服務采購的分類和策略

1、服務采購的分類和策略對服務采購進行恰當?shù)姆诸愂菍ζ鋵嵤┮惑w化供應管理和優(yōu)化 采購資源配置的基本要求。下面為大家準備了關(guān)于服務采購的文章， 歡迎閱讀。服務和產(chǎn)品一樣，可以用不同的方法來分類，包括策略的和非 策略的;與生產(chǎn)相關(guān)的和無關(guān)的;高、中、低風險的;高、中、低成本 的;重復性的、非重復性的和一次性的，等等。服務分類的方法取決 于企業(yè)的行業(yè)屬性，并反過來決定服務分類管理的方法。有效服務分類的關(guān)鍵是明確分類的原則。例如，如果管理層認 為把服務分為策略的和非策略的比較合適，那么確定這些原則的定義 就非常重要。比如，有個企業(yè)使用這種方法把策略采購確定為“任何 超過1萬美兀的服務采購”。問題是有些超過

2、1萬美兀的服務采購明 顯的屬于例行公事，而且并不需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識。 而一些金額在1萬美兀以下的服務采購卻顯得更復雜，并需要策略采 購小組的技能和專業(yè)知識支持。所以，對策略的更有用的定義可能是 “關(guān)鍵任務”，這意味著某種服務是企業(yè)實現(xiàn)其目標所必需的。通過 清晰的服務分類，然后是仔細的服務支出分類，供應管理人員就能夠 更好的配置資源（人力，技術(shù)，財力，等）。服務還可以根據(jù)典型的卡拉杰克(Kraljic, 1983)2x2矩陣來分 類。該矩陣將服務對企業(yè)的價值與在市場上獲得該服務的風險進行比 較。共分為四類：高風險/低價值二短缺采購。包括獨特的服務要求，供應商的 技術(shù)很重要，由于需求

3、很少和/或供應很少造成的選擇性差，難以替 代，和使用波動很大并難以做常規(guī)的預測。高風險/高價值二策略采購。包括企業(yè)運營要求該服務持續(xù)的 可得性，客戶定制的或獨特的服務要求，供應商的技術(shù)很重要，沒有 幾個供應商具有足夠的技術(shù)水平或服務能力，要改變供應渠道比較困 難，現(xiàn)有供應商難以替代。低風險/低價值二非緊急采購。包括標準的服務要求或“日用 品”型的服務，替代服務很容易獲得，由許多服務供應商構(gòu)成的競爭 性市場。低風險/高價值二杠桿采購。包括因為用量大使得對單位服務 成本的管理很重要，尋求替代是可能的，由不多的幾個供應商構(gòu)成的 競爭性市場.如果采用這種分類方法，所有的服務采購都可以根據(jù)他 們的特性分

4、為四種類型一一非緊急采購，杠桿采購，短缺采購和策略 采購。據(jù)此，供應管理部門就可以應用適當?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)來確定具體 的采購方法并有效的管理某一類服務。實際上要確定某種服務對企業(yè)的價值將涉及到各種生產(chǎn)要素對 企業(yè)價值貢獻的經(jīng)濟評價。顯然，這需要專業(yè)技能的支持。采購正確服務的關(guān)鍵是非常清晰地描述服務的范圍和要求。但 由于服務采購自身的特點，要做到這一點很不容易。因此，有效的協(xié) 調(diào)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系就至關(guān)重要。在企業(yè)內(nèi)部，供應管理部門必須處理好與其他職能部門或商務 過程的關(guān)系，這是任何采購解決方案有效實施的重要保證。原因有二： 一是在確定準確和詳細的服務要求時，有關(guān)部門必須密切配合，必須 分享各自所掌握的信

5、息并共同參與決策過程。二是供應部門和企業(yè)高 管層的關(guān)系對服務采購的成敗至關(guān)重要。因為企業(yè)高管層的態(tài)度可以 為供應部門介入對服務采購的統(tǒng)一管理鋪平道路。在企業(yè)外部，供應管理部門和供應商的關(guān)系也會對服務采購解 決方案實施的成功與否產(chǎn)生影響。比如對供應商能力的了解，服務市 場的走向，以及供應商關(guān)系管理策略等。為了培育和建立起與供應商 的良好關(guān)系，供應管理部門想了許多辦法。一個通常的做法就是向內(nèi) 部業(yè)務單位派駐供應管理人員，以加強溝通和建立良好的關(guān)系。比如， 市場營銷部門可能希望找一個具有創(chuàng)造性的服務供應商來幫助完成 一個確定的“預期和感覺”。這時，供應管理部門就會指派一個熟悉 該營銷部門業(yè)務的人去幫

6、助確定具體的服務要求，并尋找能夠滿足要 求的服務供應商。有研究認為，密切的身體接觸有助于在不同職能部門間建立起 良好的人際關(guān)系和增進彼此的信任，因為相互了解的人比較能夠從對 方的立場出發(fā)來理解問題。此外，采取這種“服務上門”的策略也使 得供應管理部門能夠獲得其他部門的專業(yè)技能支持。比如，信息技術(shù) （IT）人員（公司的核心職能部門）可以參與和IT服務相關(guān)的采購活動 并與其他部門建立起協(xié)作關(guān)系。還有一種有效的方法是建立一個由企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)方面的代表 （內(nèi)部用戶，供應管理，財務部門，等組成的商品管理團隊。在某些 情況下這個團隊還會包括關(guān)鍵供應商的代表。供應管理部門的代表是 否能夠擔當這個團隊的領導取

7、決于該部門（和個人）在企業(yè)中被認可 的情況。但是，即使是參加這樣的團隊對供應管理部門來說也是一個 展示其價值的機會。例如，有一個還沒有對服務采購實施供應管理一 體化的企業(yè)在服務合同審查階段征求供應管理部門的意見，結(jié)果證明 可以通過一體化供應管理來改進服務采購的效果。后來，該企業(yè)在服 務采購的一開始就邀請供應管理部門參與決策過程。具有諷刺意味的是，現(xiàn)有的關(guān)系也可能形成改進服務采購流程 的障礙。供應管理部門通常面臨的挑戰(zhàn)就是與內(nèi)部用戶和其他管理部 門、以及與服務供應商所建立的長期合作關(guān)系可能有礙采購決策的客 觀性。服務供應商與企業(yè)內(nèi)部用戶和供應管理部門的關(guān)系決定了它在 企業(yè)內(nèi)部的認同程度，而這種認

8、同程度將決定改變服務供應渠道所需 要的時間和成本。清晰的說明所需采購的服務范圍和要求是以最低的總成本購買 最好服務的前提條件。但經(jīng)常發(fā)生的情況卻是服務的范圍和要求表述 不清。主要的原因如下：對服務供應商和服務效果的評價常常帶有較大的主觀性。實際上存在購買服務供應商而不是購買服務本身的傾向。許多內(nèi)部客戶認為自己的服務需求是獨特的，因此不太愿意 去嘗試新的市場機會。因此，完全依賴內(nèi)部客戶來確定服務采購的范圍和要求常常會 引起麻煩。由于需要對服務要求進行審查和修改，可能導致采購周期 的延長。一個表述不清的服務要求可能要經(jīng)過來回多次的磋商才能表 述清楚。市場的不充分的信息可能導致內(nèi)部用戶對現(xiàn)有的和潛在的服 務供應商做出錯誤的判斷。這些都有可能造成不良的供應商選擇，不 適當?shù)姆蘸贤筒缓细竦姆战Y(jié)果。在最壞的情況下，一個不清晰 的服務要求