管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵培訓(xùn)課程課件

1、Welcome管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵高效中層管理系列郭巍第一單元權(quán)力與影響力什么是權(quán)力？權(quán)力將意愿施加于他人身上并產(chǎn)生預(yù)期效果的能力權(quán)力你能下命令的原因中層經(jīng)理具有以下權(quán)力：向下屬分派工作的權(quán)力費用支出權(quán)采購決定權(quán)考核權(quán)獎懲權(quán)給假權(quán)用人否決權(quán)晉升、加薪等方面的建議權(quán)權(quán)力下屬服從的原因不服從會受到懲罰責(zé)備/改派工作懲罰/考核時給較低的分或等級減少或不給予各種機(jī)會服從會得到好處不承擔(dān)責(zé)任更多的成功機(jī)會獎賞權(quán)力的三個特征：特征一：權(quán)力是強(qiáng)制性的特征二：權(quán)力是潛在的特征三：權(quán)力表現(xiàn)為職權(quán)權(quán)力的好處權(quán)力是實施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)權(quán)力是地位的象征權(quán)力是有用的工具權(quán)力戒律權(quán)力不能用來激勵權(quán)力不能使人自覺權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同權(quán)力

2、不能濫用權(quán)力對下屬影響有限慎用權(quán)力什么是影響力？影響力不運用權(quán)力就能使他人或下屬做事的能力影響力的特征：影響力是一種追隨影響力是一種自覺影響力是一種認(rèn)同影響力是非制度化的影響力誤區(qū)誤區(qū)一：影響力有什么用處？誤區(qū)二：將權(quán)力當(dāng)成影響力誤區(qū)三：權(quán)力大影響力就大權(quán)力與影響力項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職責(zé)，由組織規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力范圍受時空限制，受權(quán)限限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至可以超越組織原則大小是確定的，不因人而異不確定，因人而異方式以行政命令方式實現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職等方式逃避追隨，依賴，愛戴性質(zhì)強(qiáng)制性地影響自然

3、地影響權(quán)力影響力學(xué)會使用權(quán)力先技巧，后技術(shù)建立影響力無影響力，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力，更沒有有效地領(lǐng)導(dǎo)和管理慎用權(quán)力權(quán)力與影響力呈反比影響力使用權(quán)力的頻率第二單元建立影響力規(guī)則一：要有一顆“公心”要點：堅持原則等距離，一視同仁一心為大家積極奉獻(xiàn)規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”誤區(qū)：業(yè)務(wù)沒必要都比下屬強(qiáng)經(jīng)驗多、學(xué)歷高，自然就是業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊曾是業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊領(lǐng)頭干領(lǐng)頭羊規(guī)則三：言必行，行必果誤區(qū)：錯誤的東西也是“言必行，行必果”歸罪于外“說到做到”指的是對于下屬個人的承諾規(guī)則四：預(yù)見性準(zhǔn)確預(yù)見未來，能在下屬心中樹立領(lǐng)導(dǎo)的威信我們的頭真有遠(yuǎn)見，跟著他，沒錯！規(guī)則五：煽動性激勵感染下屬，說服下屬充滿熱情，積極向上規(guī)則

4、六：堅持如果你希望自己具有影響力，請問：你是否是最后堅守陣地的人？你是否在公司遇到前所未有的困難的時候，仍堅持你自己的信念，并去影響你的下屬？當(dāng)你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比你的下屬還早的想到了退卻？當(dāng)你的下屬在困難面前牢騷滿腹、怨言四起時，你是否表現(xiàn)出與他們相同的看法？當(dāng)上下左右都對你的做法懷疑和抗拒時，你是否能夠在孤獨當(dāng)中仍然“奮而前行”？規(guī)則七：親和力誤區(qū)：和下屬稱兄道弟，吃吃喝喝對下屬有求必應(yīng)一團(tuán)和氣，無爭吵、沖突，無不同意見意氣相投，對脾氣親和力對影響力有負(fù)面影響規(guī)則八：關(guān)心下屬誤區(qū)：把關(guān)心等同于小恩小惠對下屬許諾空頭支票認(rèn)為關(guān)心下屬的工作就是關(guān)心下屬不能一碗水端平認(rèn)為關(guān)

5、心下屬就是對下屬有求必應(yīng)關(guān)心下屬就是不批評下屬如何關(guān)心下屬讓下屬感覺到你在關(guān)心他/她成本高的別做不能完全控制的少做關(guān)心下屬與組織目標(biāo)一致的需求，對不合理的需求要加以引導(dǎo)讓員工感到是你在關(guān)心下屬，而不是組織規(guī)定的第三單元領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格您是哪一種？請自測！下屬的發(fā)展層次兩個影響因素工作能力工作意愿工作能力第一階段：剛進(jìn)入公司第二階段：一般在試用期低沉期第三階段：低沉期過后工作意愿第一階段：剛剛進(jìn)入公司第二階段：一段時間之后第三階段：低沉期過后第四階段：融入公司之后員工發(fā)展階段階段一階段二階段三階段四低能力高意愿部分能力低意

6、愿高能力變動工作的意愿高能力高愿意01個月26個月718個月一年半以上四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩種領(lǐng)導(dǎo)行為支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型低指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為指揮型領(lǐng)導(dǎo)典型行為：命令規(guī)定支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為：及時給予贊賞和表揚布置工作不超過的能力范圍幫助下屬解決個人問題不在他人面前批評下屬支持下屬的特別做法不堅持要下屬按自己的方式去做事選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因人而異對階段一的員工用指揮型對階段二的員工用教練型對階段三的員工用支持型對階段四的員工用授權(quán)型相同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因事而異對高能力低熱情的員工用授權(quán)型或支持型對低能力低熱情的員工用指揮型和教練型根

7、據(jù)不同的工作選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何指揮運用命令事前讓下屬參與讓下屬明白工作的重要性5W1H事先準(zhǔn)備對命令的解釋事中態(tài)度和善，注意用詞簡潔、明確，合邏輯承擔(dān)責(zé)任讓下屬提出問題讓下屬清楚相關(guān)支持對下達(dá)的命令予以記錄如何指揮運用規(guī)定積極的規(guī)定工作程序?qū)€人能力的要求工作目標(biāo)培訓(xùn)溝通明確的政策消極的規(guī)定不準(zhǔn)遲到不準(zhǔn)在辦公室內(nèi)抽煙不準(zhǔn)浪費紙張拜訪客戶時必須帶齊所有資料交通費超額部分自理有效運用消極規(guī)定運用規(guī)定是為了解決和改正問題及時行動避免情緒性反應(yīng)盡職調(diào)查，收集事實，了解原因及過程懲前毖后，影響整個團(tuán)隊?wèi)徒浼记桑毫⒓磁c當(dāng)事人面談不要與之爭論就事論事，不提從前詢問當(dāng)事人原因闡述公司規(guī)定，說明懲戒原因讓下

8、屬了解對別人也是同樣做法不抱歉、不讓步，不許諾表達(dá)希望，并給予鼓勵即使有客觀原因，也應(yīng)該按規(guī)定懲戒發(fā)生不可抗力除外第四單元做個好教練做教練式經(jīng)理一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力，70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的員工的工作能力70%與您有關(guān)！輔導(dǎo)的障礙障礙一：下屬的態(tài)度習(xí)慣于服從命令推卸責(zé)任混日子有自己的老一套認(rèn)為輔導(dǎo)沒有什么效果將輔導(dǎo)與人際關(guān)系混為一談輔導(dǎo)的障礙障礙二：中層經(jīng)理的態(tài)度和能力能力不足沒有時間跟無工作熱情的下屬談輔導(dǎo)，簡直對牛彈琴下屬水平高了我怎么辦？他連這個都不會，要他做什么？輔導(dǎo)沒什么用處輔導(dǎo)命令不知道如何輔導(dǎo)輔導(dǎo)的八個要點言傳身教輔導(dǎo)的目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)協(xié)助下屬解決特定問題直接

9、運用在工作上精心挑選勝利之師了解下屬在輔導(dǎo)方面的需求不一視同仁準(zhǔn)確了解下屬水平輔導(dǎo)的四種方法方法一：我示范，你觀察方法二：我指導(dǎo)，你試做方法三：你試做，我指導(dǎo)方法四：你匯報，我跟蹤輔導(dǎo)策略一：創(chuàng)造環(huán)境你自己是典范提供成長的機(jī)會團(tuán)隊學(xué)習(xí)輔導(dǎo)策略二：績效伙伴建立相互信任和相互理解的關(guān)系可信任的行為長期堅持你的行為誠實、開放的溝通技巧保持開放的態(tài)度，鼓勵下屬提問包容收集每一個和你接觸人的信息警惕各種傳言傾聽輔導(dǎo)策略三：激發(fā)承諾步驟一：識別下屬的“差距”步驟二：通過有效反饋步驟三：提供有價值的輔導(dǎo)步驟四：集中重點識別差距GAPS法G：目標(biāo)（Goals）此人的目標(biāo)是什么？價值觀是什么？A：能力（Abil

10、ities）此人具備什么能力？缺少什么能力？P：看法（Perceptions）別人對此人的看法是什么？S：標(biāo)準(zhǔn)（Standards）組織和別人的期望是什么？現(xiàn)在何處？將去哪里？激發(fā)承諾的反饋贊賞性的反饋建設(shè)性的反饋用具體的事例反饋，不要空談對事不對人用第一人稱敘述征詢/提出解決辦法鼓勵雙向溝通困難局面處理方式例對方很惱火直接表示理解其感受“我理解你的意思是”你不明白惱火的原因問一些公司的問題并試探找到根本原因所在“更詳細(xì)地告訴我”非常激動地討論采用有應(yīng)答的方式聽取意見以減少激動情緒“你似乎對節(jié)日周末讓你工作感到惱火”你不同意對方的觀點采用“理解”一詞，以表示對對方所表達(dá)的觀點的理解，但不必要表

11、示同意“我可以理解為什么你有這種感覺”出現(xiàn)了另外一些話題，掩蓋了所討論的主題必要時澄清或再次說明這次討論的主題以保持討論的重點“我認(rèn)識到最近情況有了許多變化，但在這次討論中我希望具體集中在問題上?！睂Ψ较胪顺龌蛘邲]有投入到討論之中理解在討論中個人的希望以及這種希望對你及討論所帶來的影響，但指出要討論的問題“我可以理解，這種情況會使你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的觀點，我們?nèi)绾文軌蚯斑M(jìn)呢？”處理反饋中的困難局面有價值的輔導(dǎo)強(qiáng)化優(yōu)勢解決問題提高能力掌握方法迎接挑戰(zhàn)他需要什么？尋找輔導(dǎo)重點第一步評出GAPS教練角色：提出有關(guān)看法和組織期望目標(biāo)員工角色：審視自己GAPS完成的情況從多種渠道

12、收集信息（上司，同事，顧客，以前的評估）尋找輔導(dǎo)重點第二步教練角色向員工介紹有關(guān)業(yè)務(wù)動向當(dāng)前工作所需信息提供組織內(nèi)其他工作有關(guān)信息指出組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)之間的密切關(guān)系員工角色想從工作中得到什么？審視當(dāng)前工作中最重要的方面審視今后工作中最重要的方面確定如何為完成組織目標(biāo)做最大貢獻(xiàn)按順序列出對員工和組織都最有價值的重點尋找輔導(dǎo)重點第三步選擇一項或二項開始著手教練角色從組織觀點出發(fā)幫助員工按順序列出可能進(jìn)行的項目和員工一起作出最終抉擇員工角色和輔導(dǎo)員一起作出最終抉擇尋找現(xiàn)在的各種機(jī)會輔導(dǎo)策略四：善于學(xué)習(xí)注意成人的學(xué)習(xí)方法輔導(dǎo)時機(jī)輔導(dǎo)參與改變行為6步法確保學(xué)以致用學(xué)習(xí)特點比較實踐10%交流 20%

13、書籍 70%學(xué)生學(xué)習(xí)特點工作實踐 70%交流 20%書籍10%成人學(xué)習(xí)特點改變行為6步法第一步：集中在一個目標(biāo)上第二步：明確引發(fā)反應(yīng)的原因第三步：設(shè)置一個“重新開始”的鍵，反復(fù)練習(xí)第四步：開始新的行為第五步：獲得支持第六步：不斷提高確保學(xué)以致用給員工試用新技能的任務(wù)和機(jī)會為員工冒險和嘗試新技能創(chuàng)造安全環(huán)境讓員工對已學(xué)到的技能做一下分析利用可輔導(dǎo)的作用提供不斷的反饋來承認(rèn)和獎勵取得的進(jìn)步幫助員工對自己的發(fā)展進(jìn)行思考鼓勵員工作出承諾以獲得其他人的支持給予員工實踐的工具使學(xué)習(xí)變得長久讓其他人也參與鼓勵員工運用新技能幫助雇員意識到他們的成功來自于他們自己的努力鼓勵員工慶祝所取得的成就第五單元為什么士氣

14、低落原因之一：需求長期不滿足一些常見情景下屬想得到什么中層經(jīng)理的做法長期不長工資滿足基本生存需求這不是我管的事工作缺乏安全感希望得到改善那是公司的現(xiàn)狀沒有晉升的空間實現(xiàn)自己的抱負(fù)你上來了我去哪兒？沒有學(xué)習(xí)深造的機(jī)會追求發(fā)展和個人價值你干好工作就行了不能發(fā)揮自己的能力喜歡挑戰(zhàn)性的工作你能干好嗎？不了解自己的未來看清自己的職業(yè)發(fā)展這不是我考慮的事原因之二：控制過嚴(yán)你是否有這樣的心理？對下屬不放心，不信任對下屬不愿意放權(quán)放手？過于關(guān)注過程和細(xì)節(jié)更注重自己當(dāng)官的威信和威嚴(yán)原因之三：目標(biāo)問題目標(biāo)太低或太高目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不合理目標(biāo)的實施無控制目標(biāo)的結(jié)果無檢查目標(biāo)朝令夕改原因之四：常被批評不管什么樣的批評，效果

15、大多是反面的批評不是一種簡單可行的工作方法不恰當(dāng)?shù)呐u將產(chǎn)生多方面的負(fù)面影響老挨批，會有極大的挫折感批評過多會讓下屬無所適從，最傷士氣原因之五：不公平權(quán)力不等機(jī)會不等相同工作，薪酬相差過大制度、政策不透明，人為性操作主觀成見偏心，不按職責(zé)分配工作中層經(jīng)理常見激勵誤區(qū)：激勵是公司的事重業(yè)務(wù)不重激勵激勵獎勵下屬不就是想要錢嗎？我的激勵沒問題隨意的激勵管理方格圖1,99,95,51,19,1對下屬的關(guān)心度對工作的關(guān)心度第六單元激勵分析他在想什么？下屬的需要層次及程度是有差異的、不同的一旦下屬的需要得到滿足后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生有些需要可能永遠(yuǎn)不會滿足工作可以帶來兩方面的滿足：心理上的和

16、經(jīng)濟(jì)上的工作與需求理論需要工作本身可以直接滿足工作所得到的間接滿足（在良好的氣氛下工作）（工作帶來的經(jīng)濟(jì)收入）生理需要生理上舒適、快樂、自信用錢來滿足物質(zhì)需要安全需要精神上的安全感（同事之間的信任、對未來的信心）物質(zhì)上的安全感（穩(wěn)定的收入、四金等）社會需要工作中的朋友，被團(tuán)隊所接納，在公司里的歸屬感維持某種社會地位所需要的金錢尊重需要職位/決定/被賞識/責(zé)任感/權(quán)力/成就“受人尊重”的生活所需要的金錢自我實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展/能力提升/新的責(zé)任/有意思的工作/晉升的前景個人發(fā)展、享受生活所需要的金錢問題清單了解下屬需求和動機(jī)的基本方法：羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析，直到發(fā)現(xiàn)下屬的需求順序和層次

17、都列出來！分析抱怨積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨消極的抱怨是指和工作沒有直接關(guān)系的抱怨這類抱怨反映出好的工作動機(jī)，因為他們表示下屬努力地想把工作做好，他們經(jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決這些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深層次原因造成的，如：對管理制度不清楚或管理制度不合理經(jīng)理處理問題不當(dāng)問卷見附件需求調(diào)查問卷“胡蘿卜”還是“大棒”？X型經(jīng)理獨自做決定保持控制權(quán)對自己觀點充滿自信以目標(biāo)為導(dǎo)向，有時很苛刻為達(dá)目標(biāo)會采取高壓手段和紀(jì)律手段行動果斷，業(yè)績未必好不想聽到同事的批評Y型經(jīng)理取得廣泛一致后才做決定，幫助下屬樹立責(zé)任感鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性進(jìn)行輔

18、導(dǎo)，協(xié)助工作以身作則，善于贊賞承擔(dān)責(zé)任，幫助下屬在工作中發(fā)展重視并鼓勵團(tuán)隊精神想聽到同事的批評為什么滿意？為什么不滿意？員工對薪酬不滿意，加薪就能激勵他嗎？員工對工作條件有怨言，改善工作條件熱情就會高嗎？與下屬關(guān)系緊張，關(guān)系搞好就能提高積極性嗎？“雙因素理論”要點：并不是所有的因素（措施）都能夠帶來激勵能激勵員工的因素叫“激勵因素”，只能消除不滿意而不能激勵員工的因素叫“維持因素”就激勵因素而言，滿意的對立面是沒有滿意；就維持因素而言，滿意的對立面是沒有不滿意激勵因素多為內(nèi)在因素激勵因素&維持因素激勵因素成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長維持因素監(jiān)督公司政策工作條件薪水同事關(guān)系個人生活地位保障如何消

19、除不滿意？檢查公司制度、政策和管理自身的管理風(fēng)格及工作方式改善工作條件改善人際關(guān)系增加工資、福利增加安全感先消除不滿意如何提高滿意度？幫助下屬取得成就認(rèn)同工作興趣責(zé)任感職業(yè)發(fā)展晉升再設(shè)法提供滿意中層經(jīng)理的方向致力重點：激勵因素為什么不公平？“游戲規(guī)則”的不公平執(zhí)行政策時沒有一碗水端平事先沒有了解“游戲規(guī)則”感覺不公平？事先沒溝通！第七單元激勵菜譜第八單元激勵原則原則之一：公平原則不公平的現(xiàn)象：不同的業(yè)績給予相同的獎賞相同的業(yè)績給予不同的獎賞下屬之間的攀比部門之間的攀比公司之間的攀比今昔對比影響公平原則的非制度因素職責(zé)不明規(guī)則不清晰、不透明不信任不準(zhǔn)確老想搞平衡中層經(jīng)理沒有“一碗水端平”評估上的

20、偏差公平原則的要點特定目標(biāo)（職責(zé)）與特定激勵相適應(yīng)規(guī)則公布于前及時解釋和說明為下屬確立比較的參照物原則之二：剛性原則激勵水平只能提高，不能下降激勵具有“抗藥性”激勵效果是有限的激勵資源有限，要先弱后強(qiáng)、先小后大常見誤區(qū)：激勵的力度不夠濫用激勵資源想一次性解決問題面對下屬增長的需求慌亂或置之不理原則之三：時機(jī)原則時機(jī)難以判斷年終情結(jié)中層經(jīng)理激勵的隨意性在恰當(dāng)時機(jī)實施激勵恰當(dāng) VS 不恰當(dāng)在上次表揚后的一段時間再表揚在下屬最渴望某種需求時能適時滿足在氣氛最佳時表揚及時，不要等到快忘了灰心喪氣時沒有晉升時公布晉升規(guī)則正式場合宣布重要決定剛表揚完馬上又表揚下屬提出就馬上許諾剛批評完又表揚在他得意時表揚

21、剛加薪后又加薪別人晉升后說他也行業(yè)績不好時表揚其態(tài)度搞平衡，激勵一人時附帶表揚其他人原則之四：清晰原則要點：激勵對象是誰？激勵的標(biāo)準(zhǔn)是什么？激勵的具體內(nèi)容是什么？激勵的透明度及共識性是什么？激勵的一些實施細(xì)則是什么？激勵不清晰的表現(xiàn)表現(xiàn)一：搞平衡表現(xiàn)二：事先無標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)三：評先進(jìn)表現(xiàn)四：事實不準(zhǔn)確表現(xiàn)五：標(biāo)準(zhǔn)不清晰表現(xiàn)六：對象不清晰表現(xiàn)七：方式不清晰按清晰原則操作激勵的對象是誰誰最需要激勵？這次激勵要達(dá)到什么效果？如何知道達(dá)到了這種效果？其他人是否知道？知道后會如何反應(yīng)？是否會因此得到正面啟發(fā)和激勵？激勵的對象是否認(rèn)同？激勵的方式是否準(zhǔn)確、明了？第九單元激勵的策略策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛寬松、

22、和諧較自由的氣氛，管理有條不紊辦公場所整潔溫馨團(tuán)隊成員的相互幫助，精誠合作人際關(guān)系簡單明了敢于嘗試，不會受到指責(zé)你的微小進(jìn)步和成績都獲得了上司和同事的認(rèn)可和賞識都在靜靜地工作好環(huán)境我喜歡批評的技巧一種建議性的有效批評與部下進(jìn)行溝通，態(tài)度以商量的口吻進(jìn)行允許下屬創(chuàng)新和改進(jìn)，給予鼓勵以事實為依據(jù)，注重客觀具體，有針對性，肯定某一方面維護(hù)自尊與信任，使下屬感到受重視理智，不受感情支配態(tài)度溫和，有理有據(jù)策略二：認(rèn)可與贊美這點小事不值得贊美我對他大部分工作都不滿呀總贊美他們會翹尾巴的認(rèn)可他們就否認(rèn)自己了我的威望是干出來的我這人就是這樣，不會恭維人我哪有時間去琢磨這些下屬已經(jīng)夠難管了，還要贊美？真心認(rèn)可與

23、贊美下屬的每一個進(jìn)步的細(xì)節(jié)只認(rèn)可滿意的部分誠實的贊美使人進(jìn)步贊美下屬的同時也提高了自己威望是綜合體現(xiàn)的適當(dāng)改變自己，你也喜歡贊美，不是嗎？能花多少時間呢？就因為你老是看不慣，他們才抵制你！策略三：金錢激勵十大獎勵方式排行榜1.金錢6.升遷2.表揚7.自由3.休假8.自我成長4.工作參與9.趣味性5.喜歡的工作10.獎品下屬要求加薪時怎么辦？選擇一：回避選擇二：推諉選擇三：共鳴選擇四：陳述政策不打官腔，不輕信選擇五：運用手中的資源考核決定權(quán)職位建議權(quán)特殊加薪建議權(quán)策略四：晉升激勵晉升的障礙職位太少逃避怕下屬取代、超過自己用自己人裝聾作啞解決要點：轉(zhuǎn)換問題讓下屬充分了解，那個職位需要什么任職資格將

24、下屬的晉升想法轉(zhuǎn)換為職業(yè)發(fā)展計劃幫助下屬執(zhí)行和推進(jìn)職業(yè)發(fā)展計劃策略五：根據(jù)類型進(jìn)行激勵指揮型喜歡自我為中心，能夠承擔(dān)責(zé)任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實而講效率，喜歡獎賞；重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。關(guān)系型重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。智力型偏好思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息不講究信息的實用性；工作起來條理分明，但過分注重細(xì)節(jié)，常常因局部小利益而造成全局被動，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。工兵型天生的被管理

25、者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意；他們樂于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因為這樣心里感到踏實；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的極限而不會越線；只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人，而且也只要自己應(yīng)得的報酬。指揮型的激勵技巧：讓他們在工作中彌補(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們；別讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿容忍他們不請自來地幫忙巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己在安排自己的工作別試圖告訴他們怎么做當(dāng)他們抱怨別人不能干的時候，給他們支持關(guān)系型的激勵技巧：對他們的私生活表示興趣，讓他們感到尊重與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重給他們安全感給他們機(jī)會充分地和他人分享感受，別讓他們感受到拒絕，他們會因此不安把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎安排工作時，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他