員工職業(yè)發(fā)展方案

1、員工職業(yè)發(fā)展方案Sunday, July 24, 2022一、員工職業(yè)發(fā)展體系建立的意義及原則二、員工職業(yè)發(fā)展通道設計三、員工職業(yè)發(fā)展的標準設計四、員工職業(yè)發(fā)展體系目 錄對JWKD而言，員工職業(yè)發(fā)展體系建立的目的是提高員工對企業(yè)的貢獻度、保留有價值的員工、保證企業(yè)關鍵崗位的人才儲備；同時提高員工自身價值，實現企業(yè)與員工共贏JWKD對員工職業(yè)發(fā)展的期望期望成為有價值員工的長期雇主期望員工能不斷地為公司的發(fā)展作出貢獻期望保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標實施所需的關鍵崗位人才儲備員工個人的職業(yè)發(fā)展時間段員工個人的職業(yè)發(fā)展階段擴展在JWKD的工作階段在JWKD工作在其他公司工作在其他公司工作良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能

2、管理員工的職業(yè)發(fā)展道路，延長有價值員工的工作時間段員工的市場價值時間在JWKD工作在其他公司工作提高員工的貢獻度良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能不斷激勵員工、提高員工的貢獻度員工個人貢獻人才短缺，后備力量不足人才的連續(xù)補充管理崗痊良好的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以保證JWKD公司關鍵崗位的空缺以內部晉升的方式得到及時補充時間 沒有職業(yè)規(guī)劃 有職業(yè)規(guī)劃技術崗位技工崗位示意JWKD員工的職業(yè)發(fā)展體系是以戰(zhàn)略為指引，以企業(yè)為員工鋪設道路、規(guī)范方式、明確要求為基礎，通過企業(yè)提供機遇、員工個人努力，最終實現企業(yè)與員工的雙贏繼任規(guī)劃與 人才梯隊建設 員工職業(yè)生涯規(guī)劃輪崗、晉升培訓體系員工職業(yè)發(fā)展體系企業(yè)戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展通道、任職

3、資格體系、能力素質模型JWKD公司員工職業(yè)發(fā)展體系建立的原則 系統(tǒng)性原則長期性原則員工的職業(yè)發(fā)展管理要貫穿員工的職業(yè)生涯始終 動態(tài)原則根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構的變化與員工不同時期的發(fā)展需求進行相應調整 一致性原則員工職業(yè)發(fā)展體系必須與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略密切結合，與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，不能發(fā)生矛盾 針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業(yè)生涯發(fā)展通道 正略鈞策建立員工職業(yè)發(fā)展管理體系的流程材料收集明確要求規(guī)范方式2、業(yè)務分析3、通道設計4、標準制定1、深度訪談行為標準績效期望目標分析任職資格能力素質績效行為輔設道路5、體系建立與應用輪崗晉升員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓繼任規(guī)劃與人才梯隊建設一

4、、員工職業(yè)發(fā)展體系建立的意義及原則二、員工職業(yè)發(fā)展通道設計三、員工職業(yè)發(fā)展的標準設計四、員工職業(yè)發(fā)展體系目 錄高層管理中層管理員工職能支持技術操作業(yè)務支持營銷JWKD員工的職業(yè)發(fā)展通道是按照縱、橫雙向進行設計與管理的基層管理四大行政層級是員工向管理層發(fā)展的主要通道十五大崗位等級是員工縱向成長的主要通道子序列 一個專業(yè)類別，如職能支持主序列中的財務管理子序列、人力資源子序列、信息管理子序列、企業(yè)管理子序列等主序列幾個專業(yè)知識相近的序列之和，包括管理主序列、職能支持主序列、業(yè)務支持序列、技術主序列 、營銷主序列、操作主序列主序列、子序列的概念是鼓勵JWKD員工橫向發(fā)展的主要脈絡JWKD公司崗位依其

5、業(yè)務類型的差異性可分為六大主序列管理序列對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和決策的正確性承擔責任，包括經營管理子序列的總經理、總經理助理、總監(jiān)、各部門經理、副經理、主管（管理）等；也包括銷售管理子序列的市場部總經理、區(qū)域經理、辦事處經理、加盟主管、業(yè)務主管、營運督導等崗位營銷序列對企業(yè)產品的品牌及市場占有率承擔直接責任，主要從事營銷、銷售及銷售服務工作，包括營銷支持、銷售、營銷策劃、商品管理等崗位，主要在市場部和品牌推廣部技術序列對企業(yè)產品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任，包括從事產品設計、制板、工藝等工作的崗位，主要在產品開發(fā)部、技術部和生產部操作序列對產品質量或后勤服務承擔直接責任，指各部門

6、從事一線生產作業(yè)、輔助生產作業(yè)及后勤服務的崗位，主要在生產部、物流部庫房、技術部樣衣間、品推部木工房、行政部司機班等職能支持序列為企業(yè)職能管理提供管理、參謀和服務的崗位，包括人力資源、財務管理、信息管理、企業(yè)管理等崗位業(yè)務支持序列為企業(yè)運營管理提供專業(yè)服務和管理監(jiān)控的崗位，包括行政管理、數據管理、計劃管理、質量管理、工程管理、采購管理等崗位行政管理信息管理人力資源數據管理財務管理采購管理計劃管理質量管理制板設計工藝銷售營銷支持工程管理裝修施工倉儲管理職能支持序列業(yè)務支持序列操作序列營銷序列技術序列 經營管理銷售管理管理序列樣衣加工商品管理各主序列又可依據專業(yè)知識與技能分為二十五個子序列汽車駕駛

7、營銷策劃企業(yè)管理一線生產量體職位子序列明細（一）職位子序列明細（二）通過不同序列的劃分，改變以前以管理序列為主的職業(yè)發(fā)展模式，通過橫向和縱向發(fā)展相結合，為員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間操作技術工人操作技術工人多重階梯縱向發(fā)展橫向發(fā)展技術管理營銷專業(yè)營銷專業(yè)管理技術操作技術工人營銷專業(yè)管理操作工人員工職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的努力，同時取決于企業(yè)的內外環(huán)境。企業(yè)的未來組織結構將趨于扁平化，傳統(tǒng)晉升通道有限，員工的發(fā)展將不僅僅體現職級晉升，而是技術水平的提高、管理技能的提高以及任務多元化等多個方面操作工人技術操作工人示意一、員工職業(yè)發(fā)展體系建立的意義及原則二、員工職業(yè)發(fā)展通道設計三、員工職業(yè)發(fā)展的標準設計四

8、、員工職業(yè)發(fā)展體系目 錄包含責任范圍、知識技能、素質能力和績效結果四方面內容的任職資格體系將為員工縱向和橫向的職業(yè)發(fā)展提供指導專業(yè)技能水平任職資格體系標準素質能力該序列通用素質該崗位要求素質知識技能學歷知識了解范圍資格證書責任范圍責任范圍績效要求績效要求績效要求績效要求工作經驗示意正略鈞策已為JWKD明確了個性化的崗位任職資格定義素質能力專業(yè)技能技能素質標準知識/工作經驗行為標準評審委員會評價中心理論或操作考核評價方法績效考核考核得分評價得分考核得分等級描述評價結果職級評定并建議JWKD公司建立內部職級水平的測定體系示意在首次評定入級后，定期執(zhí)行職級晉升評定制度認證題庫建設認證周期職級認證實施

9、保證機構員工崗位晉升或調配，必須具備目標崗位的任職要求；不具備任職要求，不得調崗、轉崗、晉升建立職級體系推進領導小組和各專業(yè)職級評審工作小組編寫各類職級認證考試題庫（理論考試、技能考試）建議職級認證周期為每年度一次現有崗位員工納入職級體系,從本崗位所在職級要求開始認證然后按要求納入職級認證體系職級晉升評定流程 審核申報材料，確認申報者的申報資格，申報材料是否齊全、材料格式等是否符合規(guī)定 人力資源部審核 1 部門經理對申報者提交的申報材料進行審核部門審核 評審工作結束后，評審委員會發(fā)布評審結果，與薪資掛鉤實施聘任 匯總得出各項評審要素的平均分為申報者最終得分，參照各職級的任職分數，確定申報者最終

10、的職級 人力資源部 評審小組組織，人力資源部提供相關支持，形式分為試卷考試和現場操作考核兩大類晉級考試 評審委員會按照評審要素逐項審核申報者的申報材料，并進行打分 評審委員會評審 4235 建立公開、公平、公正的職級晉升制度6及評定標準示意一、員工職業(yè)發(fā)展體系建立的意義及原則二、員工職業(yè)發(fā)展通道設計三、員工職業(yè)發(fā)展的標準設計四、員工職業(yè)發(fā)展體系1、繼任規(guī)劃與人才梯隊建設2、輪崗晉升3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃4、培訓體系目 錄認識誤區(qū)員工離職主要是他們自身的原因職業(yè)經理人水土不服他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把這些員工又不是特殊人才，不值得花那么大的精力員工流動成本和公司利潤狹義的員工流動成本離職

11、成本（離職現金補償）替換成本（招聘廣告費用）廣義的員工流動成本包括對企業(yè)造成的特殊經濟損失以及員工流動對企業(yè)造成的中長期的影響關于員工流失的認識誤區(qū)員工流失成本美國管理學會（AMA）報告顯示，替換一名員工的成本至少相當于其年薪的30，對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于員工年薪的1.5倍甚至更高在管理和銷售崗位的員工的流動成本可高達離職員工全面薪酬的200250%保守估計企業(yè)目前還沒有專門的會計科目，因此員工的流動成本正在無形地吞噬著企業(yè)的利潤，甚至影響員工的士氣和企業(yè)生產率員工流失成本離職成本主要科目參數或說明1.員工任職期間的培訓/教育成本（含期間差旅費）2.知識產權流失成本（重要的資料、知

12、識和技能）3.有關客戶、供應商關系的中斷、維持和恢復成本4.有關聯絡和政府關系的中斷、維持和恢復成本5.離職的經濟補償6.離職面談成本7.員工離職引發(fā)的連鎖流動成本8.與離職員工有關的勞動仲裁和法律訴訟成本員工流失成本替換成本主要科目參數或說明1.內部招聘人員就招聘/甄選/錄用等工作的準備成本2.廣告、獵頭和網上招聘成本3.筆試和測試成本4.面試成本5.招聘人員和用人部門主管或候選人的面試差旅成本（交通費、住宿費、伙食費和面試地租賃費等）6.新員工在試用期內工作動態(tài)地跟蹤和反饋成本員工流失成本培訓成本和崗位空缺成本員工流動成本培訓成本主要科目參數或說明1.各部門培訓師的成本2.專門或一對一的培

13、訓成本3.培訓資料成本4.培訓學員的工資和福利成本5.培訓管理（考試、記錄和跟蹤）成本員工流動成本崗位空缺成本主要科目參數或說明1.內部員工填補空缺成本2.需要額外臨時工的成本員工流失成本損失的生產率成本主要科目參數或說明1.離職員工在參加公司培訓期間損失的生產率成本1002.離職員工提出辭職后12個月內損失的生產率成本只有平時的50703.損失的銷售成本銷售員、非銷售員4.空缺崗位損失的生產率成本無人替補、有人替補5.人力部門生產率下降的成本6.離職員工對其他部門雇員士氣影響而導致他們生產率下降的成本生產率下降10407.新雇員損失的生產率成本56個月達到100導致員工流失的原因非常多，職業(yè)

14、發(fā)展機會是其中非常重要的原因因此，本次正略鈞策為JWKD公司設計的員工職業(yè)發(fā)展體系主要目的是建立企業(yè)關鍵崗位人才儲備，提供員工輪崗晉升渠道，幫助員工規(guī)劃職業(yè)，提供員工學習成長機會，最終達到企業(yè)與員工共同成長的目的繼任規(guī)劃與人才梯隊建設培訓體系輪崗晉升職業(yè)生涯管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃一、員工職業(yè)發(fā)展體系建立的意義及原則二、員工職業(yè)發(fā)展通道設計三、員工職業(yè)發(fā)展的標準設計四、員工職業(yè)發(fā)展體系1、繼任規(guī)劃與人才梯隊建設2、輪崗晉升3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃4、培訓體系目 錄企業(yè)的繼任規(guī)劃與人才梯隊建設是對關鍵崗位人才長短期儲備的有力工具郭浩 A/2管理者馬健 B/1輔助管理者張昕 A/2羅頌 B/3管理助理吳巍

15、 A/1人力資源管理者徐力 C/2會計管理者楊洋 A/1黃立新 B/1計劃管理者王欣 B/3技術顧問佟鐵 A/2馮鑫 C/4XX生產單元管理者黃健 A/1YY生產單元管理者李豪 B/2ZZ生產單元管理者丁元上 B/3WW生產單元管理者 要素所提供的名單是可替換的候選人A、可以晉升B、需要培養(yǎng)C、不適合該崗位1、最優(yōu)業(yè)績2、平均業(yè)績之上3、認可的業(yè)績4、糟糕的業(yè)績示意定期對公司關鍵序列各職務階層的人才結構和梯隊建設情況進行盤點，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略合理進行人員需求預測，對可預見的人才缺口加快進行人員的內部培養(yǎng)和外部招聘。 人才梯隊建設關鍵管理崗位（部門經理級以上崗位）和關鍵技術崗位、關鍵技術工人崗位

16、的任職人員和后備人員 人才庫建設范圍界定培養(yǎng)措施可通過設立助理/副職崗位，鍛煉優(yōu)秀年輕管理人才，并作為中、高級管理崗位的儲備人選 培養(yǎng)措施推行崗位輪換制度，增加關鍵崗位人員知識面、周邊工作經驗和全局意識 培養(yǎng)措施人力資源部與各部門經理對重點人員的提供未來規(guī)劃崗位所需要的培訓培養(yǎng)措施人力資源部與各部門經理重點為參與人才庫注冊員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與咨詢，并優(yōu)先給予其輪崗和晉升機會每年年末，隔級上級領導要與本部門的人才庫注冊員工進行一次績效和職業(yè)發(fā)展面談，公司人力資源部經理將與公司人才庫中的員工進行座談培養(yǎng)措施JWKD公司在快速發(fā)展下，應加快人才梯隊和人才庫建設，儲備、培養(yǎng)關鍵人才關鍵崗位員工選取原則

17、唯一性戰(zhàn)略價值高低戰(zhàn)略層操作層戰(zhàn)略價值：該職位對實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現起重要作用；意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關鍵作用唯一性：對該職位的上崗者要求知識面寬，經驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個制造型企業(yè)的關鍵員工的比例占總員工人數的35執(zhí)行層企業(yè)高層管理者（管理一般職能領域，如行政等）企業(yè)高層管理者（管理重要工作領域，如人力資源）企業(yè)高層管理者(管理核心工作領域，如生產、設計、工藝、營銷)一般部門的中、基層管理人員， 工作容易完成，可替代性強重要部門的中、基層管理人員，需要23年才能掌握工

18、作技能核心部門的中、基層管理人員，需要23年才能掌握工作技能重復工作，工作很容易上手需要工作半年以上才能掌握市場稀缺專業(yè)，難以找到替代者中關鍵崗位員工范圍1、管理類：部門經理及以上；辦事處經理及以上2、技術類：高級設計師、高級板師及以上；3、職能支持類：高級專業(yè)人員；4、業(yè)務支持類：高級專業(yè)人員；5、營銷類: 高級營銷人員；一、員工職業(yè)發(fā)展體系建立的意義及原則二、員工職業(yè)發(fā)展通道設計三、員工職業(yè)發(fā)展的標準設計四、員工職業(yè)發(fā)展體系1、繼任規(guī)劃與人才梯隊建設2、輪崗晉升3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃4、培訓體系目 錄JWKD公司員工的職業(yè)發(fā)展設計有五種方式相關子序列間輪崗 （打破專業(yè)壁壘，擴大知識結構）子序

19、列內輪崗（系統(tǒng)了解本專業(yè)知識、擴大技能結構）序列間輪崗（打破本位主義，培養(yǎng)復合型高層管理團隊的基礎）員工職業(yè)發(fā)展方式子序列內發(fā)展與晉升（專業(yè)水平提升，培養(yǎng)學科專家）加入管理團隊（承但企業(yè)發(fā)展與人員管理的責任）即員工既可以實現縱向變動職級晉升標準員工年度考核結果是職級晉升決策的重要依據。人力資源部根據公司人力資源規(guī)劃提出職級晉升計劃，并對相關員工的綜合考核結果進行排名，排名靠前的員工自動進入職位晉升候選人名單，人力資源部組織相關人員進行綜合評議，最后做出職級晉升決策。 降級標準人力資源部對員工的年度綜合考核結果進行排名，排名靠后的10%員工及績效考核等級為C或D的員工進入降級候選名單，人力資源部

20、組織相關人員進行綜合評議，最后做出末位淘汰名單決策。進行員工職級晉升或者降級決策時，對綜合考核結果排名按照“分級歸屬”原則，即高管人員在一起排名，中層管理人員在一起排名，普通員工在一起排名。也可以實現橫向變動管理人員任期制適用于企業(yè)中、高層管理人員，關鍵部門的關鍵崗位任期目標年度考核與任期屆滿考核續(xù)聘與重新競聘離任工作交接與離任審計等員工崗位輪換制有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察職工的適應性，和開發(fā)職工多種能力、進行在職訓練、培養(yǎng)主管的雙重目的新職工巡回實習；培養(yǎng)“多面手”職工的輪換；培養(yǎng)經營管理骨干的輪換；消除僵化，活躍思想的輪換；其他輪換而員工縱

21、向發(fā)展和橫向發(fā)展時，都應與新崗位的任職資格要求相匹配崗位任職資格要求最低學歷工作經驗相關資格證書專業(yè)技能素質能力要求職級晉升考試績效考核結果 主管領導評價 教育培訓經歷 匹配 程度職級晉升贏得薪酬回報，不需要轉換發(fā)展通道子序列內輪崗可以使員工系統(tǒng)地了解本專業(yè)知識，擴大技能結構子序列內部輪崗有利于員工全面系統(tǒng)了解本專業(yè)領域知識技能結構擴大，崗位職責的豐富，難度的加大，是培訓專業(yè)領域的專家的必要途徑人力資源管理子序列招聘1招聘2招聘3薪酬1薪酬2薪酬3績效1績效2績效3示意子序列內晉升是最常見的一種員工發(fā)展方式，晉升意味著崗位級別的提升人力資源子序列 財務管理子序列子序列內部晉升有利于激勵員工、鼓

22、舞士氣以及企業(yè)文化的傳承。崗級1崗級2崗級3崗級4崗級5序列崗位級別的提升，管理職責的加大專業(yè)水平的提升，工作職責的豐富，難度的加大示意相關子序列間輪崗可以豐富員工的專業(yè)知識、了解本序列整個系統(tǒng)的運作、減少本位主義思想當一個序列內的子序列間專業(yè)壁壘不是十分明顯時可以采取定期子序列間員工崗位輪換的做法。工藝制板設計技術序列子序列間人員的輪崗有利于人才跨部門的流動、優(yōu)化公司的人力資源配置、為員工個人的職業(yè)發(fā)展開辟更廣闊的空間。示意加入管理團隊意味著將要承擔企業(yè)發(fā)展與人員管理的重任加入公司管理團隊是激勵員工的重要動力源泉行政副總營銷副總技術副總運營副總總裁財務副總總助技術專業(yè)隊伍職能管理隊伍營銷專業(yè)

23、隊伍生產制造隊伍財務專業(yè)隊伍示意序列間的崗位輪換主要用于培養(yǎng)企業(yè)未來的中堅力量序列間的崗位輪換還有利于培養(yǎng)員工的全局觀、有利于打破部門本位主義。隊伍間的崗位輪換是培養(yǎng)復合型企業(yè)高層管理團隊的重要途徑。技術專業(yè)隊伍職能管理隊伍營銷專業(yè)隊伍生產制造隊伍財務專業(yè)隊伍示意最后，JWKD公司應制定各領域崗位職業(yè)發(fā)展矩陣研發(fā)/制造部門綜合管理室主管計劃室主管制造公司副總經理文秘員統(tǒng)計員內勤員計劃員成品庫管員國內采購室主管主管助理采購員司機統(tǒng)計員外協室主管進出口部經理主管助理外協員司機核算員經理助理業(yè)務員各生產工廠廠長生產配料倉儲室主管現場調度員統(tǒng)計員叉車工機加工廠行車工轉運工轉運司機配料員配送員庫管員叉車

24、司機檢測室主管計量室主任質檢工程師現場調度員檢驗員統(tǒng)計員計量員計件工人二級機構正職二級機構副職主管關鍵崗位員工副總裁制造公司總經理制造副總裁823671013121811153114991115151920綜合計劃部副經理副經理（分管外協、自制廠）質檢部副經理三級機構正職三級機構副職綜合計劃部經理生產部經理質檢部經理17副經理（分管裝配廠、倉儲）161616161717一般崗位員工435354523示意及員工職業(yè)發(fā)展路線輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖1、正常發(fā)展： (相同編號崗位之間可以輪崗)2、培養(yǎng)高層管理人員角度：3、特殊事項：研發(fā)、制造在部門經理層以上可以經常進行輪換 工程師可以輪換到質檢工程師、

25、技術經理，技術經理不能輪換到工程師。 晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖45367815161011員工層主管層三級機構管理層二級機構管理層副總裁層1237689+10111213149+7810152017181916161345202120209-15示意一、員工職業(yè)發(fā)展體系建立的意義及原則二、員工職業(yè)發(fā)展通道設計三、員工職業(yè)發(fā)展的標準設計四、員工職業(yè)發(fā)展體系1、繼任規(guī)劃與人才梯隊建設2、輪崗晉升3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃4、培訓體系目 錄職業(yè)目標員工職業(yè) 生涯規(guī)劃職業(yè)定位發(fā)展路徑能力培養(yǎng)員工職業(yè)生涯規(guī)劃是在企業(yè)幫助員工成長的同時，解決企業(yè)人才長期儲備問題組織對員工的職業(yè)生涯管理是與組織的人力資源規(guī)劃緊緊聯系

26、在一起的。只有組織的需要與員工的個人需要之間存在一種良好的配合，才能獲得組織的效率和個人的滿足職業(yè)生涯管理的基本內容員工的自我評價組織對員工的評估向員工傳遞職業(yè)信息職業(yè)咨詢與指導制定員工發(fā)展計劃職業(yè)生涯管理的基本內容職業(yè)生涯管理的作用職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)的作用規(guī)劃能保證企業(yè)未來人力資源的需要規(guī)劃能使企業(yè)留住優(yōu)秀人才人才的流失不盡減少了企業(yè)人才存量，而且增加了對手的實力人才流失原因有多種，但歸結起來就是企業(yè)缺乏對員工職業(yè)發(fā)展的應有考慮規(guī)劃能使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)職業(yè)生涯管理能使員工的個人興趣和特長受到企業(yè)的重視，員工的積極性提高，潛能得到合理的挖掘，從而有效地開發(fā)企業(yè)的人力資源對個人的作用能夠

27、準確認識自身的個性特點和優(yōu)劣勢，確立人生方向，找準職業(yè)定位能使個人抓住工作重點，引導個人發(fā)揮潛能評估個人目標和現狀的差距，鞭策某個人努力工作，充電增值，增強職業(yè)競爭力國外成熟的職業(yè)生涯管理指導思想是：職業(yè)生涯管理是一個過程，員工應該得到的是一種方法，一種思考問題、解決問題的方法職業(yè)生涯 管理體系在了解員工綜合素質的基礎上，為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進行目標設定（短期目標、中期目標、長期 目標和人生目標）等經常性地與職業(yè)指導師、部門經理開展關于員工職業(yè)發(fā)展的談話交流，評析案例，聽取專家意見 開展基于員工個性的有針對性的培訓開發(fā)，這些培訓開發(fā)立足崗位要求，但不僅限于技能訓練和知識培訓1234 對員工

28、的個性特征、傾向性及發(fā) 展?jié)撃苓M行測定和評價。因為同一專業(yè)的人可以從事不同的職業(yè)，有一些特性可以在工作中培養(yǎng)，但有些特性往往難以培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要從員工的基本情況出發(fā)，客觀評估自身的職業(yè)傾向，作為制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎我向往哪一路線發(fā)展？ 價值 理想 成就動機 興趣我適合往哪一路線發(fā)展？ 智慧 技能 情商 學歷我可以往哪一路線發(fā)展？ 組織環(huán)境 社會環(huán)境 經濟環(huán)境 政治環(huán)境自己的人生目標分析自己與他人的優(yōu)劣分析挑戰(zhàn)與機會分析目標取向機會取向能力取向職業(yè)趨向而只有個人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標相互協調，個人和組織才能不斷成長員工個人發(fā)展目標組織發(fā)展目標職業(yè)生涯發(fā)展目標目標：追求自我實現 自我適應評價

29、未來職務設計 生涯發(fā)展計劃 自我啟發(fā)成長 員工個人需求目標：有效活用人才 把握人才需求動向 實現量才使用目標 計劃性的人才培育 掌握經營策略重點 組織發(fā)展需求員工個人不斷成長組織不斷發(fā)展因此，企業(yè)對不同年齡階段的員工采用不同的職業(yè)生涯管理策略典型的職業(yè)發(fā)展階段探索階段嘗試階段確立階段可能出現的職業(yè)中期危機階段穩(wěn)定階段14-25歲25-30歲30-45歲45歲以上年齡職業(yè)發(fā)展處于探索和嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換處于確立階段的人已經定下了明確的職業(yè)計劃對該階段的員

30、工，職業(yè)發(fā)展的重點是給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職處于穩(wěn)定階段的人主要精力在于保有職位對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展方面的空間和激勵效果有限；可以考慮福利等其他方式給予激勵類型典型特征成功標準主要職業(yè)領域典型職業(yè)道路技術型職業(yè)選擇時，主要注意力是工作的實際技術或職能內容，即使提升，也不愿到全面管理的位置，而只愿在技術職能區(qū)提升在本技術區(qū)達到最高管理位置，保持自己的技術優(yōu)勢工程技術、財務分析、營銷、計劃、系統(tǒng)分析等財務分析員主管會計財務部主任公司財務副總裁管理型能在信息不全的情況下，分別解決問題，善于影響、監(jiān)督、率領、操縱、控制組織成員，能為感情危機所激勵，善于使用權力管理越來越多的下級，承擔

31、的責任越來越大，獨立的路越來越長政府機構、企業(yè)組織及其各部門的主要負責人工人生產組組長生產線經理部門經理行政副總裁總裁安全型依賴組織，怕被解雇，傾向于按組織要求行事，高度的感情安全，沒有太大的抱負，考慮退體金一種穩(wěn)定、安全、整合良好的家庭，工作環(huán)境教師、醫(yī)生、幕僚、研究人員、勤雜人員更多的追求職稱助教講師副教授教授創(chuàng)造性要求有自主權、管理才能、能施展自己的特殊才能、喜好冒險，力求新的東西，經常轉換職業(yè)建立創(chuàng)造某種東西，他們是完全屬于自己的杰作發(fā)明家、風險性投資者，產品開發(fā)人員、企業(yè)家無典型職業(yè)道路，極易變換職業(yè)或干脆單挑自主型隨心所欲、制定自己的步調、時間表、生活方式和習慣，認為組織生活是不自

32、由的、侵犯個人的在工作中及到自由與歡娛學者、職業(yè)研究人員、手工業(yè)者、工商個體戶自己領域中發(fā)展自己的事業(yè)與個人并對不同類型員工的建議不同的職業(yè)發(fā)展路徑示意當出現崗位空缺時，優(yōu)先考慮內部招聘，在公司內部張榜公布，按照崗位要求符合度擇優(yōu)錄取是否具備相關工作經驗？是否接受相關培訓并考試合格？是否業(yè)績考核達到要求？是否能力素質考核達到要求？是否具備相關認證？是否具備相關學歷？崗位符合度是否具備相關任職資格？任職資格是否達到要求水平？輔導員工積極主動將培訓所學應用到實際工作中，為職業(yè)生涯發(fā)展打好基礎按照部門培訓計劃需要參加的培訓，主要是提高本崗位專業(yè)技能，提高績效；為在本序列內實現職級晉升需要參加的培訓，

33、主要是為縱向發(fā)展服務本序列培訓項目其他序列的培訓項目根據關鍵員工和其直接上級共同制定的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為提高某方面的專業(yè)技能需要參加的培訓，也可以為崗位輪換打好基礎；對于企業(yè)重點培養(yǎng)的人才，為其提供特殊發(fā)展通道需要參加的培訓企業(yè)培訓課程全面，針對性強，能夠切實提高知識、技能以及能力；培訓形式靈活，內訓和外訓相結合績效考核責任人和考核人在充分溝通基礎上填寫績效改進表，向提升員工績效，實現個人職業(yè)發(fā)展目標邁進職業(yè)生涯規(guī)劃中，員工個人、直接上級和人力資源部 的主要職責惠普的職業(yè)生涯管理（一）項目緣由具體內容 惠普個人職業(yè)生涯培訓項目，主要有兩個內容：員工的自我評估及其在職業(yè)生涯發(fā)展途徑中的實際應用

34、。自我評估的目的是幫助員工發(fā)現在組織中適合其發(fā)展的各種機會并建立朝著這一方向努力的激勵動力?；萜胀ㄟ^上述步驟不斷積累資料數據，并進行歸納處理。 1、 通過專門設計的問卷調查、面談及小組討論了解學員以往的生活經歷和今后的打算，這類自傳式的資料便成為以后進一步分析的核心數據。 2、明確員工個人的興趣愛好，例如，偏愛的職業(yè)、學術領域以及所屬類型等等?；萜諏⑷藗兊呐d趣偏好歸納為325項，由員工挑選填寫，并要求他們和相同類型的在不同職位工作的已成功人士進行比較，從而找到發(fā)展這種興趣特長的努力方向。 3、惠普將價值觀的有關內容，包括理論的、經濟的、審美的、政治的和宗教的，總結為25項內容，要求每個學員從中

35、作出選擇，對自己的價值觀強度作出評價 。 6、在上述信息的基礎上，學員用文字、照片、圖形等各種方式描繪自己的特征全貌。 4、要求每個學員記錄其在某個工作日以及某個非工作日的全部活動。這一信息用于檢驗上述幾個步驟中所獲信息的準確性。 5、每一個學員要求會見至少兩個以上的熟人，如朋友、配偶、親戚或同事征求他們對自己主要特點的看法?；萜盏穆殬I(yè)生涯管理（二)結果應用成果 部門經理與學員面談自我評價完成以后，部門經理會見每個學員，了解他們的職業(yè)目標，并應用自我評價中的資料對他們的個人情況及他們在組織中的現有工作位置做成檔案材料； 制定組織人力資源規(guī)劃明確人員的技能要求，以及實施這一計劃的時間表； 實現職業(yè)生涯發(fā)展當組織對人力資源的未來需求與員工個人的職業(yè)目標一致時，部門經理就可以幫助員工設計在本組織內實現這一目標的具體安排，如培訓、不同崗位的鍛煉機會等等，同時，員工的職業(yè)發(fā)展目標可以轉換成將來工作績效的一個評估標準，部門經理對于員工職業(yè)生涯進展的實際狀況要及時作出評價，并給予各種可能的支持 惠普的這一培訓項目取得了顯著成效。公司對于員工的流動具有以比以往更大的彈性，并使目標更為明確； 公司能有更充分的理由向員工解釋為什么安排他現在這個工作崗位、為什么決定要對他的工作崗位作出變動，或者幫助他離開公司尋求新的發(fā)展工作崗位； 這一項目在實施以后的一年中，人員流動率開始下降，由于中層管理人員流