A01004從“豐田模式”看人力資源管理方式

1、從“豐田模式”看人力資源管理方式許哲10級(jí)人力資源雙學(xué)位 序號(hào)：2學(xué)號(hào)：200805140167【摘要】豐田模式是如今世界各大企業(yè)紛紛效仿的典范，本文我們針對(duì)其人力資源管理制度進(jìn)行剖析，揭示豐田模式的精益制造背后以人為本的管理制度。并且指出我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的方向。關(guān)鍵詞：豐田模式 全面招聘 T-TEP培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)拔擢 激勵(lì)前言日本的豐田公司是聞名世界的汽車制造企業(yè)，其最早引起世界矚目是20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)的情況顯示，日本企業(yè)及其產(chǎn)品的質(zhì)量和效率確有獨(dú)到之處，日本制造的汽車比美國(guó)車耐用，需要的維護(hù)更少。到了90年代，更明顯的跡象顯示，相較于其他國(guó)內(nèi)同行，豐田公司顯然更特別、更突出，這并非指其汽車設(shè)計(jì)

2、或性能令人贊嘆，而是豐田公司的工程與制造模式達(dá)成令人難以置信的流程與產(chǎn)品的一致性。豐田公司取得了世界公認(rèn)的一流效能，這應(yīng)歸功于豐田公司制造的“豐田模式”。豐田模式是一套卓越的管理企業(yè)的模式，它涉及企業(yè)選擇何種使命和價(jià)值觀，如何調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工積極主動(dòng)參與識(shí)別、理解、管理和持續(xù)改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造過程以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而豐田模式的本質(zhì)就是“通過釋放人的潛能，追求卓越”。而其兩大支柱是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。豐田強(qiáng)調(diào)，造車先造人，員工不僅是工業(yè)人，更是社會(huì)人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對(duì)人才的選、用、育都體現(xiàn)了真正的以人為本。豐田模式和豐田生產(chǎn)方式（豐田制造方式）是豐田公

3、司DNA的雙螺旋，它們共同定義了豐田的管理作風(fēng)。這種管理方式主要體現(xiàn)四個(gè)方面：理念（philosophy）、流程（process）、員工/合作伙伴（people/partners）、解決問題（problem solving），如下圖所示。本文將針對(duì)其人力資源的管理制度在招聘、培訓(xùn)、選拔和激勵(lì)等方面加以闡述：圖1：豐田經(jīng)營(yíng)模式之道：“4P”模式豐田公司的全面招聘體系眾所周知，豐田公司對(duì)其員工有充分的信任，認(rèn)為它的員工是最聰明的。而這一切都要基于豐田公司的全面招聘體系。豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工，為此公司做出了極大的努力。2.1 招聘步驟豐田公司全面招聘體系大體上可以

4、分成6大階段：第一階段豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系隨后填寫工作申請(qǐng)表，第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能，通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試，評(píng)估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的交際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。第4階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試，分別向豐的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地丁解應(yīng)聘人員的興趣和愛好。通過以上四個(gè)階段員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第5階段一

5、個(gè)2.5小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況，如酗酒、藥物濫用的問題。最后在第6階段新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。2.2 招聘特點(diǎn)我們可以看出來，豐田公司在招聘方面是有一個(gè)很長(zhǎng)的周期的，這樣一個(gè)慢工出細(xì)活的過程，可以保證豐田公司招聘到符合自己要求的員工。因?yàn)樨S田公司的這種全面招聘體系的主要特點(diǎn)就是：1.不僅僅是招聘員工的技能還要考慮員工的價(jià)值觀念。2. 必須為復(fù)雜的招聘過程付出時(shí)間和精力。3企業(yè)的需要和員工的價(jià)值觀以及技能相適應(yīng)。4員工的自我選擇也是重要的招聘過程。豐田T-TEP培訓(xùn)模式在豐田公司，新員工入職

6、，要經(jīng)歷幾個(gè)月而不是幾天的培訓(xùn)，才能上崗。T-TEP 是豐田技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃(TOYOTA Technical Education Program)的簡(jiǎn)稱，也是豐田服務(wù)人力資源開發(fā)體系的基礎(chǔ)。豐田技術(shù)培訓(xùn)體系包括：一般修理TEAM21；鈑噴修理B&P-TEAM；汽車服務(wù)顧問TSAP。 3.1 培訓(xùn)特點(diǎn)豐田公司的這種T-TEP培訓(xùn)模式具有以下特點(diǎn)：1.課程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)符合人的職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律。豐田TEAM21課程總體設(shè)置符合人的職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律，在結(jié)構(gòu)上是從簡(jiǎn)單概括性知識(shí)向系統(tǒng)化知識(shí)變化，在技能上從簡(jiǎn)單拆裝到復(fù)雜系統(tǒng)診斷，既培養(yǎng)能夠勝任汽車維護(hù)、機(jī)修、電修等第一任崗位群?jiǎn)T工，又面向汽車維修車間主任、技術(shù)經(jīng)理、維

7、修作業(yè)班組長(zhǎng)等第二任崗位群的技術(shù)要求。2. 具有明顯工作過程系統(tǒng)化的特征。所謂工作過程指在為完成一項(xiàng)工作任務(wù)并獲得工作成果而進(jìn)行的一整套工作程序。T-TEP培訓(xùn)以真實(shí)環(huán)境為依托，以具體工作任務(wù)為導(dǎo)向，在一個(gè)維修車間真實(shí)工作場(chǎng)景中，要求每個(gè)學(xué)員按照規(guī)范流程獨(dú)立地完成相關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)從行動(dòng)導(dǎo)向到技能獲得的教學(xué)方式。3. 能力層次特色明顯。豐田T-TEP培訓(xùn)體系按照能力的縱向發(fā)展，設(shè)置的四個(gè)級(jí)別及對(duì)應(yīng)的技能要求。其技能培訓(xùn)過程從第一級(jí)先接觸汽車的定期保養(yǎng)和總成的更換大修開始，到掌握汽車單個(gè)系統(tǒng)故障的診斷，再進(jìn)行汽車綜合復(fù)雜系統(tǒng)故障診斷、排除、豐田手持式診斷儀的熟練、有效使用更高層次的技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)能力

8、結(jié)構(gòu)由下及上的逐層晉升。4. 重視對(duì)綜合職業(yè)能力的培養(yǎng)。通常講綜合職業(yè)能力包含學(xué)員的職業(yè)專業(yè)能力和職業(yè)關(guān)鍵能力兩部分。職業(yè)專業(yè)能力體現(xiàn)構(gòu)造原理的掌握及實(shí)踐運(yùn)用能力，職業(yè)關(guān)鍵能力是關(guān)鍵能力(包括溝通能力、交際能力、表達(dá)能力等)在汽車后市場(chǎng)的具體表征。5.根據(jù)崗位設(shè)置劃分典型任務(wù)單元，重視細(xì)節(jié)知識(shí)教育。6.資格證書決定終身學(xué)習(xí)的特色。其培訓(xùn)體系是一種繼續(xù)教育模式，要獲得職業(yè)發(fā)展、崗位的晉升必需不斷參加培訓(xùn)，施行的是工學(xué)結(jié)合，邊工作邊培訓(xùn)，技能知識(shí)的水平是重復(fù)認(rèn)知與提高的逐層遞升過程，終身教育特色非常明顯。7. 豐富的培訓(xùn)資源。首先，該課程除了豐富的培訓(xùn)教材外，還包括完備的培訓(xùn)課件、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)工

9、作頁、課程指導(dǎo)方案等教學(xué)資源。其次，培訓(xùn)對(duì)實(shí)訓(xùn)條件要求高。8. 合理教學(xué)模式。T-TEP 為實(shí)現(xiàn)學(xué)員快速崗位適應(yīng)能力，采取了行動(dòng)導(dǎo)向的教學(xué)方式，注重技能獲得。此外，恰當(dāng)?shù)姆纸M率是確保每位學(xué)員始終參與到學(xué)習(xí)過程的關(guān)鍵，該課程的課程指導(dǎo)建議分組率為4人/車，并仿效企業(yè)維修小組合理分配學(xué)習(xí)過程中各學(xué)生的角色。4. 從內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是自外延攬即使當(dāng)豐田公司為避免陷入危機(jī)而破例地從公司拔擢某人時(shí)，也從未發(fā)生國(guó)突然改變公司經(jīng)營(yíng)方向的情形，或許，這就是避免高級(jí)主管發(fā)生“負(fù)荷過重”的觀念。在豐田的整個(gè)歷史中，重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當(dāng)時(shí)機(jī)自公司內(nèi)部發(fā)掘拔擢，以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進(jìn)展，他們來自公司各個(gè)部門領(lǐng)域-

10、銷售、產(chǎn)品研發(fā)、制造、設(shè)計(jì)等。豐田公司的這種選拔領(lǐng)導(dǎo)者的方式，可以長(zhǎng)久支持公司的文化。西方企業(yè)往往自外延聘領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)者，所以，鮮有領(lǐng)導(dǎo)者在位足夠的時(shí)間以建立起與其個(gè)人愿景相匹配的成熟文化。因此，每當(dāng)新領(lǐng)導(dǎo)者走馬上任而企圖改變公司文化時(shí)，只不過是表面性的撼動(dòng)公司，根本無法深層的文化變革，或使員工產(chǎn)生忠誠(chéng)度。有公司外部空降而來的主管領(lǐng)導(dǎo)文化變革，其問題在于組織永遠(yuǎn)無法學(xué)習(xí)-組織失去以過去成就、錯(cuò)誤，或持久原則為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)能力，使領(lǐng)導(dǎo)者無法促成有效的變革。反觀豐田公司，套用質(zhì)量大師戴明的話，他采用權(quán)組織“貫徹一致的目的”，這正是一致的領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)習(xí)環(huán)境的基礎(chǔ)。并且這種栽培領(lǐng)導(dǎo)者的方式，能使

11、更多的員工提高對(duì)公司的忠誠(chéng)度，給予更多的員工晉升的機(jī)會(huì)。兼容并蓄所有的激勵(lì)理論激勵(lì)對(duì)于一個(gè)組織或者是企業(yè)是尤其必要的。眾所周知，激勵(lì)理論有很多，而豐田公司信奉所有的激勵(lì)理論，并且把所有激勵(lì)理論都應(yīng)用到發(fā)揮極大效益，只不過是經(jīng)常把原理論稍加變通而已。下表摘要說明豐田如何應(yīng)用五個(gè)最著名的激勵(lì)理論。前兩個(gè)理論認(rèn)為人主要受到本身內(nèi)在的激勵(lì)，因此：工作本身的特性會(huì)激勵(lì)員工努力工作、做好工作。以下三個(gè)理論認(rèn)為，人主要是受到外在因素的激勵(lì)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、邁向目標(biāo)的績(jī)效評(píng)量，等等。圖2：經(jīng)理的激勵(lì)理論與豐田方式5.1 馬斯洛的需求層次理論：在豐田工作的員工，其較低層級(jí)的需求可以獲得滿足：待遇不錯(cuò)；總做有保障

12、；工作環(huán)境安全良好；工作內(nèi)外，團(tuán)隊(duì)會(huì)以各種社交活動(dòng)來滿足你的社會(huì)性需求。豐田文化強(qiáng)調(diào)以具有挑戰(zhàn)性的工作來建立員工的自信，通過優(yōu)秀的業(yè)績(jī)邁向自我實(shí)現(xiàn)。5.2 赫茲伯格的雙因素理論：豐田公司的工作保障、安全且具有吸引力的工作環(huán)境等提供了足夠的保健因素，但是，組裝線工作本質(zhì)上是相當(dāng)單調(diào)乏味的。不過，豐田生產(chǎn)方式卻增加了許多工作內(nèi)容與挑戰(zhàn)性，例如：為了使工作豐富化，豐田采取的做法包括職務(wù)輪調(diào)、安燈制度（使員工能主動(dòng)解決問題）、讓工作團(tuán)隊(duì)在工作上擁有相當(dāng)高的自治權(quán)。這從本質(zhì)上增強(qiáng)了組裝線工作的激勵(lì)作用，同時(shí)，豐田公司也在組裝線工作的設(shè)計(jì)下功夫，以改善工作的豐富化。5.3 泰勒的科學(xué)管理泰勒著重激勵(lì)個(gè)人以

13、提高生產(chǎn)力，基本上，豐田啟動(dòng)科學(xué)管理，但把標(biāo)準(zhǔn)化的控管權(quán)交給工作團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)任的是團(tuán)隊(duì)，不是個(gè)人，績(jī)效評(píng)量也是看團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。5.4 行為修正豐田的連續(xù)流及安燈制度就是強(qiáng)力的行為修正，反饋非常迅速，最好的負(fù)面反饋是不針對(duì)個(gè)人（即不歸咎指責(zé)），而且甚至不需要上司提醒，他們本身就能知道自己的表現(xiàn)如何：通過立即發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題就可以知道了。在來自上司的贊美或訓(xùn)斥方面，豐田的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者總是在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)時(shí)向員工提出反饋意見，這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都為此的后果針對(duì)性的訓(xùn)練。豐田在美國(guó)建立的醒目獎(jiǎng)勵(lì)制度之一是在美國(guó)所有工廠都實(shí)施的全勤獎(jiǎng)，在豐田公司，員工的出勤非常重要，因?yàn)樗袉T工都具備非常熟練的技術(shù)，是團(tuán)隊(duì)的一員，同時(shí)，豐田

14、的人員配置非常精益。5.5 設(shè)定目標(biāo)豐田的可視化管理加上方針管理，使團(tuán)隊(duì)隨時(shí)知道它們的進(jìn)展，并且持續(xù)努力邁向極具挑戰(zhàn)性的改善目標(biāo)。方針管理是由公司高層為公司團(tuán)隊(duì)制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，每天謹(jǐn)慎評(píng)估，讓工作團(tuán)隊(duì)知道它們目前的表現(xiàn)與進(jìn)展。學(xué)習(xí)豐田模式當(dāng)今時(shí)代，豐田模式、精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)墓ぞ吣Ｊ揭驯槐娙怂屠?。但是，我們?yōu)槭裁礇]有出現(xiàn)第二個(gè)豐田呢？豐田公司經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者曾強(qiáng)調(diào)，這些工具方法并不是豐田生產(chǎn)的關(guān)鍵，豐田生產(chǎn)方式背后真正力量是該公司管理層能夠持續(xù)投資于“人”，并倡導(dǎo)持續(xù)改善的公司文化。所以，學(xué)習(xí)豐田模式包含的不止是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”之類的精益生產(chǎn)工具，而是要清楚的知道：在制造汽車之前，怎

15、樣先制造人。明確公司發(fā)展的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且把這種概念灌輸給員工。不要只以制造能夠暢銷、為股東賺錢的產(chǎn)品為目的，這只是為達(dá)成該公司使命的必要條件。例如在豐田，它的使命為：1.對(duì)營(yíng)運(yùn)所在地國(guó)家（外部利益相關(guān)者）的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。2.對(duì)員工（內(nèi)部利益相關(guān)者）的穩(wěn)定和福祉做出貢獻(xiàn)。3.對(duì)集團(tuán)的整體成長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。雙向選擇，確保公司和員工的共同發(fā)展。我們?cè)谪S田的全面招聘體系中就可以看出，豐田通過對(duì)員工各方各面的考核最終確定選擇，相反，員工也是通過種種的考驗(yàn)來更加了解企業(yè)。這是一個(gè)雙向的選擇。通過這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x擇模式，可以選擇出與公司的發(fā)展目標(biāo)相一致的員工，這樣也更容易建立起公司與員工的信任體系。從基層

16、建立起全面文化。豐田模式刻意從最基層建立起，使公司的每一個(gè)員工都建立起對(duì)公司文化的依賴感。選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。豐田公司采取的不是單純的由上而下或者由下而上的管理作風(fēng)，而是兼具有這些特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者極少發(fā)號(hào)施令，以提問的方式來領(lǐng)導(dǎo)，在不同的適當(dāng)時(shí)機(jī)與情況下，每種類型的領(lǐng)導(dǎo)者各有其長(zhǎng)處角色。建立長(zhǎng)期理念的理念。這種長(zhǎng)期理念是指管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。而這種長(zhǎng)期理念體現(xiàn)在人力資源管理的制度上主要有三點(diǎn)：1. 高層管理人員從內(nèi)部提拔，從一線成長(zhǎng)起來；2.新員工入職，要經(jīng)歷幾個(gè)月而不是幾天的培訓(xùn)，才能上崗；3. 在公司困難時(shí)期，盡量不裁員工，而是集中起來進(jìn)行培訓(xùn)。多方面為員工考慮。豐田公司能夠真正了解員工需要什么，員工缺少什么。所以，不管是提供全面的培訓(xùn)，還是多方面的激勵(lì)政策的實(shí)施，抑或是鼓勵(lì)員工實(shí)踐，做到在“干中學(xué)”。所有的這些都更加信任公司，在真正遇到問題的時(shí)候能設(shè)法解決問題。豐田公司