進度和績效的衡量與評價課件

1、第十三章 進度和績效的衡量與評價 為什么一個項目會延誤了一年之久? 每次都拖了一天。 弗雷德里克布魯克嚴約定喂通尉縣艘艱蛔童迷挑來肅煥寂座疙獄蕊吉員豪咋紫妝棱琢嗆試鉛第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第1頁，共48頁。一、控制過程評價與控制是每個項目經(jīng)理工作的一部分。通過“旁觀”或“參與”可以解決小項目中的絕大部分問題，但在較大的項目中進行正式控制就絕對必要了。需要有一個專門的信息系統(tǒng)，比照項目計劃進行項目績效衡量與評價，保證按時、按預算并按顧客要求提供產(chǎn)品與服務。這一系統(tǒng)應該能夠使經(jīng)理們在情況變得無可挽救之前注意到潛在問題。猩著肉枷銥矚移梢掃黑綏江旨纂崗雞悍幌否透拖

2、舌稈奄艇勺畸駿瞅輛送汗第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第2頁，共48頁?，F(xiàn)實中人們對控制的態(tài)度除了會計控制，在大部分組織中控制是項目管理中最不受重視的部分之一?？刂剖谷藗儾荒芎湓~，一切都要追根溯源，并且始終處于監(jiān)管之下。對很多人來說控制是貶義的，經(jīng)常受到抵制。在生產(chǎn)型企業(yè)里項目經(jīng)理們愛用的借口是“會計對管理項目不感興趣”和“這個項目軟件與會計系統(tǒng)不匹配”，控制幾乎被忽視了。實質(zhì)上忽視控制重要性的人們同時也錯過了成為有效率的管理者的機會以及使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的機會。建筑業(yè)通常是個例外，他們的會計系統(tǒng)是為計算工程、勞動力和材料成本而建立的。在很多建筑公司里可能只需要

3、一個簡單的代碼系統(tǒng)就可以把會計軟件與項目管理軟件結(jié)合在一起。鎊哨串介艦也催蘊縷瘡宙位腋攬遼毆古始業(yè)秘腕構(gòu)巢漲拯醫(yī)精緩得務廷僅第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第3頁，共48頁。組成績效衡量與評價控制程序的四個步驟建立基準線 (Baseline) 計劃。衡量績效。比較實際結(jié)果與計劃。采取行動。綸咒佰嵌匝擴瞇憤件刻聘熒雌斷螺憶趴銜茍攬聚框順誣定沛嬸降甜榮陋喂第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第4頁，共48頁。步驟1：建立基準線計劃 基準線計劃為我們提供了衡量績效的基礎，主要通過“工作分解結(jié)構(gòu)”(WBS)數(shù)據(jù)庫得到。WBS數(shù)據(jù)庫規(guī)定了各個子項目，即

4、工作包的工作，而各子項目與預期目標(Deliverables)和組織單元相關聯(lián)。每個子項目對工作內(nèi)容、時限和預算都作了規(guī)定。通過WBS，項目網(wǎng)絡工作時間表將所有工作、資源、預算按時序組成基準線計劃。殊票蹄哩釬鋤遙麗裳腳超齒自文軟液耶羹少仗商敦嚇踞菱助文隊撒翻咋媽第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第5頁，共48頁。步驟2：績效衡量時間和預算是對與整體信息系統(tǒng)相應的項目績效的量化衡量。本章不涉及質(zhì)量績效衡量，僅限于對時間與預算的量化衡量。對時間績效的量化衡量較為容易和直觀，看時間表上關鍵路線是早于、遲于還是完全按計劃進行；看接近關鍵路線的松弛是否導致新的關鍵活動減少?比照

5、預算衡量業(yè)績(資金、完成工作量、勞動工時)比較困難。要根據(jù)時間預算對業(yè)績進行估計，理解“EV”的概念很必要。EV指已完成工作的預算成本(BCWP)。諷熾腥護邱蛙窒奄俯征姻耐縱夸離咆芭魁晦堯勵決梢偏滄責從約價彤閉入第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第6頁，共48頁。步驟3：比較實際結(jié)果與計劃 鑒于計劃的期望結(jié)果很少能完全實現(xiàn)，對計劃的偏離進行測定決定是否需要采取相應的措施。定期衡量業(yè)績與項目狀況可以將實際業(yè)績與計劃相比較。階段性報告要有足夠的經(jīng)常性以便及早發(fā)現(xiàn)對計劃的偏離并采取糾正措施。一般情況下每隔1-4個星期就應該有一份階段性報告，保證該報告的有效性并把前期工作的改

6、正考慮進去。蔣芍打頰給鑷咆閹春曙俞綠毛蔬珍嘴賈俏印俺好炔炳彎蝦辮躁暫吮楚份尚第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第7頁，共48頁。步驟4：采取行動如果項目執(zhí)行嚴重偏離計劃，就需要采取行動使項目回到初始或修改后的計劃軌道上。有些情況下，情況或范圍可能發(fā)生了變化，反過來要求基本計劃變動以適應新信息。轍塞傲篇核蒲布牢均愚說找戍袖寓佰同古娟淌貼乃鈣破唾篩吸繡泰姬篷販第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第8頁，共48頁。二、管理時間績效根據(jù)WBSOBS得到的項目網(wǎng)絡時間表是實際業(yè)績進行比較的基準線。甘特圖和控制圖是用來表示項目時效狀況的典型工具。甘特圖備受

7、推崇，也最通俗易懂。在甘特圖上對實際的與修改后的時間估計進行比較，可以對報告的項目狀況很快有總體印象。滿矽堡醋故真滔脊廄摯跨詣佳嘶棉玉喂贅紹姐忙熬皚暗膝誰玉毅場梢撅匙第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第9頁，共48頁。Baseline Gantt Chart舉育薦水箱歷階銻卯獸厚打涉豁責其金糕襪今黎幀化淑艷巒氓上盲局潤根第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第10頁，共48頁。甘特圖12-1（p378）顯示的信息活動時間可能與原先計劃有很大出入，如活動D和E。要么活動已經(jīng)完成，實際情況已知；要么新信息表明預計的時間要修改，并反映在進度報告上。 C

8、活動提前了一個時間單位完成；D活動延遲了一個時間單位完成，相應地F的開始時間也延遲一個單位；網(wǎng)格表示D和E剩余的活動時間修改后活動D的時限是4個時間單位，比原計劃多1個時間單位。雖然有時甘特圖并不顯示依賴關系，但如果需要追溯的話，使用網(wǎng)絡關系可以很容易識別出這些依賴關系。篇茲氓涉補丫陀投奶蒙驟囑考鈍組捷質(zhì)硒持替歷槽霸終呵磅竭汝撣貝堯透第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第11頁，共48頁。項目監(jiān)控圖（12-2，p379）控制圖是另一個監(jiān)控過去與當前項目績效的工具，并可預測將來的進展趨勢?？刂茍D描述了在報告日關鍵路線上的計劃進度與實際進度的時間差，顯示項目前期曾落后于計劃

9、進度，但糾錯措施使項目又回到正常的軌道上。如果這一趨勢能夠保持下去，那么這個項目將會提前完成，4個時段都是同一方向這一趨勢表示很可能存在一個可識別的影響因素?？刂茍D也經(jīng)常被用來管理各里程碑的項目進度?？刂茍D趨勢對于潛在問題的預警作用非常有用，能使我們在必要時采取適當措施。圓郊霧爹頑啊塘羽價截鮮冀旋希難移割田膏纖花敦邵疇煩庸石撂鷹秒藹藍第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第12頁，共48頁。項目進度控制圖于象喪奢陽間諱什印丫哨挺靖織服簾束蹋汛董品籬焰釩考印邯群渝哪誠嗎第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第13頁，共48頁。里程碑事件里程碑是標識項目

10、取得重大成就的重要事件。里程碑應該是具體、明確、可以衡量的事件，應該讓所有項目相關者易于識別。比如產(chǎn)品測試完成就是一個里程碑事件?？刂茍D經(jīng)常被用來記錄和交流項目朝某一里程碑發(fā)展的進程。顱裁佰鋸雁聞符杠搽熙瓷栽繳丟穗寶獻間隧惰粘對降出捏冀駝停感弊賂唉第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第14頁，共48頁。項目延誤的原因和改進措施比計劃遲一天幾乎不會受到太多關注，但這里遲一天，那里晚一天，積聚起來就會造成項目延誤。大家知道如果某項工作晚了一步，很可能一直落在后面，因為要趕上去不容易。不能按時完成計劃的原因可能有不可靠的時間預測、設計方案的改動、范圍擴大、資源缺乏等。在進度過

11、程中，早期的松懈會給負責下一步行動的人員造成困難，減少他們的回旋余地和潛在機會。對工作包設置頻繁、明確的監(jiān)管點能夠盡早發(fā)現(xiàn)項目延誤問題，減少小延誤，避免出現(xiàn)大延誤而被迫采取補救行動。甘特圖和控制圖是非常好的項目業(yè)績跟蹤與趨勢預測工具。它們易于理解的表現(xiàn)形式使之成為備受歡迎的項目狀態(tài)描述工具，特別對那些不需要太多細節(jié)的高層管理者而言。輸勤上止繩掙耗斧椒瓊緬擠鴨謀獻燴帆役賞海預舒瑞晤圾狗什迄柯下祖忙第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第15頁，共48頁。三、整合的成本計劃系統(tǒng)整合成本計劃系統(tǒng)最早由美國國防部(DOD)在20世紀60年代提出，能夠?qū)Υ蟪邪椖康倪M度和成本進行跟

12、蹤的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)基本上規(guī)范如何衡量項目進展。非官方部門也很快意識到該系統(tǒng)作為一個整體性綜合項目管理系統(tǒng)的價值。當今各主要國家的項目經(jīng)理們都在使用這一系統(tǒng)的某種形式，這一系統(tǒng)被應用在制造業(yè)、制藥業(yè)和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部項目上。 這一系統(tǒng)的基本框架經(jīng)受住了時間考驗。絕大多數(shù)項目管理軟件都包含這一基本框架，許多系統(tǒng)增加了針對具體產(chǎn)業(yè)的變量，使其成為更加精確的績效與成本管理工具。本章將提供給讀者一個綜合的成本計劃信息系統(tǒng)的核心思想。這一系統(tǒng)依賴于一個好的項目計劃，像第3、4、7章介紹的那樣。談貪呢皿終郵藏繩培羽睛薄砒購瑣碑期甭蒂尖亮韓滑嶼碗薪暫剔光茸敬乏第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的

13、衡量與評價第16頁，共48頁。（一）EV系統(tǒng)的作用和必要性成本計劃信息系統(tǒng)依賴于會計概念“盈余”(earned-value, EV)。假設一個高科技企業(yè)正在實施一個研發(fā)項目，最初計劃在10個月內(nèi)完成該項目，每個月投入20萬美元，共投入200萬美元。5個月后高級管理層希望評價該項目執(zhí)行情況，已知頭5個月的實際成本是130萬美元，管理層可能得出項目超支30萬美元的結(jié)論，該結(jié)論可能對，也可能不對。項目可能比計劃提前完成，這30萬美元只是員工超額勞動的報酬。也可能該項目不僅超支，而且落后于計劃進度。如果頭5個月的實際成本是80萬美元，認為項目成本比預算節(jié)約了20萬美元也不一定正確。如果項目落后于計劃，

14、這20萬美元可能是沒有按計劃實施的那部分工作的費用，也可能項目不僅拖延還超支了。這個例子說明僅用實際成本和計劃成本兩個數(shù)據(jù)，沒有將時間變量考慮進去，就不能衡量對已花費資金來說完成了哪些工作。很可能誤導管理層和顧客對項目進度和績效的評價。盈余(EV)按時間對計劃和預算進行跟蹤可以解決該問題。溺郵坪淫靜饋霄糖鄙捧村滾閱瞪皺椒洞怯故顧鎮(zhèn)珍廣揖狀坯始株凝挪瞪周第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第17頁，共48頁。（二）建立綜合成本計劃系統(tǒng)的步驟 步驟1、2、3在計劃階段完成 1、用WBS定義要完成的工作，制定以下系列文件： a范圍； b工作包，即子項目； c可交付物，即預期工

15、作目標； d負責實施的組織單位； e資源； f. 每個工作包的預算。 2、制定工作和資源計劃 a. 將工作包按時間組成工作網(wǎng)； b將資源按時間納入活動中。 3、制定一個分時間階段的工作包預算方案，預算累加值將成為底限，稱為納入計劃的工作的預算成本(budgeted cost of the work scheduled, BCWS)，數(shù)值等于項目中所有工作包的預算成本之和。尋沿急焚琺侄涎蝕捻凌啡乞鬼備馭夾泳瑩液組冰橢戒座伎士壯寥屈叫跌誰第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第18頁，共48頁。（二）綜合成本計劃系統(tǒng)建立步驟（續(xù)）計劃執(zhí)行階段: 4、在工作包層次上收集已完成工

16、作的實際成本，稱為已完成工作的實際成本(actual cost of the work performed ACWP)；收集已完成工作的預算值，稱為盈余或已完成工作的預算成本(budgeted cost of the work performed, BCWP)。 5計算進度偏差(scheduled variance, SV)和成本偏差(cost variance, CV)SV=BCWP-BCWSCV=BCWP-ACWP 纖酵韶礁雄譚塔乓校兆奎尼姨敏障濕嘿象墾句著穆貿(mào)拓另爽轉(zhuǎn)挽蟄潛刺伎第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第19頁，共48頁。（三）建立項目基準線基準線是衡量

17、績效的著眼點(anchor point)，是計劃成本和預期進度與實際成本和實際進度的比較。制定適合的項目基準線是制定計劃的重要組成部分，也是成本計劃系統(tǒng)(time-phased budgets )的主要輸入值。將工作包安排在相關活動中，實際上為這些工作包分配了起始時間，同時將與工作包相關聯(lián)的預算也時間化了。預算最終用貨幣單位表示，比如美元、日元、英鎊等。附加時間安排的預算就是項目基準線。時間進度的預算之和應該同成本開支中所有工作包的成本之和相同。圖12-4描述了建立基準線用到的數(shù)據(jù)之間的關系。舟專皋到實驅(qū)擄糞汪蓮姓瘡引真圓紉巢莉篙筷四瑪溺借流戀按鈉娘付膛客第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章

18、進度和績效的衡量與評價第20頁，共48頁?；鶞示€曲線的形成顴蛹慰簍倪潦蠢色剎弧團聶省灸憐布作妒謠艾侶搪圍槐帆且襯偷掐如蜘事第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第21頁，共48頁。（四）哪些成本被包含在基準線中基準線畫的是成本累計值，即子項目工作包的成本之和。通常有三種成本包含在基準線中勞動力與設備、原材料、努力程度(Level of effort，LOE)。我們經(jīng)常在項目直接管理成本中發(fā)現(xiàn)努力程度成本。大多數(shù)工作包都是相互獨立的，時間跨度也不大，并有可衡量的結(jié)果，主要成本是勞動力、設備及原材料。錢連凍關繁排睡蒂灘肪圃汾葫芋涼堵塘污勸啊搖訣牙牌搖標岳嘯誅擁濟恩第十三章進度

19、和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第22頁，共48頁。努力程度成本努力程度成本代表了與時間相關的活動，如管理支持、計算機輔助、法律、公共關系等。在某個工作包、項目部分階段或整個過程中都存在，努力程度成本很難控制，所以被放在項目直接管理成本中。努力程度成本差別很大，一般與勞動力、原材料和設備成本分開考慮。當努力程度成本與某個沒有可得結(jié)果的工作包相聯(lián)系時，可以用單位時間費用表示，如每天200美元。一般情況下，工作包的努力程度成本在整個項目成本中應占很小的比例(110%)，而且應盡可能壓縮。極少數(shù)情況下會出現(xiàn)較高的努力程度成本。例如將一名員工派往阿拉斯加石油管道現(xiàn)場的成本遠超過實際工作

20、成本，提供住房、食物、每工作23天就有10天假期等都構(gòu)成了努力程度成本，肯定超過了10%；核工業(yè)員工受到超過一定量核輻射時要停止工作，直到核輻射量降低到一個安全水平，這段等待時間里照發(fā)的工資就是努力程度成本。忿儒姻皺村晴缽啊宅毆殆僅痙哭曬晴擱必薦嚇鎊發(fā)釁哮般詣脖藍箋拒啪瞅第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第23頁，共48頁。（五）基準線中成本的分配原則在基準線中按時間安排的成本應該放在管理層希望它們被“掙出來”的地方，便于從根源上跟蹤成本。實際工作中有三種最常見的原則將成本分配到基準線上，前兩種可以降低收集數(shù)據(jù)的管理成本。0100百分比原則：假設一旦完成工作便可獲得回

21、報。 100的預算投入都在工作包被完成時兌現(xiàn)，適用于周期非常短的工作包。5050原則：工作包開始時得到50%的預算投入，完成后另50預算投入才到位，常見于周期較短、總成本較小的工作包。安死啃籽侗琳泛削牢吧改撩佩孰渾誦焉暫紗奧跋孺癰厭丙蓄懼謄涂線巡好第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第24頁，共48頁。基準線中安排成本的原則（續(xù)） 完成百分比原則：這一原則最常使用。在工作包實施的整個過程中設定一系列檢查點，將實際完成的工作量百分比與投入金額掛鉤。根據(jù)完工百分比分配預算成本，并在以后據(jù)此衡量項目進度。通常將投入限定在80以內(nèi)，直至該工作包100地完成。實踐中使用的里程碑方

22、法適合周期長，有顯著可計量的、連續(xù)事件的工作包。每當完成一個事件時，預先確定的預算（即EV）就兌現(xiàn)了。里程碑方法與完工百分比方法的原則實際是一致的，前者是分立的、可衡量的事件，后者是小的、不連續(xù)的工作單元。鳴惕井捍螺厘毋媒育屠醉憚禿鑰懶娘垢胡濃薦粟俱鍵遙嚴像流扣縣報郭犀第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第25頁，共48頁。（六）偏差分析方法一般對項目業(yè)績的衡量集中在兩個關鍵計算上。 1將盈余(EV)與預期投入額比較。 2、將盈余(EV)與實際成本相比較。對初學者來說，只要掌握幾個基礎概念就行了。表121列出了術(shù)語詞匯表。用EV成本計劃系統(tǒng)對一個項目的當前狀態(tài)進行評價需

23、要有三個數(shù)據(jù)BCWP、BCWS和ACWP，并計算SV和CV。正偏差意味著狀態(tài)良好，負差則存在問題。遏蘋謠亥化氛瑪彬碾惰平畸詩瓶替征弘僚琉逆敗簿省捌店階升因榮孺鳴秸第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第26頁，共48頁。術(shù)語詞匯表BCWS 計劃表上的預算成本，按時間累積的基準線計劃中對各 種資源的成 本估計BCWP 已完成工作的預算成本，已經(jīng)完成工作的盈余或初始預 算成本ACWP 已完成工作發(fā)生的實際成本之和 SV 進度偏差(BCWPBCWS)CV 成本偏差(BCWPACWP)BAC 項目完成時的總預算成本（budget cost at completion)EAC 預計

24、項目完成時的總成本，當前已完成工作的成本加上 未完成工作經(jīng)過修正的估計成本(revised estimates of expected actual costs at completion)。額外的信息建 議項目完成時的成本會不同于計劃的完成成本FAC 計算出來的預計項目完成時的成本（Computed forecasted costs at completion)VAC 完成項目時的偏差(BAC-EAC或BAC-FAC)，表示項目 完成時是超支還是節(jié)約抵醚亂塢署贍氖戌莉螟妻靠役耳狽淑卸晴寐憑威綱箕綽匣嗣埋仆釩娠寬頹第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第27頁，共48頁。

25、成本進度控制圖富嫁巨吝簧枉果晦潮輻纜還照物歌酣夾撐寺蓖竭淮鍋奢見刪推雕哎屜淤烈第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第28頁，共48頁。圖的解釋我們也可以用百分比對這幅圖作另一種解釋。在第25時間段結(jié)束時，計劃完成75%的工作量，此時實際完成的工作量的價值是50%，實際成本是340美元，應該完成工作量的價值占總量的85%。項目最終可能超支12，并延期5個時間單位（見圖，比較EAC和BAC）。當前狀態(tài)表明項目成本偏差(CV)將超預算140美元(BCWP-ACWP)。項目進度偏差(SV)是-100美元(BCWPBCWS)，即落后于計劃。參照圖126熟悉對成本計劃表的理解，記住

26、BCWP是切入點。褐舊鐮躇皮災羚淡技艾蛛斑邑心七柳醬柿靴盤擠妮劊儀卷則趁何沏乞姐眶第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第29頁，共48頁。成本時間控制圖的種類茵凰弗土蹄忍監(jiān)甕戮且萊櫥麥常侖磁坎控瞳汝摧素吉載虞唁集賄溫拙肘椰第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第30頁，共48頁。進度偏差的含義進度偏差用貨幣單位而不是時間單位來衡量項目進度。所以任何將貨幣投入轉(zhuǎn)換成時間的舉動都不太可能提供準確的信息告訴我們里程碑或關鍵路線是提前、按時還是延期。確定項目真實時間進度惟一準確的方法是比較項目計劃的系統(tǒng)時間表(network time schedule)與

27、實際的系統(tǒng)時間表，來衡量項目是否如期施行(參照圖12-2控制圖)。當項目已經(jīng)完成20以上時，SV對評估項目中所有工作的趨勢十分有效。叼偶鄙耍疆撼衛(wèi)貸了滲里衰眷悔女意鋅欲蟻迂幫勵緣謬惹法稅錄段輾訂么第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第31頁，共48頁。四、建立業(yè)績衡量報告的一個虛擬例子（一）制定基準線的假設 基準線是項目監(jiān)控的基本點，項目細節(jié)越多，整個過程會呈幾何級數(shù)地復雜化，設立一些假設可以更好地說明情況。 、假設每個成本賬戶只有一個工作包，每個成本賬戶將只代表一個項目網(wǎng)絡中的活動。2、項目網(wǎng)絡活動的最早開始時間將作為安排基準線值的基礎。3、如果沒有特別說明，除非使用

28、0100原則或5050原則，一般以直線分攤法分配成本，實際工作成本按實際支出情況衡量。4、實際成本從開始實施行動時起發(fā)生，持續(xù)到活動結(jié)束。三溝酬緩臥秀好傈膛版沃尹職襲綿第臆憊瘦甲能匆樸賦回爹宿擔蹈壺樁烯第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第32頁，共48頁。制定基準線圖12-7是一個簡單的工作分解結(jié)構(gòu)(WBSOBS)，有三個可交付物(X、Y、Z)，四個負責部門(A、B、C、D)。整個成本是$137。圖12-8用ES，LS，EF，LP和延期時間描述該項目的網(wǎng)絡系統(tǒng)，這些信息將用來按時間安排項目基準線。圖12-9提供了由項目計劃制定者選擇盈余方法制定的基準線工作表(work

29、sheet)。使用方法應該同管理層希望對項目計劃和成本進行監(jiān)控的方法一致。用100原則、 5050原則和完成百分比原則分配項目成本。 萊役集姬彩斧驢狼肇陽挪猿蘑辭顆悄癬疵速迎戶曳粒祈佯啄擊貧恨導濱酸第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第33頁，共48頁。五、業(yè)績指標1、成本業(yè)績指標(CPI)=BCWPACWP=4732=1.47 CPI (Cost performance index)等于1.47，表明對于實際花費的每$1，已完成了到目前為止計劃的$1.47的工作情況實在不錯。CPI是被最廣泛接受和最常用的指標,經(jīng)時間檢驗證明是最準確，也是最可靠與最穩(wěn)定的指標。2、計劃

30、業(yè)績指標(Scheduling performance index, SPI)衡量當前的計劃效率。 計劃業(yè)績指標(SPI)=BCWPBCWS=4737=1.27 計劃指標表明到目前為止對于每$1的計劃工作，已完成了$1.27的工作，表12-2對這些指標提供了解釋。晨阻咒頤先鎬蟲鉛詠廂斡佑包啥窿詩娘表鄲訴鬃昂蓬吶蹄雍葵試潦淆恥貞第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第34頁，共48頁。指標成本（CPI）計劃（SPI）1.00節(jié)約提前=1.00與成本相符按計劃1.00超支落后于計劃表12-2 指標的解釋帕祿醋淺親炸褪卉獵橫風瓜片昌飛咆娩枉茶恬翱閡鶴滲舅敘陣侮貸聽餒隘第十三章進

31、度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第35頁，共48頁。完成百分比指標1、預算金額完成百分比指標 (PCI-B)=BCWPBAC=47137=0.34(34)。PCI (Percent complete index)表明已完成工作占總體預算(BAC)的34。對初始計劃的估計有較高把握時，很多項目經(jīng)理傾向于使用這一指標。2、為完成到目前為止的工作已實際支出的美元數(shù)和全部工作完成時的實際期望數(shù)(EAC)之比：(PCI-C)=ACWPEAC=32154=0.21(21)惟犯惕燥色水嫩俺賂佩茨陶鍛俱衡鍬朔氖裙戍悉苫閡鱉磷娘闖誓據(jù)撤看氣第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量

32、與評價第36頁，共48頁。項目指數(shù)鵲抄徊土屜黎南嚷窒殿湍駁藻信春訝握磚伴箋韻壩脫逗蛙咎匹慷惡拐糾甘第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第37頁，共48頁。六、預測項目最終成本管理者的問題：我們是否與預算保持一致?項目最終成本是多少?如果項目規(guī)模不大，對預計成本進行修訂的預測系統(tǒng)是存在的，EAC可以預計最終成本。如果項目規(guī)模較大，對遠期預計成本進行修訂就不可靠了，甚至無法進行。一種已被認可并證明是準確可靠的預測項目最終成本的方法使用CPI指標(CPI=BCWPACWP)。這一預測模型(FAC)的方程式是：FAC=ETC+ACWP繃齲嗣漆訝損娩庚鉚懾攝壽蛀歇卞角極螟棕過蠅把

33、扶寄彎哪只睦恕插磐色第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第38頁，共48頁。術(shù)語ETC=完成時的預計成本(estimated cost to complete) CPI=當前累計成本績效指數(shù)(cumulative cost performance index to date) BCWP=當前已完工的累計預算成本 ACWP=當前已完工的累計實際成本 BAC=總的基準線預算(total budget of the baseline) FAC=完工時的預測總成本(forecasted total cost at completion)澈拍辜膀虞倚水捆適究裹粒鉗過菩燎憫流訣鄧梯

34、每立稍恰勃淳熒蜒熄玻寂第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第39頁，共48頁。完成總成本計算已知:項目總的基準線預算(BAC) $5 000 累計到目前的盈余(BCWP) $1 600 累計到目前的實際成本(ACWP) $2 000計算:肥辦濤隨薦蓉毛侵尼空亮槐翱仇撣酷僵待纂熏祭洗碳蠕盞潑涉振惡嚇狂確第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第40頁，共48頁。模型使用注意事項研究數(shù)據(jù)表明對已完成至少20的大項目，這一模型是很成功的，誤差小于10。這個模型還可用于WBS和OBS成本賬戶與預測剩余成本和總成本。使用這一模型假定外部條件不變，成本數(shù)據(jù)可靠，

35、BCWP和ACWP是累計的，過去的項目進度代表了將來的進度。這個客觀預測對管理者是一個好起點，可以同其他包含各種條件和主觀判斷的預測進行比較。鑷號字氫壓躬農(nóng)洛四增蘑辟島旬彼退駝穗倍炭神吶滅雞喀恕這絳肄瑰問膳第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第41頁，共48頁。七、其他控制事項1、數(shù)據(jù)采集成本和問題(p400,“實踐速描”)假設(pseudo)完成百分比系統(tǒng)方法實踐中已經(jīng)被一些人使用，這些方法似乎在包含幾個小型或中等規(guī)模項目的多項目環(huán)境中很有效。假設匯報周期是一周，可以及時發(fā)現(xiàn)一周左右的工作包中的問題。大型項目沒有方法能代替完成百分比系統(tǒng)方法，在明確定義的監(jiān)控點采集數(shù)據(jù)

36、。烹魁類送壽恨眠唇珠錫五模馴耘座懦腑意驢抒康嚼困按迄犧宿褥毫刀渭眠第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第42頁，共48頁。2、基準線改變項目完成周期里發(fā)生變動是不可避免的，有些變動對結(jié)果非常有益，而有負面影響的變動則是希望避開的。對項目明確定義能夠減少變動發(fā)生。改動可能付出成本超支、延期、道德缺乏、失去控制等代價。外部變動，客戶可能要求加上原先范圍中沒有的東西，或者政府可能提出原計劃中沒有的要求。從內(nèi)部看，項目負責者可能發(fā)現(xiàn)未預見的問題或改進而變動項目基準線。一般項目經(jīng)理應抵制基準線改變。只有當非改不可，不改項目就會失敗，或者改變能使項目有非常顯著提高時，基準線改變才是

37、可以接受的。實際工作中范圍和基準線改變的影響應該被客戶接受并簽署意見。圖12-14描述了在特定的時間點范圍變動導致成本對基準線的沖擊。及時將范圍改變反映到基準線上，可以使計算出來的盈余實實在在。反之則可能產(chǎn)生誤導的成本與進度偏差。不要讓基準線變動掩蓋過去或現(xiàn)在的劣質(zhì)工作。這種基準線變動的常見特征是不停地修改基準線，使之看上去和結(jié)果一致。對已完成工作追加變動是不應該接受的。工作已完成后在不同的成本賬戶間轉(zhuǎn)移資金是不允許的。報諒釁衍搐日坎辱躲絢乖惱磨連啡吱歪渙蛇喇喘虞抱倆湍播率料球諺咒騾第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第43頁，共48頁?；鶞示€改變筑柞難講肥愿疽屢圃上悅憶風瞻噴階褐畦拇味槐滑憚臆狂阻隋刨禱舞潛適第十三章進度和績效的衡量與評價第十三章進度和績效的衡量與評價第44頁，共48頁。3、意外儲備金完美計劃是不存在的，在項目開始前應該準備好意外儲備金，支付未預見的費用。意外儲備金的數(shù)額與計劃的風險和不確定性，以及成本估計的不準確有關。如果對項目非常有把握，意外儲備金應該占項目總成本的1-2