2-06第六章管理的架構(gòu)·組織設(shè)計【精選文檔】-☆精品word☆

1、PAGE 1425/25PAGE 25第六章、組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負責(zé),并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙,還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。-哈羅德孔茨（Harold Koontz）隨著組織規(guī)模的擴大和活動的復(fù)雜化、高級化,組織中所包含的不同性質(zhì)的活動種類越來越多，所涉及的領(lǐng)域越來越廣,各種工作量也越來越大.為了提高工作效率,就必須對整個組織的全部工作進行深入細致的分析，并進行明確的分類，然后把性質(zhì)相同或相近的工作歸并到一起集中的處理，這個集中處理這些工作的單位就是一個專業(yè)化的部門。6.1 組織設(shè)計6。1-1 組織設(shè)計的理論組織設(shè)計是以

2、組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作,是一項操作性很強的工作，它是在組織理論的指導(dǎo)下進行的.組織設(shè)計理論可分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論。靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等,古典的組織理論對此作過大量的研究。動態(tài)的組織設(shè)計理論則在靜態(tài)組織設(shè)計理論的基礎(chǔ)上，加進了人的因素,并研究了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成以后運行中的各種問題，如協(xié)調(diào)、控制、信息聯(lián)系、激勵、績效評估、人員配備與訓(xùn)練等,現(xiàn)代的組織理論對此作了大量的研究，并且還在完善和發(fā)展之中.上述兩者并不是互相排斥的。在動態(tài)的組織設(shè)計理論中,靜態(tài)組織設(shè)計理論所研究的問題依然占主導(dǎo)地位，依然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容.

3、動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進一步完善和發(fā)展.6.12 組織設(shè)計的目的與策略進行組織設(shè)計時，首先考慮到的一個問題是組織設(shè)計的目的.01.建立組織的三個層面。管理學(xué)家佛克斯(W.M.Fox）從研究組織職能與管理其他職能的相互關(guān)系出發(fā)。指出組織設(shè)計的主要目的是建立有益于管理的組織，因此，必須設(shè)計成合乎下列要求的組織：（01)有益于計劃的組織；(02）有益于指揮的組織；（03）有益于控制的組織。02。正式組織的六個要求。要作好正式組織的設(shè)計,必須符合下列六個要求：（01）應(yīng)該設(shè)計成符合組織目的的組織;（02）應(yīng)該設(shè)計成能使組織成員的能力得以發(fā)揮最大效用的組織;(03)應(yīng)該設(shè)計成能使組織成員對

4、組織作出貢獻的欲望得以提高的組織；(04）應(yīng)該設(shè)計成能使組織成員對組織有歸屬感的組織;（05)應(yīng)該設(shè)計成一個能不斷持續(xù)發(fā)展的組織;（06）應(yīng)該設(shè)計成富有效率的組織。組織設(shè)計的基本策略有以下兩種。01.功能性組織結(jié)構(gòu).功能性組織結(jié)構(gòu)主要是從功能的角度來設(shè)計組織,將同一部門或單位中從事相同或相似的工作的人集中在一起而構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。圖6。1顯示了企業(yè)的功能性組織結(jié)構(gòu).總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部質(zhì)管部人事部圖6。1 功能性組織結(jié)構(gòu)在功能性組織里,成員們從事相同或類似的工作.以自身的專業(yè)能力與組織結(jié)為一體，具有專業(yè)分工細，組織效率高，強調(diào)專業(yè)技能和工作程序等特點，其成員都是某一方面的專家,因而對功能性部

5、門的管理也應(yīng)該由該方面的專家來負責(zé),否則就無法有效地行使指揮權(quán)。02。目標導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。目標導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，是將實現(xiàn)同一目標的各方面成員集中在一起而構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)，如圖6。2所示?？偨?jīng)理A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部銷售部技術(shù)部技術(shù)部技術(shù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部圖6。2 目標導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)6.13 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素每一組織內(nèi)外的各種變化因素，都會對其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生重大的作用，如組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)和權(quán)力控制等因素。01.規(guī)模因素。早在20世紀60年代初期，美國女管理學(xué)家瓊伍德沃德(J.Woodward）等就對英國南部的100多個公司進行了深入的調(diào)查研究。他

6、們發(fā)現(xiàn),一個組織的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與其本身規(guī)模的關(guān)系大體為：（01)組織規(guī)模越大,工作就越專業(yè)化；（02)組織規(guī)模越大,標準操作化程序和制度就越健全；（03）組織規(guī)模越大,分權(quán)的程度就越高。02。戰(zhàn)略因素。一個組織的戰(zhàn)略就是它的總目標，它涉及一定時期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運籌謀劃，它決定著本組織在一定時期內(nèi)的活動方向和水平,它是制定策略和計劃的準繩.美國管理學(xué)家雷蒙德邁爾斯（Raymond E。Miles)和查爾斯斯諾（Charles C。Snow）1978年出版的組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序一書關(guān)十戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點如表6。1所示.表6。1 戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點戰(zhàn)略目標環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特

7、征防守型追求穩(wěn)定和效益相對穩(wěn)定的嚴格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高進攻型追求快速，靈活反應(yīng)動蕩而復(fù)雜的松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工程度低，規(guī)范化程度低,規(guī)章制度少，分權(quán)化分析型追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的程度集權(quán)控制，對現(xiàn)有的活動實行嚴格控制,但對一部分部門采用讓其分權(quán)或相對自主獨立的方式;組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機式,一部分機械式美國管理學(xué)家亨利明茲伯格(Henry Mintzberg)又進行了更為深入的研究。他在1979年出版的組織的結(jié)構(gòu)一書中明確地提出，一個單位的戰(zhàn)略決定著其任務(wù)、技術(shù)和環(huán)境,而這些方面的因素又決定著其本身的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.他還認為,一個組織的戰(zhàn)略還決定

8、著它的權(quán)力分配形式和生產(chǎn)增長率；而權(quán)力的分配形式和生產(chǎn)率的增長也影響著其組織的結(jié)構(gòu)。03。環(huán)境因素.參見楊洪蘭等：實用管理學(xué)，復(fù)旦大學(xué)出版社1987年版，第280頁。湯姆伯恩斯（Tom Burns）和斯托克（G。M.Stalker）兩人首先提出組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境的密切關(guān)系.他們在1961年出版的管理之革新一書中認為，所謂相對穩(wěn)定的環(huán)境即是在一個相對較長的時期內(nèi)，處于相對不變化狀態(tài)的環(huán)境;而不穩(wěn)定環(huán)境即是處于經(jīng)常性快速變動狀態(tài)的環(huán)境。在不同環(huán)境中的兩個單位的組織結(jié)構(gòu)也很不相同，不同的環(huán)境就形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，即機械式組織結(jié)構(gòu)與有機式組織結(jié)構(gòu)。（01)機械式組織結(jié)構(gòu)。一般來說，處于相對穩(wěn)定狀

9、態(tài)中的組織單位都采用這種機械式的組織結(jié)構(gòu)。它與行政的組織結(jié)構(gòu)很相似。實行這種形式的組織單位，往往采用規(guī)章制度、工作的高度專業(yè)化和權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)來安排組織的一切活動。(02)有機式組織結(jié)構(gòu).這種組織結(jié)構(gòu)形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)測環(huán)境下的組織。因為環(huán)境動蕩,要求其組織結(jié)構(gòu)也具有相對靈活的動態(tài)性。例如,西方各國的電子電器公司等技術(shù)飛速發(fā)展的組織單位，一般都采用這種組織形式。它們在動蕩變化的環(huán)境中經(jīng)常變動自己的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。美國哈佛大學(xué)的經(jīng)濟管理教授保羅勞倫斯(Paul R.Lawrence）和簡洛希（Jay W。Lorch）在1967年出版的組織與環(huán)境一書中認為，組織單位的組織結(jié)構(gòu)

10、一般可分為兩大類:分化式組織結(jié)構(gòu)和整體化式組織結(jié)構(gòu)。處于最動蕩環(huán)境中最有效的組織結(jié)構(gòu)是整體化的組織結(jié)構(gòu)形式.因為環(huán)境越動蕩,越復(fù)雜，就越需要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各種活動,形成統(tǒng)一的整體。同樣,如果同一組織內(nèi)下屬有兩個部門,也可能因各自所處的不同環(huán)境而采用不同的組織結(jié)構(gòu)。也許生產(chǎn)部門的組織結(jié)構(gòu)更為機械化，而銷售部門的組織結(jié)構(gòu)則更為動態(tài)化。04.技術(shù)因素.技術(shù)因素不僅是機器設(shè)備和自動裝配線，一個單位的技術(shù)還包括著其情報信息系統(tǒng)和教育培訓(xùn)人才等等。美國女管理學(xué)家瓊伍德沃德首先對技術(shù)與組織設(shè)計的關(guān)系進行了調(diào)查與研究，她重點分析了企業(yè)的技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。按照組織的“工藝技術(shù)連續(xù)性”的程度，她把組織分為

11、三種類型：單一和小批量的生產(chǎn)技術(shù)，大批量和大量的生產(chǎn)技術(shù),管道連續(xù)性的流水作業(yè)生產(chǎn)技術(shù)。她對這三種技術(shù)類型的組織及其組織結(jié)構(gòu)進行了比較和考察,并對管理的層次、管理人員的管理幅度，以及生產(chǎn)工人與管理人員的比例進行了分析比較。05.權(quán)力控制因素。斯蒂芬羅賓斯（Stephen P。Robbins)在長期研究的基礎(chǔ)上總結(jié)得出了一個結(jié)論：“規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境和技術(shù)等因素組織起來，對組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生較大的影響。但即使組合起來，也只能對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生50%的影響作用。而對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性的影響作用的是權(quán)力控制.”韓岫嵐：管理學(xué)方法與藝術(shù),企業(yè)管理出版社1991年版,第429頁。羅賓斯在1987年出版的組織理論一

12、書中明確提出:（01）組織的權(quán)力控制者在選擇組織規(guī)模、組織的戰(zhàn)略、組織的技術(shù)和如何對環(huán)境作出反應(yīng)方面有最終的決策權(quán)，因而對組織結(jié)構(gòu)模型選擇也有最后的決策權(quán)。（02）任何組織都由各種利益的代表團體所組成，權(quán)力控制集團中各成員都在不同程度地代表著某一利益的集團。一個組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映出最強利益集團的利益.或是多個較強利益集團之間利益的妥協(xié)。（03）權(quán)力控制者總是不愿意輕易放棄自己的權(quán)力,他們總是追求權(quán)力控制，即使是分權(quán),亦以不失去控制為最低限度。（04）權(quán)力控制者會采用合理的方式，即在組織利益的范圍內(nèi)，尋找組織利益與個人或自己代表的利益集團的利益的結(jié)合點，既公私兼顧，又合理合法。以斯蒂芬羅賓斯

13、為代表的權(quán)力控制決定組織結(jié)構(gòu)的研究者認為，組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、技術(shù)和環(huán)境等因素對組織模式的備選方案起著限制性作用,但是，從諸個備選方案中挑選哪一個方案，則最終由權(quán)力控制者決定.6。14 組織設(shè)計的原則對組織如何進行設(shè)計？古典組織理論以泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點為代表，提出了許多有重要啟示意義的原則。這些原則對于現(xiàn)代組織設(shè)計具有十分重要的指導(dǎo)作用。01。傳統(tǒng)組織的八條原則。英國管理學(xué)家林德爾厄威克(Lyndal F。Urwick)曾經(jīng)比較系統(tǒng)地總結(jié)歸納了泰羅、韋伯等人的觀點，提出了他認為是適合一切組織的八條原則：(01）目標原則，所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標;(02)相符原則，權(quán)力和組織必須相符；

14、(03）職責(zé)原則，上級對下屬工作的職責(zé)是絕對的;（04）組織階層原則；（05）控制幅度原則；(06)專業(yè)化原則，每個人的工作應(yīng)限制為一種單一的職能；(07）協(xié)調(diào)原則;(08)明確性原則,對于每項職務(wù)都要有明確規(guī)定。02.組織設(shè)計五項原則.美國學(xué)者戴爾（E。Dale)極力推崇傳統(tǒng)管理理論，提出的有關(guān)傳統(tǒng)組織理論的組織原則有五項:(01)目的.組織必須有明確的目的,而且組織內(nèi)各職位的目的必須與組織的整體目的相一致。（02）專業(yè)化。（03）協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向組織的共同目標，應(yīng)通過建立有效的手段而進行有效的協(xié)調(diào).（04）權(quán)限。組織應(yīng)建立起從組織的最高層到組織內(nèi)各個成員的明確的直線權(quán)限.(0

15、5)責(zé)任。權(quán)限與責(zé)任對稱，有了權(quán)限必須要負相等的責(zé)任。戴爾認為，以上五項是一般組織最普遍的原則,若將頭一個英文字母結(jié)合起來就稱為OSCAR理論。戴爾同時還認為，除上述五項原則之外，效率、授權(quán)、命令統(tǒng)一、管理幅度、均衡化等原則也是傳統(tǒng)組織理論所主張或強調(diào)的，因此也不應(yīng)忽視.03.目標導(dǎo)向的設(shè)計原則.實行目標導(dǎo)向設(shè)計原則的組織，注意力集中在特定的目標上，如特定的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它是從目標的角度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的.在目標導(dǎo)向的組織里，需要各種不同專業(yè)技能的專家，因而對其管理可由通才或?qū)I(yè)管理人員來負責(zé)。這種目標導(dǎo)向組織有利于培養(yǎng)高級管理人員，其組織設(shè)計的重點在于強調(diào)工作的成果、工作的目標，而非工作的

16、處理程序和處理方式.因此，這種組織結(jié)構(gòu)有時看起來不正規(guī)也不嚴格，但頗具適應(yīng)力和創(chuàng)造性.04。矩陣型的組織設(shè)計?？偨?jīng)理生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理圖6。3 矩陣型組織結(jié)構(gòu)這是一種兩種組織策略的混合組織結(jié)構(gòu)，此種結(jié)構(gòu)從各有關(guān)功能性單位集合了各方面的專業(yè)家，形成對具體的項目負責(zé)、協(xié)調(diào)的目標導(dǎo)向的專門部門,保證按質(zhì)、按量、按期經(jīng)濟地完成項目任務(wù)。任務(wù)一旦完成，該組織即行解散。如圖6.3所示。矩陣型組織是一種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)，它否定了許多傳統(tǒng)的管理原則。比如，它否定了一個人只能有一個上司的原則，因為該種組織中的每個成員實際上有兩個或兩個以上的正式上司,既有功能單位的上司，又有目標導(dǎo)向單

17、位的上司.矩陣型組織在功能部門主管與目標導(dǎo)向部門主管之間容易產(chǎn)生沖突，因此，應(yīng)盡量讓兩個方面的權(quán)力保持平衡。6。15 組織設(shè)計的藝術(shù)參見韓岫嵐:管理學(xué)方法與藝術(shù)，企業(yè)管理出版社1991年版，第436頁。所謂組織設(shè)計藝術(shù),是指領(lǐng)導(dǎo)者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時所表現(xiàn)出來的高超技巧.不同的歷史時期，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化程度不同,從而設(shè)計藝術(shù)高低也就不同?，F(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式十分復(fù)雜,但是基本上可分為三大種：一是直線式,二是直線職能式，三是矩陣式。而無論哪一種形式，在設(shè)計中都要講究設(shè)計藝術(shù)。01?！罢趾稀钡脑O(shè)計藝術(shù)。組織是一個有機聯(lián)系的統(tǒng)一整體，而領(lǐng)導(dǎo)和管理又必須有分工。統(tǒng)與分,是組織設(shè)計中的一個最基本的矛盾.沒

18、有分工的整體，只能是一種“混沌”狀態(tài)，而分工若不科學(xué)，又可能變成“分割，破壞組織的整體。解決這對矛盾的有效方法是“整分合”的設(shè)計藝術(shù)。（01)在設(shè)計組織機構(gòu)時，首先要把握組織的整體目標以及基本任務(wù)，這就是“整”的意思.（02）在此基礎(chǔ)上，按照實現(xiàn)組織整體目標和任務(wù)的要求，將組織的任務(wù)科學(xué)地分解為一個個組成部分、基本環(huán)節(jié)和要素，據(jù)此建立起各種承擔(dān)這些具體任務(wù)的組織機構(gòu),并進行人員分工和資源（財、物)配置。這就是“分的意思。（03）在分工基礎(chǔ)上再進行總體協(xié)調(diào)與綜合,使各分工部門相互配合、通力協(xié)作，保證整體目標和任務(wù)的實現(xiàn)與完成。這就是“合”的意思。把這三個步驟歸結(jié)起來就是:把握整體，科學(xué)分工，組織

19、綜合.整體是前提，分工是關(guān)鍵，綜合是歸宿。運用這種藝術(shù)來設(shè)計機構(gòu)，成功的關(guān)鍵是分工科學(xué)合理。要注意避免分工不清、職責(zé)不清和把分工變成“分割”、“分家”，形成“隧道視線”、“職能偏見這兩種傾向。要分中有合，合中有分,實現(xiàn)統(tǒng)與分的矛盾統(tǒng)一。02.“封閉的設(shè)計藝術(shù).要使組織結(jié)構(gòu)趨于完善,組織結(jié)構(gòu)的封閉問題是一個至關(guān)重要的問題。任何一個組織系統(tǒng)，它不僅要與外部保持必要的聯(lián)系即輸出與輸入，而且在組織系統(tǒng)內(nèi)部也要形成一個封閉的回路；只要構(gòu)成回路封閉的關(guān)系,方能形成相互制約、相互作用的力量，從而保證各分工機構(gòu)按照科學(xué)的軌道行動，才能達到有效管理的目標。任何一個組織,無論其具體的分工機構(gòu)形成如何，均必須有四類

20、基本的職能機構(gòu)，否則,這個組織的機構(gòu)是不健全或不完整的。以企業(yè)組織為例：（01)決策機構(gòu)(如企業(yè)的廠長辦公室、生產(chǎn)調(diào)度科）；（02)執(zhí)行機構(gòu)(如各職能科室和車間）；(03）監(jiān)督機構(gòu)(如質(zhì)量檢查科、審計科）；(04)反饋機構(gòu)（統(tǒng)計科等).當(dāng)組織的決策機構(gòu)發(fā)出指令時，必須有執(zhí)行機構(gòu)來準確無誤地執(zhí)行這個指令.沒有準確的執(zhí)行，就不可能有優(yōu)良的產(chǎn)品和較高的效益產(chǎn)生。為了保證這一點，還必須建立監(jiān)督機構(gòu)和反饋機構(gòu)。沒有監(jiān)督，執(zhí)行機構(gòu)就失去了制約力。反之，沒有反饋機構(gòu)，組織的輸入和輸出則會中斷，領(lǐng)導(dǎo)者無法知道組織的運轉(zhuǎn)結(jié)果與決策指令的偏差,因而使整個領(lǐng)導(dǎo)活動陷入情況不明的盲目狀態(tài)之中。所以說上述四類機構(gòu)，對于

21、組織來說，是缺一不可的。有些領(lǐng)導(dǎo)者不清楚組織的各職能之間必須制約的道理,往往認為反饋機構(gòu)可有可無,過分地迷信自己“身體力行”的作用，從而常犯因情況不明而“瞎指揮的錯誤。還有的組織干脆就不設(shè)監(jiān)督、反饋性機構(gòu)，將這兩種職能由執(zhí)行機構(gòu)代為行使，表面上看似乎精簡了職能機構(gòu)，實際則不能使組織有效地運行。03.富有“彈性”的設(shè)計藝術(shù)。一般地說，組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長時間的完善過程。組織是一個整體，牽一發(fā)而動全身,建立或撤銷一個組織機構(gòu)，都會在整個組織引起一定的震動，要耗費相當(dāng)多的精力，才能使各個機構(gòu)相互適應(yīng)，重新獲得機構(gòu)的平衡。組織機構(gòu)缺乏可調(diào)節(jié)的彈性，這是相當(dāng)一部分組織的一個通病，也是組織機構(gòu)

22、低效的一個根源。事實上，組織外部環(huán)境的變化是經(jīng)常的、多種多樣的,組織對外部環(huán)境是否適應(yīng),是看它的組織機構(gòu)是否留有伸縮的余地。雖然組織本身還不能因此而頻繁地調(diào)整,但能夠依靠其自身職能的變化來適應(yīng)外部環(huán)境的變化.要掌握富有彈性的組織設(shè)計藝術(shù)，必須注意：（01)不是立即分解出新的組織機構(gòu)來適應(yīng)環(huán)境的變化，而是在原有的組織機構(gòu)中發(fā)生職能擴張,用彈性變化來適應(yīng)環(huán)境的變化。比如，近年來隨著管理工作的發(fā)展，需要加強標準化等基礎(chǔ)工作的管理,如果設(shè)立專門標準化部門，其所管轄的工作面較窄,業(yè)務(wù)也容易同其他部門重疊，這種情況倒不如由綜合部門的管理辦公室統(tǒng)一管理起來為好。(02）對組織環(huán)境的變化，特別是那些間斷的、不

23、連續(xù)的變化,如果靠成立新的組織機構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)，結(jié)果往往是新的組織機構(gòu)才成立不久,就時過境遷,這個新設(shè)組織機構(gòu)反而成了累贅。因此，面對不斷變化的環(huán)境，組織機構(gòu)應(yīng)有一定的彈性。(03）不能以一個永恒不變的組織機構(gòu)來應(yīng)付一切外部環(huán)境的變化，特別是在組織環(huán)境發(fā)生重大變化時。如目標變化、策略變化和組織的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移時,單靠原來的組織機構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)了，在這種情況下，對原有的組織機構(gòu)就要作出相應(yīng)的調(diào)整，分解出新的組織機構(gòu).以企業(yè)組織為例，在過去的計劃經(jīng)濟時代,組織管理機構(gòu)都是適應(yīng)“生產(chǎn)型的要求來設(shè)置的，只設(shè)立有組織內(nèi)部管理的職能部門，而無需經(jīng)營職能部門。在現(xiàn)時的市場經(jīng)濟條件下，組織直接面對市場,需要強化組織

24、經(jīng)營方面的職能,因此，隨著組織管理由“生產(chǎn)型向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，絕大部分組織都增設(shè)了經(jīng)營職能部門，如物資供應(yīng)科、產(chǎn)品銷售科、經(jīng)營計劃科、廣告科等。在這種情況下，如果還是依靠擴張原有管理組織機構(gòu)的職能,是不能適應(yīng)的。04.尋求最佳領(lǐng)導(dǎo)幅度與層次的設(shè)計藝術(shù)。把組織指揮系統(tǒng)劃分幾個等級，這就叫領(lǐng)導(dǎo)層次。一個領(lǐng)導(dǎo)能直接有效地指揮幾個下級，這就是領(lǐng)導(dǎo)幅度或控制幅度問題。在實踐中，往往把領(lǐng)導(dǎo)幅度與領(lǐng)導(dǎo)層次結(jié)合起來進行分析。(01）正立三角形的穩(wěn)定結(jié)構(gòu).國外有人提出了一種領(lǐng)導(dǎo)層次的結(jié)構(gòu)理論，稱為“安東尼結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)把領(lǐng)導(dǎo)分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃層和運行管理層.這三個層次構(gòu)成一個三角形的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。這

25、種正立三角形的結(jié)構(gòu)清楚地表明了領(lǐng)導(dǎo)的幅度同領(lǐng)導(dǎo)的層次成反比例的關(guān)系。比如說,在組織規(guī)模不變時,領(lǐng)導(dǎo)的幅度寬一些,也就是直接領(lǐng)導(dǎo)的下級多一些，那么領(lǐng)導(dǎo)的層次將減少；反之,增加領(lǐng)導(dǎo)層次，領(lǐng)導(dǎo)幅度就會變窄，也就是直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)將減少.(02)橫式結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。在組織機構(gòu)的設(shè)計上，人們通常把擴大領(lǐng)導(dǎo)幅度、相應(yīng)減少領(lǐng)導(dǎo)層次的模式叫做橫式結(jié)構(gòu)，而把縮小領(lǐng)導(dǎo)幅度、相應(yīng)增加領(lǐng)導(dǎo)層次的模式叫做直式結(jié)構(gòu).無論是橫式結(jié)構(gòu),還是直式結(jié)構(gòu),都有局限性，必須根據(jù)組織的具體情況來確定。橫式結(jié)構(gòu)的界限是上級領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地監(jiān)督與控制，這不僅取決于上級領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力,也取決于其他因素。如果層次過多，上級領(lǐng)導(dǎo)對信息的準

26、確性難以把握，從而也就難以作出正確的判斷，決策時就只能聽從下級的意見了,這時，最高領(lǐng)導(dǎo)層如果不是虛設(shè)，也會變成有害的一層。在確定組織結(jié)構(gòu)時，組織規(guī)模大，領(lǐng)導(dǎo)的層次可以多一些;組織規(guī)模小，領(lǐng)導(dǎo)的層次可少一些。此外，下層的領(lǐng)導(dǎo)幅度可以寬些，反之上層的領(lǐng)導(dǎo)幅度就應(yīng)該窄些。05.權(quán)變的設(shè)計藝術(shù)。高超的組織藝術(shù)必須視“情勢而定，即因時、因人、因環(huán)境等各種主客觀條件來確定，這種藝術(shù)就是現(xiàn)代組織機構(gòu)設(shè)計中的權(quán)變藝術(shù)。隨著現(xiàn)代組織機構(gòu)的發(fā)展,今天似乎已不重視職責(zé)的正式分工，因而產(chǎn)生了日益注意彈性的設(shè)計。許多機械性的組織機構(gòu)已為有機動性的組織機構(gòu)所代替。這是因為組織結(jié)構(gòu)有四種影響力量的函數(shù).這四種影響力是:最高

27、領(lǐng)導(dǎo)者、組織任務(wù)、客觀環(huán)境和員工的影響力量.（01）最高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力量。假如某個企業(yè)的廠長,他認定自己的下屬能力不大，而他本人能力又較強，那么，它設(shè)計出來的機構(gòu)就比較明顯地體現(xiàn)出綜合性、集權(quán)性的特征。反之,如果這位廠長的下屬能力較強,而且也比較老練成熟、富有創(chuàng)造性，這時他就會采取一種便于分權(quán)和授權(quán)的組織設(shè)計。（02）組織任務(wù)的影響力?，F(xiàn)代的組織原則是“因事分設(shè)機構(gòu)、“因事設(shè)人”。如果組織的任務(wù)復(fù)雜、規(guī)模龐大，機構(gòu)設(shè)計也就要復(fù)雜,配備人員的素質(zhì)相應(yīng)地也要高；反之，機構(gòu)就可以簡單些，對人員的要求標準也可以低一些。（03）客觀環(huán)境的影響力。環(huán)境的影響包括資源的供應(yīng)狀況、競爭狀況、市場潛力狀況、國家

28、體制狀況等，這些也對組織設(shè)計有著很大的影響。比如某企業(yè)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，國家又包銷產(chǎn)品和物資供應(yīng)，那么它的組織機構(gòu)模式就可以側(cè)重于“生產(chǎn)型”。如果企業(yè)面臨競爭激烈的環(huán)境,物資供應(yīng)與產(chǎn)品銷售難度都較大，就必須強化營銷機構(gòu)的職能，組織設(shè)計就會呈“經(jīng)營型”模式.（04）員工的影響力。組織員工是組織工作的承擔(dān)者，員工的素質(zhì)與技能決定了他們是否可以在既定的組織體系下最大程度地發(fā)揮自己的潛力。事實上，組織結(jié)構(gòu)本身應(yīng)該與組織員工的素質(zhì)與技能相適應(yīng)，否則組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率就會下降。所以并不是任何一個組織都可以不顧自己目前的員工狀態(tài)去采用過于先進的組織結(jié)構(gòu)。上述四種力量，彼此相互作用的因素，它們交織在一起,左右著

29、組織機構(gòu)設(shè)計，如果領(lǐng)導(dǎo)者考慮不到這些問題,或者對其判斷發(fā)生失誤，設(shè)計出來的組織機構(gòu)就會不利于組織的生存和發(fā)展。面對這些因素的影響,有時需要一種較為彈性的設(shè)計,如分權(quán)型設(shè)計;有時需要一種剛性設(shè)計，如集權(quán)型設(shè)計。某種設(shè)計方法在此種情況下可能適用,而在另一種情況下，可能就不適應(yīng)了。所以說，組織機構(gòu)的設(shè)計沒有一種共同的、不變的模式，必須分析組織的各種內(nèi)外因素,綜合地、巧妙地運用一系列設(shè)計藝術(shù)，才能保證機構(gòu)設(shè)計的科學(xué)性和有效性。6.2 部門分工6。2-1 部門概念所謂部門（department)，是指組織中的各類主管人員按照專業(yè)化分工的要求,為完成某一類特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域,它既是一個特

30、定的工作領(lǐng)域,又是一個特定的權(quán)力領(lǐng)域.管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面.橫向的分工，是根據(jù)不同的標準,將組織活動分解成不同崗位和部門的任務(wù)。橫向分工的結(jié)果,是部門的設(shè)置,即部門化；縱向分工,是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限,縱向分工的結(jié)果,是管理權(quán)限的相對集中或分散。管理的部門，又指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中.勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。而將專家們歸并到一個部門中,在一個管理者指導(dǎo)下工作，可以促進這種協(xié)調(diào).建立個企業(yè)的部門，主要依據(jù)如下一些因素：(01）所開展工作的職

31、能；(02）所提供的業(yè)務(wù)或服務(wù)；（03)所設(shè)定的目標顧客或客戶；（04)所覆蓋的地理區(qū)域;（05）所投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出使用的過程。選擇部門化方法需要反映最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標的要求。一種最常見的方法是按履行的職能組織工作活動,稱之為職能部門化(functional departmentalization）。如制造廠的經(jīng)理可以將工程、會計、制造、人事和采購等專家分別組合到共同的部門中，來建立工廠的組織結(jié)構(gòu).職能部門化可以在各種類型組織中得到應(yīng)用,不同的只是反映組織目標和活動的具體職能發(fā)生變化。部門化最近出現(xiàn)兩種趨勢：一是顧客部門化越來越受到高度的重現(xiàn)。當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境迫使企業(yè)管理當(dāng)局把注

32、意力更加集中到顧客身上,從而更加重視顧客部門化的方式。例如，施樂公司已經(jīng)撤銷了公司總部的營銷部門，而將營銷專家直接配置在現(xiàn)場，這使得公司能更好地辨別其顧客，并對他們的要求作出更快的反應(yīng)。二是跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。團隊現(xiàn)在越來越多地被用作實現(xiàn)組織目標的一種手段。隨著任務(wù)變得越來越復(fù)雜，完成這些任務(wù)越來越需要多樣化的技能。因此,管理當(dāng)局也越來越多地使用了團隊和任務(wù)小組的方式。6。2-2 部門劃分的基本原則01。確保組織經(jīng)營目標的實現(xiàn)。合理地劃分部門只是一種手段，其目的是為了切實地保證實現(xiàn)組織的目標。從這個總的要求出發(fā)，部門的劃分和設(shè)置應(yīng)以組織的總目標為導(dǎo)向,

33、對于一切妨礙組織目標達成的部門和單位應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)予以撤銷和合并，而對于必不可少的部門又必須重點建設(shè)，不可空缺；否則，必要的職能都會無法落實。02.職責(zé)的明確性與均衡性.各個部門的職責(zé)、任務(wù)必須十分明確。每個部門該干什么，不該干什么，干到一個什么程度，有什么要求,承擔(dān)什么責(zé)任，如何與其他部門協(xié)作等等。對這一系列問題都必須作出明確規(guī)定，尤其要防止一些有相關(guān)性的部門因職責(zé)不清而互相扯皮。此外,任務(wù)的分配要盡量平衡，避免部門與部門之間忙閑不均以及在同一個部門內(nèi)部的忙閑不均。均衡才是一種比較理想的工作運轉(zhuǎn)狀態(tài).03。力求部門高效精干.部門設(shè)計要力戒貪多求全，有些組織業(yè)務(wù)還沒完全開展起來，就一下子設(shè)置了許多部門

34、。到時弄得自己進退維谷，這是很不策略的.部門設(shè)計必須精干，該有的部門一個不少，不用的部門一個不要，可要可不要的部門堅決撤并，無效而又必要的部門要及時予以果斷的調(diào)整，這一切都要以效率為前提。04。保持彈性。部門革新既不是一勞永逸的，也不是一成不變的,不能說一個部門只能設(shè)置而不能撤并,只能擴大而不能精簡。部門沒有永久牌,其增、減、撤、并都應(yīng)隨業(yè)務(wù)發(fā)展、環(huán)境變化的要求而定,部門設(shè)計要保持適度彈性，不能只生不死,不能搞終身制。對于臨時性的工作,更不能設(shè)置永久性的部門,可以設(shè)立臨時性部門或臨時性工作單位來解決這類臨時性問題,一旦工作完成，所設(shè)置的臨時性機構(gòu)應(yīng)立即予以撤銷?，F(xiàn)在許多組織機構(gòu)臃腫，一個重要原

35、因就是保留了很多早該撤銷的臨時性機構(gòu)，這是一種頑癥.05。部門之間要有良好的配合與協(xié)調(diào).部門與部門之間既要講分工明確，又要講協(xié)調(diào)配合,因為部門的劃分是相對的，組織是一個整體，每個部門都只是這個整體的一部分，靠每個部門單個的力量都無法實現(xiàn)組織的整體目標。企業(yè)的部門與部門之間存在著密切的經(jīng)濟技術(shù)聯(lián)系，也許這個部門的工作是為另一個部門的工作作準備，是“前道工序”與“后道工序”的依存關(guān)系。在這種情況廠,部門與部門之間要注意保持高度的協(xié)調(diào)與協(xié)作.6.23 部門劃分的方法為達到組織目標所必需進行的各項活動千差萬別,這些活動的特征隨著目標的不同而有顯著的不同。不過,部門劃分的標志卻具有普遍性，可適用于很多不

36、同情況.部門化是將工作和人員組織成可以管理的單位的過程.劃分部門的常用方法有以下幾種。01。人數(shù)部門化。人數(shù)部門化是完全按人數(shù)的多少來劃分部門，如軍隊中軍、師、團、營、連、排即為此劃分方法.這是最原始、最簡單的劃分方法,它僅僅考慮的是人的數(shù)量。在高度專業(yè)化的現(xiàn)代化社會，這種劃分方法越來越少.因為隨著人們文化水平和科學(xué)水平的提高，每個人都可能掌握某種專業(yè)技術(shù)，把具備某種專業(yè)技術(shù)的人組織起來去做某項工作,比單靠數(shù)量組織起來的人們有較高的效率,特別是現(xiàn)代組織逐漸從勞動集約轉(zhuǎn)向技術(shù)集約化，單純按人數(shù)多少劃分的方法有逐漸被淘汰的趨勢。02.時間部門化。時間部門化,是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用

37、的一種劃分方法。如組織按早、中、晚三班編制進行生產(chǎn).按時間劃分部門主要基于以下考慮:人的生理需要包括吃飯、睡覺、休息和娛樂;有些工作需要很長的時間，而且不能間斷,如煉鋼廠的一爐鋼只有在全部出爐以后才能停止；有時出于經(jīng)濟和技術(shù)需要的考慮等，正常的工作日無法滿足這種需要。這種劃分方法適用于最基層的組織。03.職能部門化。職能部門化,是以組織的主要經(jīng)營職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門.由該部門全權(quán)負責(zé)該項職能的執(zhí)行。如企業(yè)中設(shè)置生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等部門就是按職能劃分的。職能部門化有利于提高管理的專業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平。但是,由于各部門長期只從事某種專

38、業(yè)業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體長遠目光,不利于高級管理人才的培養(yǎng)。04。程序部門化。程序部門化是以工作程序為基礎(chǔ)組合各項活動從而劃分部門的一種方法。例如在機械制造企業(yè)中,通常按照毛坯、機械加工、裝配的工藝順序分別設(shè)立部門。這種劃分方式，在生產(chǎn)程序復(fù)雜、要求嚴格的情況下是必要的，它有利于加強專業(yè)程序管理，提高工藝水平。05.業(yè)務(wù)部門化。按業(yè)務(wù)劃分部門，就是把業(yè)務(wù)系列的管理工作劃歸一個部門負責(zé)。這種劃分在大中型組織是十分必要的，有利于充分利用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化經(jīng)營,有利于擴大服務(wù)工作。國外大中型企業(yè)的事業(yè)部,就是典型的按業(yè)務(wù)劃分的部門.06。區(qū)域部門化。區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立

39、管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負責(zé)。對于一個地域分布較廣或業(yè)務(wù)涉及區(qū)域較廣的組織來說,按地區(qū)劃分是必要的。因為不同地區(qū)的政治經(jīng)濟形勢、文化科學(xué)技術(shù)水平、對業(yè)務(wù)的要求等都有很大差別.按地區(qū)劃分部門，有利于各部門因地制宜地制定政策、進行決策，提高管理的適應(yīng)性和有效性，還有利于培養(yǎng)獨當(dāng)一面的管理人才.我國企業(yè)組織中的地區(qū)性分公司、辦事處,國外組織中的地區(qū)事業(yè)部等，都是按地區(qū)劃分的部門.一個組織究竟采用何種方式劃分部門，應(yīng)視具體情況而定，而且這些劃分方式往往是結(jié)合采用的.如企業(yè)職能或參謀機構(gòu)一般都按職能劃分；生產(chǎn)部門可按程序或業(yè)務(wù)劃分；銷售部門則可根據(jù)實際需要按地區(qū)或客戶劃分。6.2

40、4 部門的職能01。部門的本職工作.部門本職工作反映部門的本質(zhì)職能，可用一句話表示。例如，保障安全是保衛(wèi)部的部門本職,而設(shè)備的維修是工程部的部門本職，這些職能都不能根據(jù)各級領(lǐng)導(dǎo)的意愿而改變。02。部門主要職能。部門的主要職能是部門按行業(yè)慣例或傳統(tǒng)基本上不能變更的職能。它不因時間推移而變化,不因上級變更而變化,不因部門負責(zé)人變更而變化。例如，公共關(guān)系部的主要職能有：廣告、宣傳、組織、內(nèi)部形象設(shè)計、聯(lián)系重要客戶、組織公關(guān)活動等。主要職能不能輕易改變，如有變動,都會形成行業(yè)的革命性變化。03。部門兼管職能。部門兼管職能指可以在不同部門之間改變責(zé)任范圍的職能。它往往屬于邊界或相關(guān)職能。例如,在組織中花

41、木管理可由總務(wù)部進行管理，也可由辦公室進行管理；而車輛管理有時屬于總務(wù)部，有時屬于總經(jīng)理辦公室,有時甚至于分散管理.兼管職能的內(nèi)容可以由管理當(dāng)局按一定程序進行增減。6.25 部門之間的職能范圍的界定01。職能部門的職能互不重疊（無重疊）。(01）“一事無二管”,主要指時間上不重疊和范圍上不重疊.例如,辦公用品的發(fā)放,只能由辦公室統(tǒng)一管理，而一個組織購買任何東西只能由采購部負責(zé)(有特別規(guī)定的零星采購除外）.（02)“政出多門是管理的大忌，各部門應(yīng)該有固定的分工,不能混雜。例如，公關(guān)部聯(lián)系客戶關(guān)系；辦公室聯(lián)系行政關(guān)系;市場部聯(lián)系同業(yè)關(guān)系;采購部聯(lián)系供應(yīng)關(guān)系。02。職能部門的職能互相銜接。(01）組

42、織運轉(zhuǎn)所需要的職能都有相應(yīng)的部門負責(zé)，不能留下任何空白。組織的任何一塊地方包括走廊、室外，任何一件設(shè)備包括傳真機、打字機,任何一件工作，包括臨時產(chǎn)生的工作,都應(yīng)該有明確的職能部門負責(zé).例如，總經(jīng)理的辦公桌由總經(jīng)理辦公室管理。（02）不同職能部門的職能不同。（03）組織內(nèi)部不能有兩個職能相同或類似的部門.特別要注意，組織內(nèi)部的不同系統(tǒng)出現(xiàn)職能相同的部門,往往會造成管理上的混亂。例如，組織內(nèi)部的人事部、宣傳部和公關(guān)部在開展思想工作中往往造成混亂。（04)根據(jù)既定的部門職能，對相關(guān)部門進行具體界定。有關(guān)部門之間職能的銜接需要清楚的界定。這種界定是由兩個或兩個以上相關(guān)部門的負責(zé)人和專業(yè)人員根據(jù)具體情況

43、劃清責(zé)任范圍,發(fā)生爭議時由上級裁決,形成文件后要由共同上級批準并由行政辦公室備案.隨著工作的發(fā)展和情況的變化,這種界定要不斷地進行，一旦發(fā)現(xiàn)有界定不清楚的地方應(yīng)立即與有關(guān)部門聯(lián)絡(luò)，召開聯(lián)席會議進行界定；如果得不到有關(guān)方面的配合，應(yīng)立即請共同上級處理（投訴）；共同上級接到投訴后，有責(zé)任在最短時間內(nèi)(一般不超過一周）召集聯(lián)席界定會議或以命令形式進行裁決。只有不斷地進行界定才能消除部門之間的扯皮現(xiàn)象，做到責(zé)任分明。但如果沒有新的情況發(fā)生，舊的界定則應(yīng)穩(wěn)定有效，不要隨意改變。6.26 部門間的橫向聯(lián)系在一個組織中，盡管處在不同部門的成員在空間上是分散的，但在工作上卻是緊密相關(guān)的。為了組織的整體目標，在

44、不同部門之間就必須建立良好的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機制，為此就需要進行橫向聯(lián)系設(shè)計。01。橫向聯(lián)系設(shè)計的復(fù)雜件。橫向聯(lián)系的設(shè)計在某種程度上來說比縱向聯(lián)系的關(guān)系設(shè)計更復(fù)雜,這主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（01）橫向之間的關(guān)系不像縱向之間的上下級關(guān)系.橫向之間是平行與協(xié)作關(guān)系，縱向之間則是垂直的命令與服從關(guān)系。這樣，橫向之間的溝通與協(xié)調(diào)就困難多了，因為不能簡單地通過行政命令來實現(xiàn)組織的目標。（02)橫向聯(lián)系的程度在各個部門之間也不盡相同。有的部門獨立性較強,有的部門獨立性較益，有的部門工作是牽一發(fā)而動全身，對其他部門影響極大,而有的部門則影響較小。(03）組織所處的環(huán)境也會影響到橫向部門間的聯(lián)系程度.越是環(huán)境

45、變化快，越要求各部門間有高度的協(xié)調(diào),否則就無法適應(yīng)這種變化的環(huán)境.（04)組織規(guī)模的大小對橫向聯(lián)系設(shè)計有影響。大型組織部門多，關(guān)系復(fù)雜,各部門之間聯(lián)系密切，因而需要有更多的橫向協(xié)調(diào)；小型組織則內(nèi)部關(guān)系簡單,部門也少，因而橫向協(xié)調(diào)很容易辦到。（05）新老組織在橫向聯(lián)系上的困難程度有所不同.新建組織部門間的關(guān)系清楚.協(xié)調(diào)較容易，而老組織由十歷史悠久，各種關(guān)系盤根錯節(jié),各種條條框框又極多，因而協(xié)調(diào)起來要困難得多了.（06）創(chuàng)新性組織和常規(guī)生產(chǎn)性組織在橫向聯(lián)系設(shè)計上的要求也不同。前者特別重視研究開發(fā)部門的建設(shè)，而且它對營銷、生產(chǎn)制造、原材料采購等部門的影響很大，它們之間需要更加協(xié)調(diào)。此外,組織業(yè)務(wù)的技

46、術(shù)含量不同，其橫向聯(lián)系設(shè)計的要求也不同,具有高技術(shù)含量業(yè)務(wù)的組織，要比技術(shù)簡單的生產(chǎn)組織的橫向聯(lián)系要求高得多。02。橫向聯(lián)系設(shè)計的基本思路。(01）要搞好組織結(jié)構(gòu)的分化與組合,該合的部門要合在起,該分開的部門要分設(shè),并且，部門該精簡就精簡，該加強則加強,每個部門的職責(zé)要分清。(02）要采取各種有效的協(xié)調(diào)方式和手段。（03）要適當(dāng)建立一些協(xié)調(diào)機構(gòu),從組織上保證聯(lián)系的正常化與穩(wěn)定化.（04)從制度上要制定一些促進橫向聯(lián)系的監(jiān)督與獎勵機制，鼓勵相互協(xié)作,反對和杜絕相互扯皮。03。橫向聯(lián)系的協(xié)調(diào)方式。世界上一些著名的管理學(xué)家對部門之間橫向聯(lián)系的協(xié)調(diào)方式作了深入的探討,總結(jié)歸納出了一些基本的協(xié)調(diào)方式。(

47、01）湯普森的三種協(xié)調(diào)方式。美國管理學(xué)家、組織學(xué)家湯普森（James Thompson）認為，組織中的各個部門之間存在三種不同類型的相互依賴關(guān)系。間接影響的波動型相互依賴關(guān)系。在這種類型的相互關(guān)系中,每個部門之間都對組織整體獨立地作出自己的貢獻，并從組織整體中獲得必要的支持,但在各個部門之間并非保持有直接的互動關(guān)系.其關(guān)系可如圖6。4所示.組織A B C D圖6。4 間接影響的波動型相互依賴關(guān)系圖中A、B、C、D表示不同的崗位或部門,箭線表示在業(yè)務(wù)或技術(shù)上的聯(lián)系，“”表示輸入，下面的箭線表示輸出。直接影響的連續(xù)型相互依賴關(guān)系.在這種關(guān)系下,各個部門之間保持有直接性的互動關(guān)系，并且這種互動關(guān)系是

48、按一定的次序進行的。相互影響的交叉型相互依賴關(guān)系.在這種關(guān)系下,每一個部門的輸出變?yōu)槠渌块T的輸入，而其他部門的輸出，又變?yōu)檫@個部門的輸入.這三種不同類型的相互依賴關(guān)系反映出一種組織的發(fā)展順序，即在最簡單的組織中，僅存在波及型的相互依賴關(guān)系;在比較復(fù)雜的組織中,波及型與連續(xù)型的相互依賴關(guān)系兼而有之；而在最復(fù)雜的組織中,則同時呈現(xiàn)波及型、連續(xù)型與交叉型的三種相互依賴關(guān)系。湯普森認為,對不同類型的相互依賴關(guān)系，應(yīng)該采取不同的協(xié)調(diào)方式.在波動型關(guān)系之下，部門間的橫向協(xié)調(diào)可以通過標準化的決策、法規(guī)和決策程序的建立來解決,它最容易建立穩(wěn)定的協(xié)調(diào)機制。在連續(xù)型關(guān)系之下，部門間的橫向協(xié)調(diào)可以通過共同指定的計

49、劃、藍圖和作業(yè)順序來實現(xiàn)，它也能夠建立起有秩序的協(xié)調(diào)機制。在交叉型關(guān)系之下,部門間的橫向協(xié)調(diào)則要經(jīng)過彼此的調(diào)節(jié)，經(jīng)過各部門的互動和反饋才能做到.因為在交叉的相互依賴的關(guān)系下，不確定性的因素比較多.因此，所有的管理人員及專業(yè)人員彼此之間不得不經(jīng)常提供反饋的信息，并一起作出共同性的決策，彼此達成協(xié)議.在日常工作中,則不斷通過各種協(xié)調(diào)人員、協(xié)調(diào)小組或協(xié)調(diào)部門來解決橫向間的矛盾與沖突。（02）明茨伯格的五種基本協(xié)調(diào)方式.加拿大管理學(xué)家明茨伯格認為，組織的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，而一個組織可以來取五種基本的協(xié)調(diào)方式。相互調(diào)整的協(xié)調(diào)方式，指即在非常簡單的組織中，直接操作者彼此之間通過非正式的、配合默契的工作形式來達到

50、協(xié)調(diào).直接監(jiān)督的協(xié)調(diào)方式,指通過一個對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的上級向下級發(fā)出指示并監(jiān)督下屬行為的方式,來協(xié)調(diào)下屬之間的工作關(guān)系,它采取正式的協(xié)調(diào)方式。標準化的協(xié)調(diào)方式，指不是通過直接的相互接觸，而是在工作之前就制定出工作標準或工作規(guī)范,進而用這些標準和規(guī)范來協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系.標難化的協(xié)調(diào)方式又可以細分為:工作過程標準化。當(dāng)工作內(nèi)容比較明確且可程序化時，就可把工作過程的要求予以標準化。例如,可以制定出標準的進度、標準的操作方法、標準的作業(yè)程序等。通過實行這些標準，相互之間就可以直接地一致了。這方面的典型例證是汽車裝配流水線,凡在流水線上工作的工人都必須按照事先確定的統(tǒng)一節(jié)拍來完成各自的工作，它是通過

51、節(jié)拍來實現(xiàn)全線的協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)標準化.這是在其最終成果能被確定而其過程難以被控制的場合下所采取的一種協(xié)調(diào)方式，它實際上是通過控制輸出來協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。技能標準化.有時候不但工作的過程,而且工作的成果都難以標準化,但其工作所需的技能或知識易標準化,而且這種標準化又會直接影響工作的過程與成果.在這種情況下,就可以采用技能標準化，即通過嚴格的訓(xùn)練，使工作者具備某種標準的技能，以便在工作時有共同的語言和一致的動作.當(dāng)組織規(guī)模較小時,采取相互調(diào)整的方式進行協(xié)調(diào);隨著人數(shù)增多和復(fù)雜程度提高,便采取直接監(jiān)督的方式進行協(xié)調(diào);再進一步發(fā)展時就采取標準化的協(xié)調(diào)方式；而當(dāng)組織變得非常復(fù)雜時，相互調(diào)整的協(xié)調(diào)方式又被

52、重新采用。（03)達福的六種協(xié)調(diào)方式。美國管理學(xué)家達福（Richard。Daft）提出了組織的六種協(xié)調(diào)方式，這其中有些是和明茨伯格的五種協(xié)調(diào)方式相似的，有些則適用于更廣的范圍。這六種協(xié)調(diào)方式如下:通過文書檔案工作進行協(xié)調(diào).即應(yīng)用備忘錄、報告、通報、簡報等進行聯(lián)系、溝通和協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)手段通常是就某個問題或某項決策，在有關(guān)部門之間交換文件,達成共識。通過直接接觸進行協(xié)調(diào)。即受同一問題影響的有關(guān)管理人員或操作人員直接進行接觸、商談，以達到相互溝通，取得一致性的意見。設(shè)置聯(lián)絡(luò)員進行協(xié)調(diào)。聯(lián)絡(luò)員處于一個部門之中，其職責(zé)就是專門與別的部門打交道，與別的部門進行溝通，以實現(xiàn)協(xié)調(diào)。設(shè)置臨時性委員會進行協(xié)調(diào)。

53、有時候某個問題的解決涉及幾個部門,這時就需要設(shè)置一個臨時性的協(xié)調(diào)委員會,其組成成員來自與本問題有關(guān)聯(lián)的各有關(guān)部門，他們分別代表本部門的利益，通過委員會這個機構(gòu)來增進相互之間的溝通,直接協(xié)商處理橫向間的聯(lián)系問題。一旦問題解決,臨時委員會即宣告解散。設(shè)置專職協(xié)調(diào)員進行協(xié)調(diào)。即在組織中單獨設(shè)置一個專門職位或部門來承擔(dān)部門間的橫向協(xié)調(diào)工作。專職協(xié)調(diào)員不同于聯(lián)絡(luò)員，他們不必向被協(xié)調(diào)的任何部門報告工作，而是超脫于部門之間的協(xié)調(diào)。專職協(xié)調(diào)員需要有特殊的能力,因為他們一般并不是憑權(quán)力,而是憑自己的專長、影響、威望與說服技巧來實現(xiàn)對他們的信任；必須善于尋找各部門之間的共同利益和共同觀點所在，以保證協(xié)調(diào)與合作有一

54、定的基礎(chǔ)；他們對待問題必須慎重,解決利益沖突和爭端要富有藝術(shù)和技巧；他們必須站在組織的整體利益上考慮問題；他們必須時刻保持公正、公平而又靈活的立場，而不能有意偏向某一方.設(shè)置常設(shè)委員會進行協(xié)調(diào)。如果部門間的工作與活動需要長期的、強有力的協(xié)調(diào)，此時就有必要設(shè)置常設(shè)委員會.常設(shè)委員會有固定的協(xié)調(diào)人員、固定的辦公場所.有穩(wěn)定的協(xié)調(diào)機制和比較健全的協(xié)調(diào)程序，權(quán)威性也會比較高.他們一般被授予了較大的協(xié)調(diào)權(quán)力，因而協(xié)調(diào)起來比較有力。(04）建立協(xié)調(diào)會議機制。在我國的組織管理中，除了同樣具有上述各種協(xié)調(diào)方式，還有一種很常見的方式，那就是建立各種協(xié)調(diào)會議機制.這種協(xié)調(diào)會議機制既有定期的，也有不定期的；既有短時

55、間的，如班前例會，也有較長時間的，如季度生產(chǎn)協(xié)調(diào)會;既有較低層次的，也有較高層次的。協(xié)調(diào)會議般由較高一級的主管領(lǐng)導(dǎo)來主持,各部門派代表參加。這種協(xié)調(diào)會議有明確的主題，有規(guī)范的議事規(guī)則和決議機制,能夠在會議上共同協(xié)調(diào)確定的主題和重大的橫向協(xié)作問題,因而是一種比較有效的協(xié)調(diào)方式.6。3 職務(wù)設(shè)定6。31 職務(wù)的設(shè)計一個組織是由成千上萬個任務(wù)構(gòu)成的，這些任務(wù)可以組合為職務(wù).組織中人們所承擔(dān)的職務(wù)并不是隨機確定的。管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)對職務(wù)進行有意識的設(shè)計安排,以反映組織技術(shù)的要求以及工作人員的技巧、能力和偏好.只有這樣，才能使員工充分地發(fā)揮其潛力。職務(wù)設(shè)計（job design）一詞,指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一

56、項完整職務(wù)的方式。有些職務(wù)是常規(guī)性的,其任務(wù)是標準化和經(jīng)常反復(fù)的;另一些職務(wù)則是非常規(guī)性的。有些職務(wù)要求變化和多樣的技能；另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職務(wù)限定員工遵循非常嚴格的程序；另一些則對員工如何做工作給予充分的自由。有些職務(wù)以一組員工按團隊的方式進行可取得更好的效果；另一些職務(wù)讓個人單獨做可能更好。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇.01.職務(wù)專業(yè)化。在20世紀上半葉，職務(wù)設(shè)計是與勞動分工或職務(wù)專業(yè)化同一意義的.遵循著亞當(dāng)斯密和弗雷勒等人提出的指導(dǎo)思想，管理者都在設(shè)法將其組織中的職務(wù)設(shè)計得盡可能簡單.這意味著將職務(wù)劃分為細小的、專業(yè)化的任務(wù).如建

57、造一幢辦公大樓所要求的專業(yè)化職務(wù)有：施工監(jiān)工、木工、混凝土攪拌工、電工、焊工、裝修工等。然而，像前面已經(jīng)指出的，職務(wù)可能變得過于專業(yè)化.一旦出現(xiàn)這種情況。員工們就開始表現(xiàn)出反感.他們可以多種方式表示其沮喪和厭煩，如請“精神健康日假，在工作場所聚眾聊天而不是埋頭工作，忽視工作質(zhì)量等.這樣,效率必然降低.目前，職務(wù)專業(yè)化原則繼續(xù)指導(dǎo)著許多職務(wù)的設(shè)計.如生產(chǎn)工人仍然在裝配線上從事簡單、重復(fù)的工作，辦公室職員坐在計算機終端前執(zhí)行標準化的任務(wù)，甚至護士、會計及其他職業(yè)人員也發(fā)現(xiàn)，他們的許多任務(wù)都只是從事狹窄的專業(yè)化活動.02.職務(wù)輪換.避免職務(wù)專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力，是進行職務(wù)輪換（job rot

58、ation)。這一職務(wù)設(shè)計方法使工人的活動得以多樣化，從而避免產(chǎn)生厭倦。時間（單位：月） 職務(wù)A 職務(wù)B 職務(wù)C0 1 2 3 4 5 6圖6。5 職務(wù)輪換在實踐中有兩種類型的職務(wù)輪換:縱向的和橫向的?？v向輪換指的是升職或降職.但我們一般談及職務(wù)輪換,都意味著水平方向上的多樣變化。橫向的職務(wù)輪換可以有計劃地予以實施，如制定培訓(xùn)規(guī)劃,讓員工在一個崗位上從事兩三個月時間的活動，然后再換到另一崗位,以此作為培訓(xùn)手段（見圖6。5)。例如，華爾街大型的法律事務(wù)所就常采用這一方法，讓新手們在選定某一專業(yè)領(lǐng)域之前，同多個不同的伙伴合作。橫向輪換可以依具體情況和要求來進行。比如，當(dāng)以前的職務(wù)不再具有挑戰(zhàn)性時，

59、可以讓一個人轉(zhuǎn)向另一項活動；或者當(dāng)工作進度安排需要這樣做時也可以轉(zhuǎn)換。換句話說,員工可以處于不斷變換的狀態(tài)中。許多大型組織在實施開發(fā)管理才能的規(guī)劃中也使用了職務(wù)輪換方法，這可能包括直線職位與參謀職位人員之間的輪換，通常也允許沒有充分發(fā)揮潛力的員工去向經(jīng)驗豐富的員工學(xué)習(xí).職務(wù)輪換具有下列明顯的有利之處：（01）它拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗。一個人在取得有效地完成其任務(wù)所需的技能以后通常容易產(chǎn)生的厭倦和單調(diào)感，會隨著時常的職務(wù)輪換而得到減少.(02）更廣泛的工作體驗也使得人們對組織中的其他活動有了更多的了解，從而為人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)，尤其是高層職務(wù)做好更快、更好的準備。因為隨

60、著一個人在組織中職位的提高，他便需要全面了解錯綜復(fù)雜的、相互關(guān)聯(lián)的活動,而這些技能通過組織內(nèi)的職務(wù)輪換可以更為迅速地取得。職務(wù)輪換的缺點包括:（01)將一個工人從先前的崗位轉(zhuǎn)入一個新的崗位,需要增加培訓(xùn)成本,還會導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，因為工人在先前崗位上的效率性正創(chuàng)造著組織的經(jīng)濟件.范圍廣泛的輪換規(guī)劃，可能造成大量的工人被安置在他們經(jīng)驗很有限的工作崗位上。(02)盡管這樣的規(guī)劃有可能帶來顯著的長期效益，但組織需要有良好的對策處理日常出現(xiàn)的問題，這些問題可能產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗的員工去完成新的任務(wù),也可能產(chǎn)生于輪換后的經(jīng)理人員對手頭的工作缺乏經(jīng)驗就作出決策.（03）職務(wù)輪換還可能使那些聰明而富有進取心的