形勢了。 不過他在跟那些現(xiàn)有的職工

21、和被辭退的職工以及外 界的觀察家們交談時， 又暗示說公司士氣和積極性方面的確有問題， 這可能在未來相當長一 段時期內對職工的生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。 商業(yè)周刊舉出例證說，有跡象表明，頗有一些并未 被解職的職工正在醞釀掛冠而去， 另謀高就。 有些裁減后留下來的人已經(jīng)在抱怨工作時間延 長了， 工作條件緊張了。 盡管艾克倫表面上故作鎮(zhèn)靜，顯得頗有信心的樣子。但公司內部傳 閱的備忘錄表明，公司對職工積極性頗為擔心，并正在想辦法對付。但也許最糟糕的是 至少在公司領導的眼中看來一一有人試圖組織工會的努力可能首次取得進展，而該公司過去 在這方面似乎是無懈可擊、不可滲透的。對公司的這些頭疼的麻煩事起著火上澆油的作用，

22、 是被裁減職工可能就公司對他們實行了年齡歧視而提出訴訟，要準備打一場官司。那家雜志爭論說， 裁員是不好的， 可是使職工更惱火的是， 公司處理他們時所采取的方 法。艾克倫指示公司各部門把各自的職位砍掉 10 ，撤消一切“非主要”職務。雖然艾克 倫強調只有非必要的職務才撤消， 但他把究竟該砍掉哪些職務， 留給各部門的領導自己去決 定。這在某些職工看來，這種政策往往就變成了“一刀切”和“一風吹” 。正是這種情況才 使得職工們火氣這么大。那份雜志說，艾克倫承認好些裁掉的人是“很能干，很有本事，而 且工作也干得很出色的。 ”雖然艾克倫承認他丟掉了一些第一流的人才，不過他還是說： “根本談不上我們受到了什

23、么損失。 ”外界的觀察家們說，這次裁員對于絕大多數(shù)職工對公司的 信任，是一次巨大的打擊，而且他們認為職工的安全感一時是無法恢復了。 商業(yè)周刊與 一些職工們的談話看來是支持這種觀點的。有位職工說： “到那里去干活之所以吸引我，道 理之一就是覺得這飯碗挺保險，職務的安全感很強?，F(xiàn)在這種感覺沒有了，人們就會懷疑， 到底還值得盯住這里不走嗎？” 許多走掉的人注意到， 留下的同事們正在議論紛紛， 談論著 到別家老板那里去工作的可能性。展望前途，艾克倫說，對留下來的人要實行一種他稱之為“人口控制理論”的計劃，該 計劃被 商業(yè)周刊 說成是試圖把士氣鼓舞起來。 這項計劃想通過密切注視各部門職工的個 人成長，

24、使任何人員的增加確實能滿足公司工作量的需要， 從而使未來不再出現(xiàn)大規(guī)模的裁 員。根據(jù)上述情況，回答以下問題：11.()該公司大裁員之前激勵員工的主要因素是什么A .公司業(yè)績；公司在同行業(yè)中的地位；公司各級人員的薪金都能與別人(的公司)一比高低；D .優(yōu)秀員工終身雇傭制。1 2.()大裁員對于留下來的員工所起的強化作用屬于A .正強化。B .處罰。C.負強化。D .忽視。1 3.()大裁員后留下來的員工士氣低落、情緒不振的原因是A 工作時間延長了；B 工作條件緊張了；C.缺乏積極性；D .缺乏安全感。1 4.()根據(jù)雙因素理論，大裁員后留下來的員工士氣低落、情緒不振是因為A .保健因素未得到滿足

25、；B.激勵因素未得到滿足；C.兩方面都有；D .無法判斷。1 5.()該公司總經(jīng)理的領導風格應屬于A.權威式；B .專制式；C.放任式；D .貧乏式。案例四某煤礦是一個年產(chǎn)1200 萬噸原煤的中型礦井。該礦井現(xiàn)有職工5136 人，其中，管理干部458 人，占全礦職工的 8.9% 。 2001 年全礦職工在黨政領導的帶領下，團結一心，努力奮 斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100 萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了 1人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。至此，上級主管部門特撥下150 萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部與職工。在這 150 萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長

26、代表礦行政干部召集下屬五位副礦長和工 資科長、財務科長、人事科長和有關科室的領導開了一個“分配安全獎金”會議。袁礦長首 先在會上發(fā)言，他說： “我礦受上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、 團結奮斗分不開的。 因為每個人的貢獻有大小， 我看工人和干部該拉開距離， 如工人只是保 證自身安全， 他們的安全工作方面責任不大。 而干部不但要保證自身安全還要負責一個班組、 一個區(qū)、隊、或一個礦的安全工作， 特別是我們這些頭頭還向局里壓了風險抵押金，立了軍 令狀， 不但要負責經(jīng)濟責任，又要負責法律責任。為此在獎金分配上不能搞平均， 應該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。如果獎金分配不公，就會打擊

27、干部和工人的工作積極性。 為了防止干好干壞一個樣， 干多干少一個樣的現(xiàn)象， 我認為這次分獎金應該拉開幾個檔次， 我和 財務科長初步商量了一個分配方案， 算做拋磚引玉吧！ 請大家討論一下， 下面請王科長向大 家介紹一下具體方案。王科長說：“獎金總額是 150 萬元，要想各個方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的 檔次，主要分五個檔次， 礦長 5500 元，副礦長 5000 元，科長 4000 元，一般管理人員 2000 元，工人一律 300 元。這樣分下來，全礦處級干部 13 人，科級干部 130 人及各類管理人 員 307 人加上生產(chǎn)工人， 剛好分完?！痹V長接著說： “就這五個檔次， 大家

28、發(fā)表一下意見。 ” 過了一會，主管生產(chǎn)的馮副礦長說： “我原則上同意這個分配方案，這樣雖然能鼓勵大家努 力工作，只是工人這個檔次 300 元太少了，并且不論什么工種都是 300 元，這不是平均主 義嗎？我們既然反對平均主義， 最好把工人的獎金也拉開檔次， 否則工人的積極性怕是要受 到影響，不利于今后工作任務的完成。 ” 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒少了 1500 元，與其他 科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了，于是便開了腔： “要說安全工作，全礦大大小小幾 百條巷道我都熟悉， 天天都在與安全打交道， 處理安全事故哪次沒有到現(xiàn)場， 但有些人一年 沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多拉一個檔次，六個檔次。 ”陳科長 的發(fā)言馬上引起了人事科長、 財務科長等幾位科長的不滿， 于是大家你一言我一語地說開了。 最后袁礦長做了總結性的發(fā)言，他說： “今天這個會討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng) 一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉些檔次， 要說鬧意見， 不論怎么分都會有人鬧意見， 比如有些與安全無關的人， 我們一視同仁地給點， 按理說照顧到了全礦職工， 就會使意見相對小些， 要說影響生產(chǎn)， 我們現(xiàn)