常見組織結(jié)構(gòu)形式

1、關(guān)于常見的組織結(jié)構(gòu)形式第一張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月一、常見的組織結(jié)構(gòu)形式(P224)（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）（二）職能結(jié)構(gòu)（三）直線職能結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）（五）矩陣型結(jié)構(gòu)（六）虛擬組織結(jié)構(gòu)（動態(tài)網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)）第二張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收銀員含義：指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導。 某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖低復雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個人手中）第三張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月1、優(yōu)點權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責任明確；機構(gòu)簡單，溝通迅速；

2、機動靈活，管理成本低。2、缺點對最高領(lǐng)導要求高組織規(guī)模擴大時，高層管理者管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策失誤權(quán)力過分集中，風險較大3適用范圍適用于小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境第四張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月（二）職能結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導人事部研發(fā)部第五張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月1、優(yōu)點能發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導更細減輕了直線主管的負擔管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易2、缺點妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)

3、一指揮，形成多頭領(lǐng)導，可能造成管理混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權(quán)限，容易造成爭奪權(quán)力、推卸責任3適用范圍現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制第六張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月（三）直線-職能結(jié)構(gòu)(P224) 總經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)計劃科質(zhì)檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財務經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長第七張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月1、優(yōu)點(P225) 把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。即：指揮權(quán)集中，

4、決策迅速，容易貫徹到底分工細密，職責清楚各部門僅對自己應做的工作負責，既可減輕直線管理人員的負擔，又可充分發(fā)揮專家的特長組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團效率第八張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月2、缺點(P225)直線部門與職能部門間目標不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才由于分工細、規(guī)則多，因而反應慢，適應性差第九張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂

5、。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。第十張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）含義:在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)部。必須具備三個基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)。第十一張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月特點：集中政策，分散經(jīng)營總裁投資

6、發(fā)展部研究發(fā)展部財務部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部營銷部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源部財務部采購部第十二張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月1、事業(yè)部制的主要特點 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導與事業(yè)部之間的關(guān)系 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算 企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計。 第十三張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月2、兩種基本的組織形態(tài)1）戰(zhàn)略事業(yè)單位（Strategic Business Unit， SBU）2）獨立事業(yè)單位

7、（IBU）注意：超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）/midea2008/about/about.jsp?id=3第十四張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月3、優(yōu)點強調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務負完全的責任高層管理者可擺脫日常行政事務，專注于戰(zhàn)略決策；能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應市場；有利于培養(yǎng)管理通才第十五張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月4、缺點機構(gòu)重復，管理成本高；事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導致組織總體利益受損第十六張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月4、使用范圍主要適用于品種多樣化、各有獨立市場的

8、大型組織 第十七張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月（五）矩陣型結(jié)構(gòu)項目1項目2項目3項目4特點：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織 第十八張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月注意矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。矩陣結(jié)構(gòu)是如何運作的？兩位經(jīng)理同時享有職權(quán)。一般地，是給項目經(jīng)理分配對項目小組成員行使有關(guān)項目目標達成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權(quán)留給職能經(jīng)理。第十九張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月為什么要采用這種組織結(jié)構(gòu)形式呢？可以兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點，而避免它們各自的缺點。職能結(jié)構(gòu)的

9、優(yōu)點：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進專門化資源在各產(chǎn)品或項目間的共享共用。其主要缺點是，難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預算地完成任務。產(chǎn)品分部形式恰好具有與職能型結(jié)構(gòu)相反的優(yōu)缺點。也就是，它可促進職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時地、按照預算目標達成任務。而且，它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項目有關(guān)的責任，但它并沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責，并導致重復配置的高成本第二十張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月1、優(yōu)點發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢；促進了專業(yè)資源在各項目中的共享；加強了部門間的信息交流與合作；增強了職能人員直接參與項目管理積極性。2、缺點放棄了統(tǒng)

10、一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭3、適用范圍環(huán)境具有較高不確定性，組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求第二十一張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月（六）虛擬組織結(jié)構(gòu)（動態(tài)網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)）經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商制造商研發(fā)咨詢機構(gòu) 虛擬組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式 第二十二張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月虛擬組織有時也被稱為“動態(tài)網(wǎng)絡組織”，又稱“虛擬公司”或“影子公司”，它是產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡中具有代表性的一種經(jīng)營形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、設計、銷售、市場、

11、財務等完整的功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織；亦即:企業(yè)在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其它的功能虛擬化，其目的是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢，進而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。（外包outsourcing：外部尋求資源）關(guān)于虛擬組織第二十三張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月1、優(yōu)點更具靈活性和柔性，便于整合各種資源；組織結(jié)構(gòu)簡單、精練、高效2、缺點可控性差公司設計上的創(chuàng)新很容易被竊取第二十四張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月3、適用范圍虛擬結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式第二十五張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月二、有機的附加結(jié)構(gòu)設計任務小組委員會第二十六張，PPT共二十九頁，創(chuàng)作于2022年6月1、任務小組任務小組是一種為了完成某項特定的明確規(guī)定的復雜任務而臨時組成的組織結(jié)構(gòu)形式。成員具有流動性和不確定性。返回