現(xiàn)代質(zhì)量管理知識分析

1、一、APQP簡介APQP（Advanced Product Quality Planning）即產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃,是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客中意所需的步驟。產(chǎn)品質(zhì)量策劃的目標(biāo)是促進(jìn)與所涉及的每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依靠于公司高層治理者對努力達(dá)到使顧客中意這一宗旨的承諾。產(chǎn)品質(zhì)量策劃有如下的益處： 引導(dǎo)資源，使顧客中意； 促進(jìn)對所需更改的早期識不； 幸免晚期更改； 以最低的成本及時提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。二、APQP輔導(dǎo)模式三、APQP輔導(dǎo)流程 SPC簡介1SPC定義SPC（Statistical Process Control）即統(tǒng)計過程操縱

2、，要緊是指應(yīng)用統(tǒng)計分析技術(shù)對生產(chǎn)過程進(jìn)行適時監(jiān)控，科學(xué)區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機(jī)波動與異常波動，從而對生產(chǎn)過程的異常趨勢提出預(yù)警，以便生產(chǎn)治理人員及時采取措施，消除異常，恢復(fù)過程的穩(wěn)定從而達(dá)到提高和操縱質(zhì)量的目的。SPC特不適用于重復(fù)性的生產(chǎn)過程，它能夠關(guān)心組織對過程作出可靠的評估，確定過程的統(tǒng)計操縱界限推斷過程是否失控和過程是否有能力；為過程提供一個早期報警系統(tǒng)，及時監(jiān)控過程的情況，以防止廢品的產(chǎn)生，減少對常規(guī)檢驗(yàn)的依靠性，定時以觀看以及系統(tǒng)的測量方法替代大量檢測和驗(yàn)證工作。 2SPC實(shí)施意義能夠使企業(yè)： 降低成本 降低不良率，減少返工和白費(fèi) 提高勞動生產(chǎn)率 提供核心競爭力 贏得廣泛客戶

3、3實(shí)施SPC兩個時期分析時期：運(yùn)用操縱圖、直方圖、過程能力分析等使過程處于統(tǒng)計穩(wěn)態(tài),使過程能力足夠。監(jiān)控時期：運(yùn)用操縱圖等監(jiān)控過程常用統(tǒng)計分析方法下面的工具及方法具有專門強(qiáng)有用性，而且較簡單易于企業(yè)廣泛采納（1）操縱圖：用來對過程狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，并可度量、診斷和改進(jìn)過程狀態(tài)；（2）直方圖：表現(xiàn)頻數(shù)分布特征的統(tǒng)計圖，能夠直觀顯示數(shù)據(jù)分布情況的工具。（3）排列圖：分析排列各項(xiàng)目產(chǎn)生阻礙的要緊次要順序的一種工具。（4）散布圖：用點(diǎn)的分布發(fā)覺和顯示變量之間相關(guān)程度的一種工具。（5）工序能力指數(shù)（CPK）：分析工序能力滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)范的程度。（6）統(tǒng)計計量分析：如平均值、量大量小值、方差等，了解過程

4、的一些總體特征。（7）相關(guān)分析：研究變量之間的緊密程度。（8）回歸分析：分析變量之間的相互關(guān)系SPC專案輔導(dǎo)流程SPC軟件設(shè)計為方便于寬敞推行SPC之企業(yè)，SPC依照企業(yè)特點(diǎn)，開發(fā)設(shè)計自有特色的SPC軟件。如圖例1QCC定義及理解QCC(quality control circle)即品管圈，是指在自發(fā)性的原則下，由工作性質(zhì)相同或相近的基層雇員，以小組的形式組織起來，通過定期的會議及其它活動，由圈員主動提出討論及嘗試解決與改善跟催他們工作成效有關(guān)的各種問題。QCC是： 全員參與的活動 自主性的活動 尊重人性的活動 聯(lián)誼感情的活動 自我啟發(fā)的活動 教育性的活動 科學(xué)性的活動 改善企業(yè)體質(zhì)的活動

5、挑戰(zhàn)性的活動 永續(xù)性的活動 團(tuán)隊合作的活動2QCC起源及進(jìn)展3QCC精神4QCC作用 自我啟發(fā) 自動自發(fā) 全員參與 全員發(fā)言 相互啟發(fā)5QCC效果6QCC咨詢流程7QCC活動實(shí)施模式TQM簡介1TQM定義TQM(Total Quality Management)即全面質(zhì)量治理，是指一個組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過讓顧客中意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的治理途經(jīng)。2TQM的四大支柱卓越領(lǐng)導(dǎo)顧客導(dǎo)向不斷改進(jìn) 全面參與3TQM構(gòu)成七大要素4TQM活動的動力-十二汽缸TQM導(dǎo)入流程一、FMEA簡介1.FMEA定義FMEA(Potential Failure Mode a

6、nd Effects Analysis)即潛在的失效模式及后果分析,是在產(chǎn)品/過程/服務(wù)等的策劃設(shè)計時期,對構(gòu)成產(chǎn)品的各子系統(tǒng)、零部件，對構(gòu)成過程，服務(wù)的各個程序逐一進(jìn)行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，評估其風(fēng)險，從而預(yù)先采取措施，減少失效模式的嚴(yán)峻程序，降低其可能發(fā)生的概率，以有效地提高質(zhì)量與可靠性，確保顧客中意的系統(tǒng)化活動。2.FMEA種類按其應(yīng)用領(lǐng)域常見FMEA有設(shè)計FMEA（DFMEA）和過程FMEA（PFMEA），其它還有系統(tǒng)FMEA，應(yīng)用FMEA，采購FMEA，服務(wù)FMEA。3.FMEA的進(jìn)展史 二十世紀(jì)60年代中期美國航天工業(yè)首次采納FMEA的概念與方法。進(jìn)入二十世紀(jì)

7、70年代美國海軍和國防部相繼應(yīng)用推廣這項(xiàng)技術(shù)，并制訂了有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。二十世紀(jì)70年代后期FMEA被美國汽車工業(yè)界所引用，作為設(shè)計評審的一種工具。93年2月美國三大公司聯(lián)合編寫了FMEA手冊，并正式出版作為QS9000質(zhì)量體系要求文件的參考手冊之一。94年美國汽車工程學(xué)會SAE公布了SAEJ1739-潛在失效模式及后果分析標(biāo)準(zhǔn)。之后FMEA被廣泛用于世界汽車工業(yè)界，現(xiàn)時FMEA已作為現(xiàn)代質(zhì)量策劃的重要工具被廣泛應(yīng)用于其他行業(yè)，如糧食、衛(wèi)生、運(yùn)輸、燃?xì)獾瓤蛻魝儭?.為何要進(jìn)行FMEAFMEA有助于對設(shè)計中問題的早期發(fā)覺，從而幸免減少晚期修改帶來的損失，使開發(fā)的成本下降。產(chǎn)品設(shè)計的FMEA還有助于可制

8、造性和裝配性的早期考慮，利于實(shí)施同步工程技術(shù)。FMEA有助于采納更有利的設(shè)計操縱方法，為試驗(yàn)打算、質(zhì)量操縱打算提供正確的恰當(dāng)?shù)囊勒?。FMEA是一個組織的經(jīng)驗(yàn)積存，為以后的設(shè)計開發(fā)項(xiàng)目提供了寶貴的參考。5.企業(yè)何時做FMEA一般講，在一個設(shè)計概念形成，設(shè)計方案初步確定時應(yīng)開始FMEA初稿的編制。隨設(shè)計活動的展開，在設(shè)計的各重要時期，對FMEA的初稿進(jìn)行評審，不斷進(jìn)行修改，在設(shè)計完成時完成FMEA工作。FMEA是一個動態(tài)文件，在整個產(chǎn)品壽命周期內(nèi)，依照反饋信息，在進(jìn)行設(shè)計修改時對FMEA進(jìn)行重新評審和修改。二、過程FMEA的開發(fā)過程FMEA應(yīng)從整個過程中的流程圖/風(fēng)險評定開始。流程圖應(yīng)確定與每個過

9、程有關(guān)的產(chǎn)品/過程特性參數(shù)，下為過程FMEA開發(fā)過程。三、FMEA咨詢服務(wù) FMEA導(dǎo)入培訓(xùn)及理論培訓(xùn) FMEA過程的風(fēng)險順序分析 FMEA軟件設(shè)計 FMEA的整體推行實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)一、六西格瑪?shù)臍v史和起源Six Sigma最初的起源是從Motorola公司. 在1980年代和1990年代的初期, 摩托羅拉公司和其他相當(dāng)多的美國和歐洲公司一樣, 面臨的是日本公司提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的不斷的蠶食由美國和歐洲公司所占據(jù)的市場主導(dǎo)地位. 在1987年, Motorola的通信部門, Six Sigma作為一個新的對質(zhì)量進(jìn)行突破性改進(jìn)的方法誕生了. 六西格瑪關(guān)于Motorola來講是一個持續(xù)的將自己的表現(xiàn)和客戶的要

10、求進(jìn)行比較, 并以六西格瑪?shù)娜毕萋蕿楦倪M(jìn)目標(biāo)的雄心勃勃的革命性的方法.在Motorola當(dāng)時的董事長Bob Galvin的支持下, 六西格瑪專門快在整個Motorola內(nèi)部推動開來, 從1987年到1997年, Motorola通過六西格瑪獲得了140億美元的財務(wù)效益. 整個公司從1980年代的岌岌可危重新成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者. 在90年代的初期, Allied Signal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名為Honeywell)引入了Six Sigma, 董事長Larry Bossidy, 在1995年將這套方法介紹給了GE的董事長Jack Welch.到今天, 差不多有許多

11、公司意識到Six Sigma的革命性和富有成效的質(zhì)量改進(jìn)和公司文化變革方面的益處, 并開始推動六西格瑪, 他們包括: 3M, Black & Decker, Citibank, Dupont, Dow Chemical, Federal Express, Goodyear, Home Depot, Johnson & Johnson, Kodak, LG, Seagate, Samsung等等.二、Six Sigma和TQM全面質(zhì)量治理的區(qū)不我們專門多時候都會被問道:看起來六個西格瑪和我們往常的TQM沒有什么本質(zhì)上的差不, 那什么緣故還需要做六個西格瑪? 誠然, Six Sigma和TQM在專

12、門多方面是相似的, 同時, 在各自使用的工具方面,大部分的工具差不多上一樣的. 兩者也都強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn), TQM的PDCA和Six Sigma的DMAIC也是差不多類似. 那么, 真正的區(qū)不在哪里呢? 事實(shí)上最大區(qū)不在于兩者之間在推動方面的不同, 六個西格瑪特不注重從上往下的推動, 最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與和重視, 強(qiáng)調(diào)六個西格瑪項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略和客戶質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的緊密聯(lián)系, 強(qiáng)調(diào)對公司財務(wù)效益的貢獻(xiàn).將項(xiàng)目的財務(wù)效益和公司的利潤掛鉤. 而這些差不多上區(qū)不于TQM最大的地點(diǎn). 也是Motorola, Allied Signal和GE公司成功實(shí)踐六個西格瑪?shù)木壒嗜?、如何樣才能成功推動六個西格瑪 治理層的支持 培訓(xùn) 資源的配備 - 內(nèi)部資源和外部資源 持續(xù)不斷的溝通 嚴(yán)格的項(xiàng)目批準(zhǔn)和審核等四、Six Sigma能否在小公司實(shí)行六個西格瑪并非適合于任何公司, 然而六個西格瑪成功與否, 和公司規(guī)模的大小沒有關(guān)系, 關(guān)于小公司而言, 在推動六個西格瑪方面, 能夠更多的借助于咨詢顧問公司的力量而非內(nèi)部的黑帶資源, 取得更快更直接的效果.五、如何在公司內(nèi)部選