淺析企業(yè)供應(yīng)鏈中成本管理存在的問題與對策

1、淺析企業(yè)供應(yīng)鏈中成本管理存在的問題與對策世界經(jīng)濟的一體化和電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng) 的商業(yè)規(guī)則。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制 單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本，通過提高勞 動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本，通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴 大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負擔(dān)的固定成本等。即使20世紀70年代 以后出現(xiàn)適時制造、看板管理、精益制造、價值工程、全面質(zhì)量管理 等管理技術(shù)和方法，隨著技術(shù)進步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上 述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應(yīng)鏈管理以一種全新的 企業(yè)成本管理模式產(chǎn)生并很快得到發(fā)展和完善。一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈成本（一）供應(yīng)鏈的概

2、念和特點1、供應(yīng)鏈的定義。供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息 流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn) 品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到最終用戶，將供應(yīng)商、制造商、分銷 商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。2、供應(yīng)鏈的特點。供應(yīng)鏈的特點在于其所具備的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，而并 不是一個單一的鏈型結(jié)構(gòu)。整個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)由最終用戶的需要來拉動， 所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中 獲得的產(chǎn)品和增值服務(wù);供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都是可以視為一個包含 供需關(guān)系的節(jié)點;并且供應(yīng)鏈體現(xiàn)出物流、信息流、資金流等多種形 態(tài)。（二）供應(yīng)鏈成本1、供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本就是

3、從原材料供應(yīng)商到最終用戶的 物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應(yīng)鏈成本包括鏈上的 所有企業(yè)及其與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)相關(guān)的供應(yīng)鏈活動所有環(huán)節(jié)所 發(fā)生的費用。2、供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成。供應(yīng)鏈活動主要是以滿足客戶需要的產(chǎn) 品或服務(wù)為主線，經(jīng)過采購、制造、分銷和零售等環(huán)節(jié)，形成持續(xù)不 斷的物流、信息流和資金流，同時發(fā)生相應(yīng)的成本，它們構(gòu)成供應(yīng)鏈 的總成本。根據(jù)蘇沃林在其所著的供應(yīng)鏈成本管理一書中的觀點， 供應(yīng)鏈成本包括三個部分:直接成本，是指單個企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過 程中發(fā)生的構(gòu)成產(chǎn)品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器 成本;間接成本（作業(yè)成本），是指與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)的、在制 造和配送產(chǎn)品到

4、用戶的管理活動中發(fā)生的費用;交易成本，包括與 供應(yīng)商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此交 易關(guān)系而發(fā)生的費用。（三）供應(yīng)鏈中成本管理的特點供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計和管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企 業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本 管理相比，供應(yīng)鏈中的成本管理具有以下特點：1、與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模 式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占 用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過建立ERP、CRM等 信息技術(shù)支撐體系，設(shè)計更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng) 營的向?qū)?。需求拉動生產(chǎn)，即有市場需

5、求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、 銷等經(jīng)濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲 費用以及存貨損失和價值損失。2、傳統(tǒng)成本理論認為提高客戶服務(wù)水平必然導(dǎo)致成本上升，而 保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就 是單純地追求企業(yè)成本與服務(wù)水平之間的平衡。但在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中， 改善服務(wù)和降低成本這兩個目標可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國 國家半導(dǎo)體公司，在兩年的時間內(nèi)，公司通過關(guān)閉全球六個倉庫、從 新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降 低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。3、成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計、供應(yīng)、

6、銷售領(lǐng)域拓 展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán) 節(jié)的成本視為為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著科學(xué) 技術(shù)的進步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨 勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計、供應(yīng)、服務(wù)、銷售等引起的成本不斷上升， 其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的 10.5%,于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設(shè)計來降 低成本。4、成本管理活動具有層次和整體性。供應(yīng)鏈的整體性體現(xiàn)在企 業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個方面。它要求企 業(yè)必須在三個層次上權(quán)衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴 的評價選擇及倉庫布

7、局、數(shù)量和儲存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中的 流動等決策；戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運輸策略，其 活動一般以年或季度進行重新評價；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn) 計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。5、管理手段多樣化。供應(yīng)鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息 技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）、全球采購系統(tǒng)（GPM）和電子商務(wù)系統(tǒng)（E-commerce）等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。二、我國企業(yè)實施供應(yīng)鏈成本管理存在的問題（一）供應(yīng)鏈成本控制觀念薄弱.供應(yīng)鏈成本管理的研究已經(jīng)有30 多年的歷史，但由于理論的不完善

8、和實踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的 企業(yè)已經(jīng)在實施供應(yīng)鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制 度。多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ) 上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而沒有把供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈中的 所有企業(yè)看成是一個整體，通過業(yè)務(wù)流程重組，消除各企業(yè)的自我保 護主義，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，真正達到降低供應(yīng)鏈總成本，實現(xiàn) 企業(yè)利潤的目的。成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的職責(zé)， 缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化 勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的 各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)

9、成本的形成負有責(zé)任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不 單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的工作，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)、部門 和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。（二）缺乏成本整體效益觀念長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支 出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片 面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進產(chǎn)品款式與包裝的方法， 雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實現(xiàn)價值。供應(yīng)鏈管理 下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的 提高。（三）供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益

10、分配的矛 盾，沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應(yīng)鏈中的企業(yè) 都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。同時，合作伙伴的選擇也是 目前供應(yīng)鏈企業(yè)存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合 作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定 出合適的標準。（四）供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業(yè)往往不會將所 獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在 采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人 為地設(shè)置溝通障礙,而供應(yīng)商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效 的信息溝通，結(jié)果就會導(dǎo)致信息不對稱，信息不對稱

11、帶來的后果就是 雙方成本的增加?？梢姡畔⒐蚕韺τ诠?yīng)鏈合作伙伴來說是至關(guān)重 要的。（五）缺乏主動出擊市場的動力和積極性外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。 不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度 安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn) 率不同，很容易在供應(yīng)鏈上形成很高的庫存。因此應(yīng)在供應(yīng)鏈合作伙 伴之間樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認為自己 擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應(yīng)該從重視實有資源管理轉(zhuǎn)向虛 擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至 客戶都可以看作自己資源的擴展。（六）標準成本會計限

12、制著公司的業(yè)績公認會計原則(GAAP )要求企業(yè)應(yīng)用標準成本會計制作外部報表， 限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應(yīng)鏈管理會 計需要企業(yè)擁有顧客導(dǎo)向的信息。企業(yè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)換財務(wù)和會計職能， 改善原有的標準成本會計，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng) 營供應(yīng)鏈的成果。缺乏用戶服務(wù)和合作伙伴的評價標準與激勵機制本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤 立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、 信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應(yīng)建立以顧客滿 意度為衡量標準的服務(wù)管理體系，建立整個供應(yīng)鏈績效的考核標準。 對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)

13、的功能不是簡單的提供物料，而是 要用最低的成本提供最好的服務(wù)。除此之外，企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理之 前，還應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供 應(yīng)鏈的顯著弱點，同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起建立供應(yīng)鏈的遠景目標， 并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標的行動計劃。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都 是獨立的個體，企業(yè)間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的 利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔(dān)心核 心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導(dǎo)致利潤分配不均。其原因主要是 沒有建立對整個供應(yīng)鏈企業(yè)的績效考核與激勵機制。三、供應(yīng)鏈中成本管理的對策（一）培養(yǎng)供應(yīng)鏈成本控制意識首先，提高整體意識。要把供應(yīng)鏈整個

14、網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是 一個整體，消除各企業(yè)的自我保護保護主義，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。其次，讓每個企業(yè)認識到在供應(yīng)鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點 企業(yè)應(yīng)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，組成一個有機整體。只有將各個節(jié)點企 業(yè)有機的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu) 勢，最大限度的降低供應(yīng)鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應(yīng)鏈總 成本的目的。（二）建立信任與合作機制供應(yīng)鏈中的合作關(guān)系是指供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間形成的一種協(xié)調(diào) 關(guān)系。建立合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)，是集成化供應(yīng)鏈 管理的核心。而合作關(guān)系是建立在相互信任基礎(chǔ)上，有合作的地方都 需要信任。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的利益主體，存在利益分

15、E的矛 盾。所以，供應(yīng)鏈管理最重要的組成部分就是供應(yīng)鏈伙伴之間的信任 關(guān)系。要想加強供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選 擇合作伙伴,因為好的合作伙伴是加強供應(yīng)鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時還要強化合作競爭觀念，共擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任與成本，共享成果與利 益，形成良好的競爭合作關(guān)系。（三）建立信息共享機制利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立信息共享。信息共享是供應(yīng)鏈成本管理 的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的計劃、組織、協(xié)調(diào)與調(diào)控都需要建立在各個節(jié)點企 業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。信息共享能使供應(yīng)鏈上的 所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順 利實施，并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的

16、滿意度并 達到促進供應(yīng)鏈各成員間的相互信任的目的?？梢?，信息對供應(yīng)鏈成 本管理起著非常重要的作用。所以，供應(yīng)鏈點企業(yè)要想提高顧客滿意 度的同時降低供應(yīng)鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。（四）建立績效考核與激勵機制通過業(yè)務(wù)流程重組，建立完善的供應(yīng)鏈成本管理制度，以控制整 體成本，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。還應(yīng)該建立相應(yīng)的績效考核與激勵 機制，用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果、合作關(guān)系作出評價。使得之前 的措施得以有效實施。供應(yīng)鏈成本管理的組織機構(gòu)要建立績效評價指 標，并制定考核標準來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身 的運營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的影響?？己艘灶?客滿意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括 質(zhì)量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi) 容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較，分析 目標成本的完成情況和改進情況等。經(jīng)過考核之后，按照考核結(jié)果評 定各節(jié)點企業(yè)對整個供應(yīng)鏈貢獻的大小,并依據(jù)其制定合理的分配標 準進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企 業(yè)內(nèi)部員工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激 勵可以通過以下措施來完成:及時關(guān)注員工的工作表現(xiàn)并對其進行評 價，制定與員工相適應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計劃，給員工自我提升的空間和 機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保