管理學原理第10章課件

1、1一頭獅子率領的一群綿羊可以打敗一只綿羊率領的一群獅子。-阿拉伯言語一個首席執(zhí)行官的任務，就是一只手抓一把種子，另一只手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發(fā)芽，茁壯成長，讓你周圍的人不斷成長、發(fā)展，不斷地創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。-杰克韋爾奇2第10章管理與領導領導本質領導理論領導方式與領導藝術310.1 領導本質 案例導讀 領導的內涵 領導的實質與作用 領導的工作與內容 領導與管理的區(qū)別與聯(lián)系 領導與權利4案例導讀 “年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。但實際上最后真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作，持續(xù)不懈努力的人。” 俞敏洪告訴

2、剛入職場的年輕人，不要太計較一開始的薪酬，因為老板和員工的思維有差異，員工希望先得到報酬再工作，老板卻喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然后就會重用這樣的人。 俞敏洪認為，剛入職場的年輕人應該關注的是你跟的老板是不是公平、重視人才。“你再努力，創(chuàng)造再多的成就，還是不被公平對待，還是得不到承認，就只有一個辦法，就是炒老板的魷魚。遇到這樣的老板，不尊重人才，跟了會一起倒霉的。”思考：你認同俞敏洪的觀點嗎？為什么？案例：俞敏洪：跟一個怎樣的領導才不會倒霉5領導的內涵（一）國外學者對領導的定義（二）本書對領導的定義 領導：是指領導者為實現(xiàn)組織和群體目標，運用權利指揮、帶領、激勵和影響下屬行為的方式或過程

3、。6領導的實質與作用 領導的實質就是追隨關系，就是領導者通過影響被領導者，使其能自覺、自愿地把自己的能力貢獻給組織，促使組織目標更有效地實現(xiàn)。（一）領導的實質7指揮協(xié)調激勵糾正偏差（二）領導的作用8時間效能決策效能用人效能整體貢獻效能專責效能4. 領導者履行職責、管理問題的效率5. 成果和代價的關系（耗費）的關系1. 時間的有效利用程度2. 決策的有效率3. 用人的成功率來表示領導的工作與內容（一）領導工作及效能決策效能用人效能整體貢獻效能專責效能91、先行：領導鼓舞引導群體，自己得先行。2、溝通：領導需要認真傾聽和正確表達。3、指導：領導者應符合完整、清晰和可執(zhí)行三個基本條件。4、澆灌：領導

4、者創(chuàng)造出使下屬自動合作的情感反應。5、獎罰：包括懲罰和獎勵。（二）領導內容101、行為主體的共同性，永遠都不可能將領導與管理分開。2、行為方式看，兩者是一種在組織內部通過影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程。3、權利的構成看，兩者都與組織層級的崗位設置有關，領導是整個管理中的一種職能。領導與管理的區(qū)別與聯(lián)系（一）領導與管理的聯(lián)系11（二）領導與管理的區(qū)別1、本質與權利來源不同2、兩者的職能和目標不同3、作用對象的角度不同4、工作手段不同5、生產方式不同12權力是一種影響力，在組織中就是指排除各種障礙、完成任務達到目標的能力，即影響他人行為并要求他們以特定方式活動的力量。權力定義包括三個方面的

5、內容：領導與權力（一）權力的內涵030201權力是依賴的函數(shù)。假定人們對自己的行為有一定的自主權。權力是潛在的，無須借助其他來證明有效性。1、權力的定義與內容2、權力的基礎13非職位權力職位權力強制權獎賞權法定權信息權專家權感召權權力的來源 1、 目前對于權力來源的解釋主要是根據(jù)JRP弗蘭奇和B瑞文在社會基礎權力中提出來的。（二）權力的來源14傳統(tǒng)權力魅力權力法定權力 2、 被稱為“組織理論之父”的韋伯提出，人類社會存在三種為社會所接受的權力。15（三）權力與領導的關系首先，領導過程中影響他人的基礎是權力，任何領 導者的影響力都是依賴于正式權力或非正式權力來實現(xiàn)的；其次，組織中權力的配置決定了

6、領導工作的方式；再次，正確地對待權力是領導工作成功的保證。16（四）正確對待權力1、慎用權力2、客觀公正用權3、例外處理1710.2 領導理論 早期的領導理論 領導的權變理論 當代領導理論18進取心領導愿望誠實與正直自信智慧（一）領導特質理論早期的領導理論業(yè)務知識19（二）領導行為理論 行為理論的研究主要把注意力集中在領導行為的兩個方面：領導職能和領導風格。 四十年代末期，俄亥俄州立大學的弗萊西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究將領導方式概括為兩個維度,即領導方式的關懷維度（Consideration）和定規(guī)維度（Initiation of Structure）。 a.關懷維度

7、代表領導者信任和尊重下屬的觀念程度。 b.定規(guī)維度代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向程度。 c.四種基本的領導方式：高關懷高定規(guī)、高關懷低定規(guī)、低關懷高定規(guī)、低關懷低定規(guī)。 1、俄亥俄州立大學的研究202、密歇根大學的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。a.工作導向型領導行為：這種領導方式關心工作的過程和結果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結果評估。群體任務的完成情況是領導行為的中心。b.員工導向型領導行為：這種領導方式表現(xiàn)為關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關

8、的人文因素，即重視人際關系。員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展是領導者首要考慮的問題。c.員工導向型領導行為與高的群體生產率和高滿意度相關，而生產導向型領導行為反之。213、管理方格理論 美國得克薩斯大學的布萊克（Blake）和穆頓（Mouton）提出了關于培養(yǎng)領導方式的管理方格理論。這一研究充分概括了前述兩項研究關于員工導向和生產導向維度，將領導者按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成9個等級，從而生成81種不同的領導類型。229.11.15.59.91.9對人的關心對生產的關心低低高高圖

9、10-1：管理方格圖23a. 1.1型領導方式：表示領導者付出最小的努力完成工作。亦稱貧乏型管理。b. 1.9型領導方式：特別關心員工，持這種方式的領導者認為，只要員工精神愉快，生產自然會好。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到破壞，生產業(yè)績會隨之下降。亦稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理。 c. 9.1型領導方式：只注重任務的完成，是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，可能會失去創(chuàng)造性或進取精神。亦稱任務型管理。d. 5.5型領導方式：既不過分重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧與妥協(xié)。亦稱中庸之道型管理。 e. 9.9型領導方式：表示領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與

10、士氣。亦稱團隊或民主型管理。24（三）領導風格分類專權式放任式民主式1、勒溫的三種領導方式 工作效率最低，只能達到組織成員社交的目的，但玩不成工作目標。 雖然通過嚴格的管理可以達到既定的任務目標，但組織成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落。 工作效率最高，不但能夠完成工作目標，而且組織成員之間關系融洽、工作積極主動、富有創(chuàng)造力。25 領導者非常專制，決策權限于高層，對下屬很少信任，激勵只要采取懲罰的方法，溝通方式自上而下。專制權威式開明權威式協(xié)商式群體參與式 領導者對下屬在一切事務上都抱有充分的信心與責任，積極采納意見，更多地從事上下級之間以及同級之間的溝通。 領導者對下屬有一定的信任和信心，采

11、取獎賞和懲罰并用的激勵方式，有一定程度的自下而上的溝通。 領導者對下屬抱有相當大但并不完全的信任，主要采取獎賞的方式進行激勵，溝通方式是上下雙向的。2、利克特的四種領導方式26權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。 領導方式S= f （領導者L追隨者F環(huán)境E）權變理論主要包括： 菲德勒模型 情境理論 路徑-目標理論 領導者-參與模型領導的權變理論27 可以用公式來表示這一觀點：s = f（L，F(xiàn)，E） s代表領導方式，L代表領導者的特征，F(xiàn)代表 追隨者的特征，E代表環(huán)境,即領導方式是領導者 特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。

12、領導者特征主要是指領導者的個人品質、價值 觀和工作經歷。 追隨者特征指追隨者的個人品質、工作能力、 價值觀等。 環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、 文化影響、心理因素等。28(一)菲德勒模型 菲德勒的領導權變理論認為任何領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。八種環(huán)境狀況對應的領導方式任務型關系型任務型有效的領導方式任務導向型關系導向型不利中間狀態(tài)有利情境特征87654321情境類型弱強弱強弱強弱強職位權力不明確明確不明確明確任務結構壞好上下級關系圖10-2：菲德勒模型291.確定領導者風格2.確定情境 三種權變因素：職位權力的大小；任務結構是否明確

13、；上下級關系（下屬樂于追隨的程度）。 3.領導者與情境的匹配 一種分析模式：LPC（最不喜歡的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。該量表主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價。如果領導者對最不喜歡的同事批評得一無是處，則被認為慣于命令和指揮，是只關心生產的領導（低LPC型領導方式）；如果能對最不喜歡的同事給以好的評價，則被認為注重人際關系和個人聲望，是以人為主的領導。（高LPC型領導方式）4.菲德勒的模型的發(fā)展30 根據(jù)菲德勒的研究認為：低LPC型領導比較注重任務的完成，如果環(huán)境較差,他將首先保證完成任務,環(huán)境改善后，任務能夠較好

14、地完成，這時其目標將是搞好人際關系。高LPC型領導正好相反。低LPC型領導高LPC型領導領導低目標領導高目標工作工作環(huán)境較好環(huán)境較差人際關系人際關系31（二）情境理論 美國管理學家保羅何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布蘭查德（Kenneth Blanchard）研究認為，考慮領導情景因素時，還應該補充另外一種因素：下屬成熟度（Maturity）即領導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當充分依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領導方式，以此發(fā)展了領導方式生命周期理論。32 成熟度是個體對自己的直接行為負責任的能 力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity） 和心理成熟度（P

15、sychological Maturity）。 工作成熟度是下屬完成任務時具有的相關技 能和技術知識水平。 心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。33四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信.初步成熟(M2):下屬愿意承擔任務,但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能.比較成熟(M3):下屬有完成任務的能力,但沒有足夠的動機和愿望.成熟(M4):下屬有能力而且愿意完成任務.34任務行為低高低高關系行為M1M2M3M4低中高下屬成熟度成熟不成熟指導S1授權S4參與S3推銷S2高任務高關系低任務高關系低任務低關系高任務低關系圖10-3：領導生命周期曲線35 a.

16、兩種領導維度和四種領導方式 指導型（telling）領導； 推銷型（selling）領導； 參與型（participating）領導； 授權型（delegating）領導。 b.四種成熟度 領導方式依賴于下屬的成熟度 M1（低）M4（高）。36四種領導方式命令式（低關系高任務）：領導者決策，強調指揮和控制，不重視人際關系和激勵。說服式（高關系高任務）：領導者決策，但重視人際關系，采用激勵手段調動下屬積極性。參與式（高關系低任務）：領導者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權式（低關系低任務）：領導者授權給下屬，由其獨立自主開展工作，完成任務37 由羅伯特豪斯（Robert

17、J. House）發(fā)展的一 種權變理論。該理論認為：領導者的工作是幫助下 屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以 確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。 “目標路徑”的概念來自于這樣的觀念： 有效領導者能夠明確指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫 助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬 的相關工作容易進行。 領導者行為的激勵作用表現(xiàn)在： a.使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效； b.提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。（三）路徑目標理論38圖10-4：路徑目標理論模型環(huán)境的權變因素任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體效果績效滿意 領導者行為指導型支持型參與型成就導向型下屬的權變因素控

18、制點經驗直覺能力39指 導 型支 持 型參 與 型成就導向型下屬的特點環(huán) 境 因 素工 作 績 效工作滿足度領導者行為情 景 變 量最 終 目 標取決于導致40a.四種領導者行為 指示型領導方式：明確任務并給予具體指導， 類同于定規(guī)維度； 支持型領導方式：更多地表現(xiàn)出對下屬的關 懷，類同于關懷維度； 參與型領導方式：在決策時詢問并評價下屬 的意見和建議，允許其參 與決策； 成就導向型領導方式：設定有挑戰(zhàn)性的目標， 并期望下屬發(fā)揮最佳水平。 豪斯認為同一領導者可以根據(jù)情景不同表 現(xiàn)出任一種領導方式。41b.兩類情景變量 環(huán)境因素：任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作 群體 下屬的個人特點：控制點、經驗和

19、知覺能力 控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認 識程度。分為內向控制點和外向控制點 內向控制點是說明個體充分相信自我行為主導 未來而非環(huán)境控制未來的觀念 外向控制點則是說明個體把自我行為的結果歸 于環(huán)境影響的觀念。42當代領導理論43趣味閱讀 一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標著：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？這人拿不定主意。突然他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡

20、為老板。 44故事啟示 真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂溝通協(xié)調、指揮引導、放權、激勵等，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，認為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關人員、銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導人。45魅力型領導理論變革型領導理論團隊領導理論認知資源理論M1M2M4M346林肯里根史蒂夫 喬布斯馬丁 路德 金（一）魅力型領導理論47魅力型領導的作用邏輯 形成與生俱來后天塑造首先，開發(fā)個體魅力光環(huán)；其次，與他人建立聯(lián)系，激發(fā)他人跟隨自己；最后，調動跟隨者的情緒，激發(fā)他們的潛能。影響下屬愿景愿景陳述傳達高績效期望價值觀系

21、統(tǒng)、樹立榜樣情景的重要性任務中的觀念成分環(huán)境組織中的層次個人性格48 全范圍領導模型放任型例外管理權變式獎勵個性化關懷智慧刺激領袖魅力感染力無效被動主動有效變革型交易型（二）變革型領導理論變革型領導理論伯恩斯的變革型領導理論巴斯的變革型領導理論4950鼓勵下屬創(chuàng)新、提高創(chuàng)造性追求遠大目標愿景讓下屬產生承諾，增加對領導信任感變革型領導的作用邏輯511、團隊領導者是對外聯(lián)絡官4、團隊領導者是教練3、團隊領導者是沖突管理者2、團隊領導者是困難處理專家（三）團隊領導理論 團隊領導理論關注兩個方面：對團隊外部事物的管理和對團隊進程的推動。由這兩個方面可以分解為四種具體的領導角色。52 認知資源理論運用情

22、境變量，對領導者認知資源和領導效能的關系作了積極探索。該理論認為，認知理論包括智力、經驗和技能。（四）認知資源理論5310.3 領導方式和領導藝術領導的風格類型 領導藝術54（一）按權力運用方式劃分1、集權式領導者2、民主式領導者（二）按創(chuàng)新方式劃分1、魅力型領導者2、變革型領導者（三）按思維方式劃分1、事務型領導者2、戰(zhàn)略型領導者領導的風格類型55領導藝術領導藝術，是指領導者運用管理理論解決實際領導問題的技能，即領導者履行領導職能時在方式上、方法上所表現(xiàn)出來的具有創(chuàng)新性和有效性的技能和技巧。領導藝術的特征：創(chuàng)造性、應變性、綜合性以及科學和經驗的統(tǒng)一。（一）領導藝術的含義與特征561、愿景高于管控2、信念大于指標3、人才貴于戰(zhàn)略4、團隊重于人才5、授權強于命令6、平等優(yōu)于權威7、平衡勝于魄力8、理智壓倒激情9、真誠取代體面（二）領導藝術理念57（三）主要的領導藝術用權的藝術用人的藝術時間管理的藝術協(xié)調人際關系的藝術激勵的藝術58通過學