組織結構設計與人力資源規(guī)劃課件

1、28 七月 20221組織結構設計與人力資源規(guī)劃第二章 組織、崗位及人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、組織結構設計及崗位設置概述 第二節(jié)、組織結構設計、崗位設置及實例分析 第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述第四節(jié)、人力資源規(guī)劃流程及實例分析2第一節(jié)、組織結構設計及崗位設置概述一、組織結構設計的相關概念（一）組織定義（二）組織管理定義（三）組織結構設計的原則（四）部門設置的原則二、崗位設置的相關概念（一）與崗位相關的術語（二）崗位設置的原則3組織和組織管理定義組織定義 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目標而形成的人的有序集合組織必須具有目標 組織是由人組成的，是人的集合 組織的有序性,即組織中的人不是混亂地匯合在一起，而是通過

2、人員間的分工合作和各種規(guī)章制度形成的有機體。 組織管理定義 就是通過設置組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。（24加課外補充內(nèi)容）4組織結構設計的原則 統(tǒng)一指揮的原則:原則：指在企業(yè)總經(jīng)理統(tǒng)一負責制下，并且企業(yè)里的每個崗位都要有人指揮并對其負責；目標：每個員工都應知道自己向誰負責和誰應該對自己負責，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負責。 合理的管理幅度原則管理幅度，又稱控制幅度，指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個人最多直接能領導、監(jiān)督和管理的人數(shù)。 管理幅度大小的影響：如果一個人領導或監(jiān)督的人員過多，會因為不能有效地管理

3、而降低領導質量和降低被管理人員的工作效率；若領導或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費領導才能而浪費人才。（討論：諸葛孔明謀臣術缺失 ） 管理幅度的范圍：有人曾做過調查，一個管理人員直接管轄的幅度可以在1-24人之間。 （P25-26）職能部門專業(yè)化的原則:原則：企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調，從縱的方面劃分若干職能部門，（P24-25）5組織結構設計的原則 相應地成立管理機構，去負責管理企業(yè)中有關具有重要性且專業(yè)性較強的工作。 例如：將某個企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術、銷售等職能部門，利用各方面的專業(yè)人才擔任其中工作。適當?shù)墓芾韺哟卧瓌t 管理層次亦稱管理層級：指組織的縱向等級結構和層級數(shù)目。是以人類勞動的垂直分

4、工和權力的等級屬性為基礎的管理層次大小的影響：要求企業(yè)管理層次的設置應該盡可能的少。因為如果企業(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報和信息經(jīng)過多層次的傳達，容易造成打折扣和失真。反之，不適當?shù)臏p少管理層次，又會影響管理的效能。 管理層次的范圍：一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。 效率原則：一個組織機構，如能使人們以最小的失誤或代價來實現(xiàn)目標，就是有效的。是衡量任何組織結構的基礎 （P24-25）6部門設置的原則 劃分部門，在遵循組織設計原則，考慮各種影響因素的前提下，還要體現(xiàn)以下兩個原則。這是符合組織設計原則的，因為這樣便于明確責權關系，減少協(xié)調

5、工作量。部門之間的獨立性：使部門與部門之間相對具有較大的獨立性，即部門之間的相關性應該小，否則就應根據(jù)實際情況考慮合并部門內(nèi)部的相關性：部門內(nèi)部應相對具有較大的凝聚度，即部門內(nèi)部的相關性要大，否則就應根據(jù)實際情況考慮拆開 （P25）7第一節(jié)、組織結構設計及崗位設置概述一、組織結構設計的相關概念（一）組織定義（二）組織管理定義（三）組織結構設計的原則（四）部門設置的原則二、崗位設置的相關概念（一）與崗位相關的術語（二）崗位設置的原則8與崗位相關的術語 工作要素:工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位，例如：伸手拿起電話聽筒任務：由一個或多個工作要素組成。例如：接聽電話這一任務由：聽到電話響、伸手拿起

6、電話、說話交流、放下電話職責：是指任職者擔負的一項或多項任務組成的活動，例如：接聽電話、接待訪客、復印資料三項任務構成一個主要職責； 職位（崗位）：指一個人完成一項或多項相關職責組成的集合。例如：前臺這個崗位除了履行前面一個主要職責，還要幫所在部門打印資料、參與相關活動等輔助職責。工作族職務職位職責任務工作要素職務（工作）：由一組任務相同或相近的崗位（職位）組成的集合。例如：前臺、行政助理、行政秘書、打字員等都是任務相近的崗位，他們的職務都是文員級別。（注自編教材相關內(nèi)容不嚴謹） 工作族：又稱工作類型，是由兩個或以上工作組成的工作體系，這些工作或要求工作者具有相擬的特點。如行政文員、人事助理都

7、屬行政管理（25加課外補充內(nèi)容）9崗位設置的原則 因事設崗 ：正確對待兩種工作任務：一種是需要專人負責的工作任務，一種是不需要專人承擔的工作任務。只有那些需要專人負責的工作，才必須設置相應的工作崗位。崗位設置的前提：設置工作崗位時必須研究不同工作任務之間的區(qū)別和聯(lián)系，使工作任務相對集中和穩(wěn)定，努力以較少的工作者完成較多的工作任務。 適當?shù)墓ぷ鞣秶悍秶ǖ锰壕筒粫刑魬?zhàn)，不會有發(fā)展的機會，也不會有成就感。范圍定得太寬：就不能有效地進行，其結果將是有壓力、受挫折和失去控制。 任務的挑戰(zhàn)：沒有挑戰(zhàn)后果一：就覺得他們的力量沒有得到充分的發(fā)揮，沒有成就感 沒有挑戰(zhàn)后果二：經(jīng)常干涉下級的工作，而下級

8、也會感到他們沒有充分的工作自主權。 （P26）10第二章 組織、崗位及人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、組織結構設計及崗位設置概述 第二節(jié)、組織結構設計、崗位設置及實例分析 第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述第四節(jié)、人力資源規(guī)劃流程及實例分析11第二節(jié)、組織結構設計、崗位設置及實例分析一、組織結構設計的流程及步驟（一）流程一：管理幅度的確定（二）流程二：管理層次的確定（三）流程三：部門劃分（四）流程四：崗位設置二、組織結構的基本類型三、組織結構的實例分析12流程一：管理幅度的確定 步驟一：管理幅度設計思路:管理層次和管理幅度是決定組織結構的兩個重要參數(shù)，并且兩者關系密切。任何企業(yè)的組織結構都應是一種梯形結構，即上級

9、指揮機構少，下級指揮機構多。 在組織規(guī)模一定的情況下，如果不考慮其他因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則管理層次就越多. 步驟二：掌握影響管理幅度的因素 主觀因素:主要由領導者的素質和是否愿意在下屬身上花費時間決定的。 客觀因素:即由客觀條件和下屬人員素質決定的因素 步驟三：確定管理幅度:主要還是采取定性的方法來確定管理幅度； 管理幅度的范圍：一般認為上層的管理幅度應窄一些，48人為合適；下層管理幅度應寬一些，1520人為合適。實際上，中層的管理幅度比上層要窄 （P26）13流程二：管理層次的確定 步驟一：按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次 集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)：企業(yè)規(guī)模較小

10、，技術簡單，通常只需要設置經(jīng)營決策層和作業(yè)管理層；規(guī)模大的企業(yè)，還要增加管理層。分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)：總公司的戰(zhàn)略決策層，專業(yè)管理層；分公司的經(jīng)營決策層，專業(yè)管理層和作業(yè)管理層。 步驟二：按照有效的管理幅度推算的管理層次 某一企業(yè)的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為58人，基層的有效管理幅度1015人，則可以用以下方法推算出該企業(yè)組織的管理層次為34層（課本有誤） 按較大的管理幅度計算：第一層的人數(shù)為8人，第二層的為8*8=64人，第三層為64*15=960人，全部人員加起來為8+64+960=1032人。有三個層次已經(jīng)包含了組織的所有人員，故設三個組織層次即可。 若按較小的管理幅度

11、計算：如果按三層計算，則第一層5人，第二層為5*5=25人，第三層為25*10=250人，合計280人，不到1000；只能按課本四層計算 （P27）14流程三：部門劃分 部門定義：是指企業(yè)組織結構中一個管理人員有權執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個明確區(qū)分的范圍。部門劃分的依據(jù)：劃分部門就是確定這些范圍，一個部門通常是由若干個工作崗位組成。劃分業(yè)務部門的具體方法，通常有按職能劃分、按地域劃分、按產(chǎn)品劃分、按業(yè)務環(huán)節(jié)劃分等。各企業(yè)可根據(jù)自己的特點選擇采用，也可同時采用幾種方法。以一家中型股份制民營企業(yè)潔雅公司為例（案例分析） 按潔雅公司業(yè)務性質和職能劃分部門五大類 ：生產(chǎn)運作部門、市場銷售部門、技術開發(fā)部門

12、、行政管理部門、財務管理部門類（其實這是虛的大部門類別，真正劃分是內(nèi)部小部門）潔雅公司在外地則按地域設置部門：例如生產(chǎn)運作部門類，還設立了生產(chǎn)型的河南分公司、湖北分公司；市場銷售部門類，還設立了深圳、廈門、成都、武漢、西安、上海、北京、濟南、沈陽、杭州、香港、美國銷售分公司 （P2728）15流程四：崗位設置 工作崗位的定義：是根據(jù)專業(yè)化分工原則，按工作職能劃分而成的工作職位。工作崗位是構成企業(yè)組織結構的基本單位。崗位劃分的作用： 專業(yè)化分工有利于提高技術水平，可以縮短作業(yè)時間，能減少培訓費用，有利于提高機械化程度。 如果分工過細，一方面會使工作人員感到工作單調而厭煩，另一方面還會增加內(nèi)部調節(jié)

13、的工作量，使交往成本上升。因此，進行工作崗位設計時，既要進行合理分工，又要適當擴展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實，富有挑戰(zhàn)性。 崗位設置要求：工作崗位是根據(jù)企業(yè)組織目標的需要來設計的，不能設計出與目標無關的崗位。 潔雅公司設置情況（設置思路 見29）1、股份公司要設董事長、董事、監(jiān)事會主席、監(jiān)事2、根據(jù)業(yè)務的特點和企業(yè)內(nèi)部的條件：總經(jīng)理兼技術開發(fā)部副總、董事會秘書兼總經(jīng)理秘書兼國際市場部經(jīng)理3、大部門設副總經(jīng)理，下設的小部門設經(jīng)理 （P2830）16第二節(jié)、組織結構設計、崗位設置及實例分析一、組織結構設計的流程及步驟二、組織結構的基本類型（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（垂直功能

14、型）（四）事業(yè)部制（五）矩陣制三、組織結構的實例分析17圖4-2 直線制組織結構圖 定義：是一種實行直接領導，不設職能機構的管理組織形式。優(yōu)點：結構簡單、權力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。 缺點：直線指揮與職能管理不分，對領導者的知識和能力要求較高；實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水平；橫向聯(lián)系差，無助于管理者解決重大問題。(P30)適用：受領導者能力限制，管理幅度不可能寬，適于小企業(yè)。（P22）18圖4-職能制組織結構圖 定義：各職能機構和人員既協(xié)助領導的指揮工作，同時又在各自管理范圍內(nèi)都有權指揮下級機構人員；而下級機構既要服從上級指揮，又要聽從各職能機構的指揮。 (P31)優(yōu)點：能

15、發(fā)揮管理分工的作用，減輕領導的工作負擔。 缺點：容易造成多頭指揮、職權不明，下屬無所適從。適用：現(xiàn)代企業(yè)很少使用，國有和事業(yè)單位還有類似情況（P22）19圖- 直線職能制組織結構定義：是直線制和職能制的綜合應用，是按經(jīng)營活動的功能劃分職能部門，一類是直線部門，擁有對下級的直接指揮權力；別一類是參謀部門，擔當直線部門的參謀，只能對下級實行指導而無權命令。但是各部門的獨立性又較小，權力集中于高層領導者手中。 優(yōu)點：保證統(tǒng)一指揮、發(fā)揮職能部門參謀指導作用、效率較高 (P31-32)缺點：按功能劃分部門容易導致有關人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權式管理，增加了高層的協(xié)調工作量，不能很好地發(fā)揮中

16、層的積極性；大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調將變得非常困難，高層無暇顧及面臨的重大問題。 適用：現(xiàn)代企業(yè)普遍使用，適用于中小型企業(yè)（P22）20圖- 事業(yè)部制組織結構定義：實行分權式的多分支單位的組織結構形式，簡稱M型結構。在總經(jīng)理的領導下，按地區(qū)、市場或商品設立事業(yè)部，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權化的獨立經(jīng)營，有相對獨立的責任和權利、實行獨立的財務核算。但不是獨立的法人，在人事政策，形象設計，價格管理和投資決策方面沒有大的自主權 。 優(yōu)點：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領導者擺脫了日常經(jīng)營管理事務，同時又調動了各經(jīng)營部門的積極性。 缺點：集權與分權程度有時難以掌握，

17、處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調難度大適用：適用于大型企業(yè)(P32)（P22）21圖- 矩陣制組織結構總經(jīng)理項目A經(jīng)理項目B經(jīng)理開發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部工程師操作工調研員核算員工程師操作工調研員核算員定義：為了克服橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性的弊端；在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務成立跨部門的專門機構，這樣形成的組織結構即為矩陣制。專門機構的成員由各部門抽調，小組直屬分管的項目經(jīng)理領導。優(yōu)點：有彈性、適應性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調配合好。 缺點：缺乏穩(wěn)定性，雙重領導的結構容易產(chǎn)生矛盾。 適用：適合專門任務和臨時任務，任務完成即撤銷。 (P33)（P2）22第二節(jié)、組織結構設計、崗位設置及實例分

18、析一、組織結構設計的流程及步驟二、組織結構的基本類型三、組織結構的實例分析23案 例：潔雅公司 組織結構 由于潔雅公司是一家擁有1500多人的中型股份制公司，而直線制是小型公司的結構類型、事業(yè)部制適合在大型企業(yè)中運用，都不符合潔雅公司的要求。職能制容易造成多頭指揮，一般企業(yè)很少采用；矩陣制適合特別注重內(nèi)部橫向信息溝通的情況，并且多數(shù)情況下屬于臨時性的結構形式。根據(jù)上述分析最后我們決定潔雅公司采用直線職能制組織結構類型，實際上大多數(shù)公司都是如此?？紤]到潔雅公司是一家上市公司，所以我們在組織結構圖中設立董事會和監(jiān)事會； （P3334）24第二章 組織、崗位及人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、組織結構設計及崗位

19、設置概述 第二節(jié)、組織結構設計、崗位設置及實例分析 第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述第四節(jié)、人力資源規(guī)劃流程及實例分析25第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念 二、人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容 26人力資源規(guī)劃的概念定義組織根據(jù)自身戰(zhàn)略目標、任務以及內(nèi)外環(huán)境的變化，科學地分析和預測人力資源供需現(xiàn)狀及未來趨勢，并制定相應的政策、措施和方案的過程。(廣義定義)注意：狹義定義的實質（5）分類按獨立性劃分：獨立性和附屬性；按范圍大小劃分：整體和部門；按時間長短劃分：短期（1年及以內(nèi)）、長期（5年及以上）、中期（以上兩者之間）。27人力資源規(guī)劃的概念從企業(yè)文化角度看：規(guī)劃如何維護企業(yè)的地位和聲譽，幫助實現(xiàn)

20、良好的美譽度？從公司戰(zhàn)略角度看：如何發(fā)揮規(guī)劃的杠桿作用？做到何種程度的平衡和配合？從公司業(yè)務的角度看：規(guī)劃如何適公司應業(yè)務拓展，幫助實現(xiàn)業(yè)務目標？從職能角度看：如何實現(xiàn)公司最終的目標?如何具體實施公司的人才戰(zhàn)略?從人才使用的角度看：規(guī)劃如何把適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間安排到適當?shù)膷徫簧?（5加課外補充內(nèi)容講到此）的層次和意義小組討論后，派代表講解層次意義28第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念 二、人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容 29人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略:人力資源管理基本目標、基本政策、基本理念、基本程序 人力資源總體規(guī)劃人力資源管理的年度目標、年度政策、實施步驟及年度預算 （案

21、例后面詳述）人力資源業(yè)務計劃組織計劃、人力盤點計劃、晉升計劃、配置計劃（案例：柏美組織架構，詳細講解）招聘計劃、培養(yǎng)計劃、考評計劃、薪酬福利計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工關系計劃等等（案例后面詳述）（5加課外補充內(nèi)容）（范例6-1 ：柏美人力資源戰(zhàn)略，詳細講解）30第二章 組織、崗位及人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、組織結構設計及崗位設置概述 第二節(jié)、組織結構設計、崗位設置及實例分析 第三節(jié)、人力資源規(guī)劃概述第四節(jié)、人力資源規(guī)劃流程及實例分析31第四節(jié) 人力資源規(guī)劃流程及實例分析一、人力資源規(guī)劃制定與實施的流程圖二、人力資源規(guī)劃制定與實施的操作流程32人力資源規(guī)劃制定與實施的流程圖 （6）33第四節(jié) 人力資源

22、規(guī)劃流程及實例分析一、人力資源規(guī)劃制定與實施的流程圖二、人力資源規(guī)劃制定與實施的操作流程34二、人力資源規(guī)劃制定與實施的操作流程（一）流程一：調查分析1、步驟一：調查分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 2、步驟二：調查分析外部環(huán)境 3、步驟三：調查分析人力資源現(xiàn)狀 4、步驟四：調查分析內(nèi)外資源5、步驟五：制定人力資源戰(zhàn)略（二）流程二：人力資源需求預測（三）流程三：人力資源供給預測（四）流程四：制定規(guī)劃（五）流程五：實施控制（六）流程六：評估反饋35步驟一：調查分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃的有效性弄清企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提，只有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合的人力資源規(guī)劃才是有效的。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息 組織環(huán)

23、境的信息包括產(chǎn)品結構、消費者結構、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、技術水平狀況、生產(chǎn)設備狀況、生產(chǎn)狀況、銷售狀況等；通過對以上信息的了解，進一步分析未來企業(yè)的生產(chǎn)目標、銷售目標及發(fā)展前景。 管理環(huán)境的信息包括公司的組織架構、企業(yè)文化；管理風格、管理結構以及人力資源政策 （6-37）36步驟二：調查分析外部環(huán)境 調查分析:間接影響人力資源規(guī)劃的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境信息 包括社會、政治、經(jīng)濟、文化、法律等環(huán)境狀況，由于人力資源規(guī)劃同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是緊密相連的，所以這些影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的因素也會影響人力資源規(guī)劃； 調查分析:直接影響人力資源供給和需求的信息， 包括外部人才、勞動力市場的供求狀況，政府的招工、就業(yè)和培

24、訓政策、國家教育政策、競爭對手的人力資源政策等等。例如勞動法規(guī)定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業(yè)在制定具體的招聘計劃的時候，就應遵守這一原則。 （7）37步驟三：調查分析人力資源現(xiàn)狀 摸清家底：在沒有摸清自身家底的情況下，就進行所謂的人力資源規(guī)劃，其結果要么預測不準，要么會造成資源的浪費.人力盤點：利用調查表進行人力盤點(以年度為單位)，幫助管理層評價組織中現(xiàn)有人力資源結構（各部門人員比例、各層級人員比例、員工知識、年齡、學歷、職稱、經(jīng)驗、地區(qū)、關系結構比例）是否合理、員工技能是否滿足要求等。人力盤點與崗位分析結合起來：可以在崗位分析的過程中，不但了解崗位對人員的恰當要求，而且還

25、要了解崗位就職人員的情況，這樣能夠更準確地進行人力資源規(guī)劃。如果本公司已經(jīng)進行過工作分析，也可以趁此機會將員工與相應崗位的崗位說明書進行比對和判斷；一來可以將人力盤點進行得更加深入，二來可以發(fā)現(xiàn)一些問題便于今后崗位說明書的修正。（7）38步驟四：調查分析內(nèi)外資源 人力資源部的資源調查 內(nèi)外資源調查的內(nèi)容，一是在進行人力資源規(guī)劃時，人力資源部現(xiàn)有的人力、物力和財力是否能保證人力資源規(guī)劃的正常和有效進行？如果人力和物力不夠是否考慮從其他部門抽調人手？是否可以借用外部組織所提供的數(shù)據(jù)和資料？是否有必要請專業(yè)顧問來進行人力資源規(guī)劃？直線部門的資源調查 二是今后執(zhí)行人力資源規(guī)劃的具體計劃時，執(zhí)行者的能力

26、要求怎樣？執(zhí)行部門有沒有足夠的人力、物力和財力保障要求怎樣？如果以上要求達不到又該怎樣？是籌集足夠和良好的人力、物力和財力？還是外包給相關組織？還是計劃分階段進行？還是有替代方案？ （7）39步驟五：制定人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略的指導性依據(jù)以上企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析、外部環(huán)境的調查、人力資源現(xiàn)狀的調查分析、還有組織內(nèi)外資源狀況的調查分析；我們基本上對實施人力資源規(guī)劃有了一個基本看法和大的方向，據(jù)此我們可以制定人力資源戰(zhàn)略，作為今后制定和實施人力資源規(guī)劃及各種業(yè)務計劃的指導和方向。人力資源戰(zhàn)略的實例分析以下是筆者為一家中德合資企業(yè)制定的人力資源戰(zhàn)略，作為本環(huán)節(jié)的教學案例，讀者只能作為教學和學習之用，

27、不能作為商業(yè)和不利于該公司的用途。 （7）40二、人力資源規(guī)劃制定與實施的操作流程（一）流程一：調查分析（二）流程二：人力資源需求預測1、人力資源需求預測含義和影響因素2、人力資源需求預測的步驟3、人力資源需求預測方法（三）流程三：人力資源供給預測（四）流程四：制定規(guī)劃（五）流程五：實施控制（六）流程六：評估反饋41人力資源需求預測含義和影響因素人力資源需求預測定義對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)，所需要的人力資源的數(shù)量、質量以及結構進行估計。影響人力資源需求的因素企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃發(fā)生變化；產(chǎn)品、技術、設備條件的變化；職位工作量的變化；生產(chǎn)效率的變化外部因素：經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境和競爭對手（3

28、5加上課外內(nèi)容）42人力資源需求預測的步驟 步驟一：預測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況 企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況從根本上決定著人員需求。顯示未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的文件有：生產(chǎn)銷售經(jīng)營方面的各種計劃、報表和數(shù)據(jù)，職能崗位的增減資料，產(chǎn)品結構改變的資料，新技術的引進資料，生產(chǎn)率變化的資料。 一般來說，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件和年度各種文件、報表中，我們可以直接看到未來生產(chǎn)銷售經(jīng)營狀況方面的數(shù)據(jù)而用不著我們費力去預測；根據(jù)以上資料的數(shù)據(jù)，我們就可以知道為了完成以上任務至少需要多少人力資源。 如果公司沒有以上文件，只能根據(jù)流程一當中調查分析的數(shù)據(jù)進行預測，不過這種可能性很小；即使暫時沒有，我們也可以口頭去問或作書面調查，

29、然后記錄下來。 （40）43人力資源需求預測的步驟 步驟二：估計各職能工作活動的總量 未來生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，依賴于各部門各職能活動，因而必須估算各職能活動的工作總量，以及不同活動在不同層次活動的工作量的分布狀況。由于這些職能活動是在不同層次的員工中展開的，因而在總工作量確定后，將其分配到不同層次的崗位上。 例如，我們可以將銷售總目標（總工作量），分配到銷售經(jīng)理、銷售代表、市場策劃經(jīng)理、市場策劃代表等崗位上，從而，為確定以上崗位需要多少人提供參考。 （40）44人力資源需求預測的步驟 步驟三：確定不同人員的工作負荷 各職能內(nèi)人員由于層次不同、水平不同、類別不同，工作負荷自然也不同，所以必須確定

30、不同人員能做多少事情。 由于生產(chǎn)技術和設備的改善，工作效率是不斷提高的；因此必須考慮各種因素變化對工作效率的影響，進而會對工作負荷的大小造成影響。 工作效率與工作負荷在不同條件下相關性是不同的。例如：生產(chǎn)員工的工作效率，會因為新技術的引進等原因而提高，工作負荷（勞動強度）減少；還有可能因為做出更多的產(chǎn)品，工作負荷（勞動強度）保持不變。銷售人員盡管提高了工作效率，而公司要求銷售員不斷提高銷售量，導致銷售員工作負荷（勞動強度）不斷提高。 （P40-41）45人力資源需求預測方法一經(jīng)驗推斷法：企業(yè)各級管理者根據(jù)自己工作的經(jīng)驗和對企業(yè)業(yè)務量增減情況，結合員工的生產(chǎn)能力、銷售能力和管理能力等進行自上而下

31、的分析預測。說明：不同的人經(jīng)驗有別、新員工能力有別；適用：主要用于短期預測，企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)也可作中長期預測。（07講到此）（41）46人力資源需求預測方法二德爾菲法（專家意見法）：由有經(jīng)驗的專家在充分掌握與問題相關資料的狀態(tài)下，完全獨立地對人才需求進行直覺判斷并不斷修正的預測方法。流程：將有關問題分別寄給專家單獨回答回收后，將專家們意見歸納并反饋給專家重新修正自已的觀點再回收、再歸納反饋、再修正專家意見趨于一致適用：短期預測（41）47人力資源需求預測方法三(重點)比率分析預測法：實施步驟：首先估計企業(yè)所要需的掌握關鍵技能的員工數(shù)量；然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計輔助人員的數(shù)量理想狀

32、態(tài)的計算方法（假設生產(chǎn)率不變）人力資源的數(shù)量業(yè)務總量人均業(yè)務量（生產(chǎn)率）實際狀態(tài)的計算方法（考慮到生產(chǎn)率的變化）員工數(shù)量（目前業(yè)務量增長量）人均量（增長率）例：學生數(shù)量達到4000人，由于教師參加了培訓，教學效率在人均承擔40名學生的基礎上提高了20%，請問需多少教師？4000/40*(1+20%)=83人 （P41）48人力資源需求預測方法四(重點)工作負荷預測法： （41-42加課外補充內(nèi)容）公式：人數(shù)每年工作的總時數(shù)每年每人工作時數(shù)首先：根據(jù)對以往的工作分析結果，四類工作的勞動定額（標準工時）分別為：0.5、.0、1.、.小時/件估計產(chǎn)量：未來三年每一類工作的產(chǎn)量（44表21）總時數(shù)：產(chǎn)

33、量（件數(shù)）標準工時（小時/件） （表22）折算人力：每年所需工作總時數(shù)/每年每位員工所工作時數(shù)折算：每位員工每年工作251天（365天104天雙休10天國定假日），員工每天工作8小時，出勤率為90。第一年所需的人數(shù)247500 /（251908） 247500小時 / 1807小時每人 137.5137人49第二節(jié)、人力資源規(guī)劃制定與實施的操作流程（一）流程一：調查分析（二）流程二：人力資源需求預測（三）流程三：人力資源供給預測1、組織外部人力資源供給預測2、組織內(nèi)部人力資源供給預測思路和考慮要點3、內(nèi)部供給預測方法一：技能清單（人員核查）法4、內(nèi)部供給預測方法二：人員替代法5、內(nèi)部供給預測方

34、法三：馬爾科夫分析法（轉換矩陣法）（四）流程四：制定規(guī)劃（五）流程五：實施控制（六）流程六：評估反饋50組織外部人力資源供給預測人力資源供給預測 人力資源需求預測分析是研究組織內(nèi)部對于人力資源的需求，而人力資源供給預測分析則需要研究組織內(nèi)部和組織外部兩方面對人力資源的的供給渠道和方法。 外部供給的時機在供給分析中，首先考察組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源供給；當內(nèi)部人力供給無法滿足時，需要通過外部勞動人才市場解決人員補充問題了解外部勞動人才市場的情況：宏觀經(jīng)濟形式、失業(yè)預期、當?shù)厝瞬殴┣鬆顩r、行業(yè)人才供求狀況。外部供給來源各類失業(yè)人員、學校畢業(yè)生、轉業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員（35加課外補充內(nèi)容）51

35、組織內(nèi)部人力資源供給預測思路和考慮要點預測思路確定現(xiàn)有崗位的數(shù)量，估計未來人員留存數(shù)量；如果情況發(fā)生變化，需要對以上留存數(shù)量做修正。內(nèi)部預測時需考慮的要點員工目前的分布和結構狀況；員工目前的流動情況和原因；員工提拔和調動情況；工作條件的改變和考勤狀況；員工的供給來源和渠道。（35-36課外補充內(nèi)容）52組織內(nèi)部人力資源供給預測方法一(重點)技能清單（人員核查）法技能清單定義：描述的是個人的知識、技能、經(jīng)驗，是用來反映員工能力特征的列表。技能清單作用：是對員工競爭力的反映，可決定哪些員工可補充企業(yè)當前空缺、調換工作的可能性大小可用于晉升、接班、分配、調動、工資、獎勵和分析。技能清單編制的種類公司

36、內(nèi)部的員工檔案；員工技能調查；（43課外補充內(nèi)容）53組織內(nèi)部人力資源供給預測方法二(重點)人員替代法管理人員置換圖（管理人員接替圖）宋佳人事經(jīng)理胡曉華人事副總經(jīng)理胡曉華人事副總經(jīng)理王一民總經(jīng)理空缺李國強市場副總經(jīng)理朱林生產(chǎn)經(jīng)理孫海明生產(chǎn)副總經(jīng)理現(xiàn)任繼承人 (高績效) P(績效一般) P(低績效) (即可提升)P (需短期培訓)P (需長期培訓)（43加課外補充內(nèi)容）54組織內(nèi)部人力資源供給預測方法三馬爾科夫分析法（轉換矩陣法）基本思路：找出過去人事變動的規(guī)律,以此來推測未來的人事變動趨勢和人員變動供給量（留在公司的員工）基本步驟: 1)第一步圖表解析：表中的每個數(shù)據(jù)表示10年內(nèi)，在兩種工作之

37、間調動雇員數(shù)量的平均百分比。41表6-3顯示：十年內(nèi)平均80%的高層領導留在該組織，而有20%的離職；65%的審計員留在原崗位，15%晉升為審計師，20%離職；其他職位也可根據(jù)本表進行分析，是人力資源部一個很好的人事變動分析工具。 （44表2-3） 2)第二步計算人力資源供給量：將今年每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員流動的平均百分比相乘，然后縱向相加，即得到明年江南審計公司各層次員工的人力資源供給量（44表 24） 3)第三步數(shù)據(jù)應用：這些人員變動的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴編、縮減或維持不變的計劃相結合，就可以用來決策怎樣使預計的勞動力供給與需求相匹配。 55第二節(jié)、人力資源規(guī)劃制定與實施的操作流程（一）流程一：調查分析（二）流程二：人力資源需求預測（三）流程三：人力資源供給預測（四）流程四：制定規(guī)劃1、步驟一：確定人員凈需求 2、步驟二：制定總體規(guī)劃3、步驟三：制定人力資源業(yè)務計劃（五）流程五：實施控制（六）流程六：評估反饋56制定規(guī)劃步驟一：確定人員凈需求 將本企業(yè)人力資源需求的預測數(shù)量，與同期內(nèi)企業(yè)本身可提供的人力資源供給數(shù)量進行對比分析，從中測算出各類人員的凈需求數(shù)量。以上兩種數(shù)量對比，如果凈需求是正數(shù)，表示需要招聘新的員工或對員工進行有針對性的培訓以提高工作效率；如果是負數(shù)，表示人員數(shù)量過剩，需要精簡或對員工進行調配。需要特別說明的是，