娃哈哈集團市場營銷案例(共8頁)

1、娃哈哈集團(jtun)市場營銷案例一、案例(n l)概述 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家(y ji)校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵

2、債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進入高速發(fā)展的快車道。2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料

3、、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國銷售額8億元，2006年17月銷售額突破15億元，同比增長300。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。二、案例分析案例取得成功的原因娃哈哈的成功，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級

4、和提速。案例(n l)的戰(zhàn)略實施分析(fnx)取得如此輝煌(huhung)成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個12個月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個10個月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推

5、到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強項。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策（公司給2左右的促消費），讓各地市場自己設(shè)計、申報促銷費用額度（一般8左右）。案例成功背后的其他一些問題多元化擴張的利弊23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業(yè)進軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域

6、。這家企業(yè)似乎想做一個全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領(lǐng)域擴張的同時，也應(yīng)該準(zhǔn)確的把握市場動態(tài)，不能盲目的向某個領(lǐng)域進軍，不然可能會導(dǎo)致產(chǎn)品無人問津，當(dāng)然大膽的嘗試也是獲得成功的一個因素，但必須是在足夠的把握下，在對市場有著足夠的了解的情況下，把握先機，搶先占領(lǐng)市場的有利地位?？焖侔l(fā)展背后的難處 所謂

7、有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌霾呗悦懿豢煞帧Ｆ髽I(yè)通過向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效(yuxio)了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強勢產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢。 但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進，而

8、后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實取得(qd)迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。 當(dāng)處于品牌競爭初期時，單一(dny)的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。 如今的娃哈哈，業(yè)績的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對市場上的一線產(chǎn)品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點似乎才是王道

9、。品牌硬傷 品牌，是消費者的一種需求。當(dāng)市場上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。 但是，當(dāng)一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核

10、心優(yōu)勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優(yōu)勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意.這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。 概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維(swi)為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級(shngj)”的感覺(gnju)去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會得到消費者的認可。 這也給娃哈哈指出了一個方向：應(yīng)該更多的注重

11、研究目標(biāo)消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國內(nèi)市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎(chǔ)，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進行周詳?shù)南M者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯(lián)想。不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯(lián)想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。企業(yè)間競爭的結(jié)果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強大的品牌以及對

12、行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，奴駕市場。健力寶營銷(yn xio)案例一、案例(n l)概述1984年健力寶在洛杉磯奧運會后一炮走紅(zu hn)，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。1988至1997年連續(xù)10年產(chǎn)銷量均在全國軟飲料行業(yè)中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰(zhàn)略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當(dāng)年洛杉磯奧運會后一炮走紅，被譽為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。最近幾年來，由于健

13、力寶在國人和整個食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動著人們的神經(jīng)。從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶出現(xiàn)一次次權(quán)利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負數(shù)十億負債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。二、案例(n l)分析案例(n l)失敗原因(yunyn)所在1.長期戰(zhàn)略迷失。戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對自身未來方向判斷失誤的結(jié)果。這一點非常深刻地體現(xiàn)在

14、健力寶和她的兩任領(lǐng)導(dǎo)者身上。健力寶無論在李經(jīng)緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。2.組織架構(gòu)不合理。 健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時國有企業(yè)的通病，那

15、張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。 流程管理僵化。 在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達23項。本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財務(wù)的審批時間時常要拖很久，假如某個領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事情也要等他回來。 營銷模式敗局。 李經(jīng)緯時代的健力寶，主要是李經(jīng)緯

16、以其好交朋友和夠義氣的獨特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質(zhì)上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經(jīng)緯也嘗試對整個營銷模式進行(jnxng)變革，但由于整個團隊已經(jīng)習(xí)慣了坐商，變革的阻力和整個團隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。 5.多品牌(pn pi)失敗健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、

17、超得能，是李經(jīng)緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認為：張海在健力寶的多品牌運作失敗體現(xiàn)在兩個方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是在實際推廣過程(guchng)中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。 6.人力資源管理混亂李經(jīng)緯時代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著本土

18、化人才政策，除了因為公關(guān)宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴重束縛了健力寶的經(jīng)營思維；而張海時期的健力寶，卻在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了；沒有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養(yǎng)與整合無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。最終結(jié)論一個企業(yè)的成功，首先戰(zhàn)略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時代的步伐，要對市場有著清晰而精準(zhǔn)的認識，戰(zhàn)略迷失將會導(dǎo)致企業(yè)的落敗。其次在企業(yè)管理方面，企業(yè)管理可以增強企業(yè)的運作效率；可以讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；可以使每個員工都充分發(fā)揮他們的潛能；可以使企業(yè)財