管理審計案例(共12頁)

1、85頁案例(n l)分析：2009年1月，甲公司與乙公司就推廣(tugung)一項新技術(shù)達成如下初步合作意向：甲乙雙方共同投資成立A公司，注冊資本1 000萬元，其中甲公司以其專有技術(shù)出資，出資額經(jīng)雙方(shungfng)確定為750萬元，乙公司以貨幣出資250萬元。經(jīng)咨詢律師后，甲乙公司對合作意向進行了調(diào)整，形成最終合作方案。3月，A公司注冊成立后，總經(jīng)理王某向董事會提議由其大學同學張某擔任公司財務(wù)總監(jiān)兼公司監(jiān)事。經(jīng)研究，董事會決定按照王某的提議執(zhí)行。8月，A公司召開董事會，討論在各地設(shè)立營銷機構(gòu)有關(guān)事宜，初步形成了兩種方案：（1）在各地設(shè)立具有法人資格的營銷子公司；（2）在各地設(shè)立不具有法

2、人資格的營銷分公司。 董事長提出，各地營銷機構(gòu)設(shè)立之初很難實現(xiàn)盈利，應(yīng)在現(xiàn)有政策環(huán)境尋求對公司最有利的方案，采用哪種方案待進一步論證后再行決定。12月，A公司總經(jīng)理王某授權(quán)財務(wù)總監(jiān)張某負責聘請會計師事務(wù)所進行年報審計。后經(jīng)王某同意，A公司與某會計師事務(wù)所正式簽約。該會計師事務(wù)所審計發(fā)現(xiàn)，2009年4月，A公司為某企業(yè)提供了借款擔保，后因該企業(yè)經(jīng)營失敗，導致A公司發(fā)生擔保損失180萬元，已在所得稅前扣除。2010年3月，A公司收到當?shù)卣?0萬元補貼作為A公司在當?shù)赝顿Y的獎勵?？偨?jīng)理王某就該項補貼的使用方案向董事長建議：將50萬元補貼作為技術(shù)研發(fā)專項經(jīng)費，既增強公司競爭力，又可獲得稅收優(yōu)惠。董事

3、長表示該方案比較可行，但這種政府補貼收入是否還要繳稅，尚需落實。王某認為，財政撥款不用繳納企業(yè)所得稅，隨即決定將50萬元補貼全額用于研發(fā)專項。要求(yoqi)： 1根據(jù)公司法律制度有關(guān)規(guī)定，指出甲、乙公司初步合作意向的不合法之處，簡要(jinyo)說明理由。2根據(jù)(gnj)公司、稅收法律制度有關(guān)規(guī)定，指出A公司行為的不合法之處，分別簡要說明理由。3從稅收成本角度，分析、判斷A公司設(shè)立營銷機構(gòu)的兩種方案哪種更優(yōu)，簡要說明理由。4根據(jù)企業(yè)所得稅法有關(guān)規(guī)定，指出總經(jīng)理王某所稅“獲得稅收優(yōu)惠”是指何種優(yōu)惠？ 答：1.甲乙公司出資比例不符合規(guī)定。理由：根據(jù)公司法律制度規(guī)定，全體股東的貨幣出資金額不得低于

4、有限責任公司注冊資本的30%2.（1）張某任公司財務(wù)總監(jiān)兼任公司監(jiān)事不符合規(guī)定。理由：根據(jù)公司法律制度規(guī)定，公司董事、高級管理人員不得兼任公司監(jiān)事（2）公司監(jiān)事的產(chǎn)生程序不符合規(guī)定。理由：根據(jù)公司法律制度規(guī)定，公司監(jiān)事應(yīng)由公司股東會決定，不應(yīng)由董事會決定（3）公司聘請會計師事務(wù)所的程序不符合規(guī)定。理由：根據(jù)公司法律制度規(guī)定，公司聘用承辦公司審計業(yè)務(wù)的會計師事務(wù)所，依照公司章程的規(guī)定，由股東會或董事會決定（4）公司將擔保損失在所得稅前扣除不符合規(guī)定。理由：根據(jù)稅收法律制度(zhd)規(guī)定，企業(yè)發(fā)生的與取得收入無關(guān)的支出不得在所得稅前扣除，提供借款擔保(dnbo)面發(fā)生的擔保損失(snsh)與取得收

5、入無關(guān)。因此不得稅前扣除。（5）公司取得的50萬元補貼不作為應(yīng)稅收入繳納企業(yè)說的誰不符合規(guī)定。理由：根據(jù)稅收法律制度規(guī)定，企業(yè)取得的各類財政補貼收入，除國務(wù)院、財政部明確規(guī)定予以免稅的外，均應(yīng)作為應(yīng)稅收入，繳納企業(yè)所得稅。3、從稅收成本角度考慮，將營銷機構(gòu)設(shè)為分公司的方案更優(yōu)。理由：根據(jù)企業(yè)所得稅法，居民企業(yè)在中國境內(nèi)設(shè)立不具有法人資格的營業(yè)機構(gòu)的，應(yīng)當合并計算并繳納企業(yè)所得稅，子公司作為獨立法人，應(yīng)各自計算繳納企業(yè)所得稅。因此，設(shè)立分公司可將總公司間的盈虧相抵，降低應(yīng)納稅所得額。4、王某所說的“獲得稅收優(yōu)惠”是指企業(yè)的技術(shù)研發(fā)費可以在所得稅前加計扣除，即按照實際發(fā)生額的150%扣除。269頁

6、案例分析：審計人員在對A國有大型企業(yè)集團公司（以下簡稱A公司）進行管理審計時，對公司所屬B、C、D共3個全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行了檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題： （1）B公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2004年6月，當時8公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司（以下簡稱甲公司）總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入l 000萬元用于投資，期限1年，收益率20?？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1 000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時

7、卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。（2）C公司對外擔保管理松弛(sn ch)。2004年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據(jù)(gnj)總經(jīng)理指示(zhsh)辦理此事。由于李某對擔保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題，于是辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔連帶責任。 （3）D公司工程項目管理混亂。2003年5月，D公司開工建設(shè)職工活動中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3 500萬元，決算金額為3 950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行

8、性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。 審計人員在現(xiàn)場審計工作結(jié)束后，向A公司管理層通報了內(nèi)部控制制度評價情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由

9、集團公司領(lǐng)導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下： A公司董事長王某：這幾個(j )公司內(nèi)部控制薄弱(b ru)給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制(kngzh)制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。A公司總會計師趙某：第一，要強化內(nèi)部審計，在集團公司財會部增設(shè)審計處，專門負責對會計和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領(lǐng)導，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴格審批權(quán)限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務(wù)收支，無論是工程支出還是日常

10、零星開支，都由各子公司董事長審批。A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強對工程項目的預(yù)算管理，實行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準；第二，落實固定資產(chǎn)采購責任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負責辦理采購事宜，并建立嚴格的責任追究機制。要求：（1）從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？（2）從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處？簡要說明理由。答：（1）B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：1投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。2未對投資項目進行分析論證3資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控

11、制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：1控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔保業(yè)務(wù)的李某負責辦理擔保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。2崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔保業(yè)務(wù)的全過程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的要求3擔保決策控制存在缺陷，沒有指定擔保政策和授權(quán)批準制度4未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況等進行必要的評估。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：1工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究。2公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責工程項目實施和工程價款支付的審批，屬于

12、授權(quán)批準不當。3工會主席張某私自(sz)決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準程序存在缺陷4工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會等決策機構(gòu)的批準，不能僅由工會主席張某一人簽字批準5竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收。（2）會議(huy)發(fā)言中的關(guān)單不當之處：1 、A公司董事長王某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得(zh d)的觀點不當。理由：建立、實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。2 、A公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計處，并由財會部具體領(lǐng)導的建議不當。理由：內(nèi)部審計應(yīng)具有相對獨立性。3 、A公司總會計師趙某突出上收審批權(quán)限、由各自公司董事長一人審批所有財務(wù)開支的建議不當。理由：不

13、符合授權(quán)批準控制的要求。4 、A公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準的意見不當。理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)銀行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項目預(yù)算。5 A公司財會部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部去去辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當。理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。321頁案例(n l)分析：2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范（以下簡稱基本規(guī)范），自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行。2008年6月，A公司（上市公司）召開董事會，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會議責成A公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實施(shsh

14、)內(nèi)部控制的五項原則，抓緊擬訂本公司實施基本規(guī)范的工作方案，報董事會批準后執(zhí)行。2008年8月，A公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實施方案，其要點如下： （1）明確(mngqu)控制目標。本公司實施內(nèi)部控制的目標，是保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財務(wù)報告真實可靠，確保聘請會計師事務(wù)所進行內(nèi)部控制審計后獲得標準無保留審計意見。（2）優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴格按照公司法建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限。為此，建議在董事會下增設(shè)審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導小組，由總會計師兼任組長，全權(quán)負責本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實

15、施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標準，培養(yǎng)一支能力過硬的職工隊伍。（3）開展風險評估。緊密圍繞設(shè)定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實際情況，及時進行風險評估?？紤]到外部風險的復(fù)雜性和多變性，加之本公司風險分析力量不足，擬對外部風險忽略不計，重點識別和分析內(nèi)部風險，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風險規(guī)避策略應(yīng)對風險。（4）嚴格控制活動。綜合運用手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應(yīng)(xingyng)的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內(nèi)。同時，強化績效考評控制，將全體員工實施內(nèi)部控制的情況作為績效考評的參考指標。（5）加強信

16、息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用，只要將單一的會計電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕(dju)錯誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。（6）強化內(nèi)部(nib)監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點，主要將與財務(wù)會計工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強監(jiān)督檢查的針對性，把開展專項監(jiān)督擺在首要位置。重點監(jiān)督內(nèi)部控制的運行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計的關(guān)系，建議聘請與本公司合作關(guān)系較好的某會計師事務(wù)所為建

17、立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務(wù)，并聘請該事務(wù)所開展內(nèi)部控制審計。要求：從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出A公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實施方案各要點中不當之處，并簡要說明理由。答：1實施方案要點1中：A公司實施(shsh)內(nèi)部控制的目標定位不當。理由：建立健全內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整(wnzhng)，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。2實施方案要點(yodin)2中：（1）由總會計師擔任審計委員會主任不當。理由：審計委員會負責人應(yīng)具備相應(yīng)獨立性。（2）由總會計師兼任內(nèi)部控制小組組長，全權(quán)負責本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實施不當。

18、理由：董事會負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施。（3）將業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標準不當。理由：企業(yè)選拔，任用員工，即應(yīng)當看重業(yè)務(wù)能力，也應(yīng)當重視職業(yè)道德修養(yǎng)。3實施方案要點3中：（1）對外部風險忽略不計、重點識別和分析內(nèi)部風險不當。理由：企業(yè)在開展風險評估時，應(yīng)準確識別與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的內(nèi)部風險和外部風險。（2）單純采用定性分析方法不當。理由：開展風險分析，應(yīng)采用定性與定量相結(jié)合的分析方法。（3）主要采取風險規(guī)避策略應(yīng)對風險不當。理由：企業(yè)采用何種風險應(yīng)對策略，應(yīng)根據(jù)風險評估結(jié)果，風險承受度，結(jié)合成本效益原則合理確定。4實施方案要點4中：將員工實施內(nèi)部控制的情況僅作為績效(j xio)

19、考評的參考指標不當。理由：企業(yè)應(yīng)將員工實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系，作為績效考評的考核指標。5實施方案要點(yodin)5中：認為運用信息技術(shù)實現(xiàn)自動控制就能杜絕錯誤和舞弊不當。理由：內(nèi)部控制只能為實現(xiàn)控制目標提供合理保證(bozhng)，信息系統(tǒng)本身也存在風險，需要加強控制。6實施方案要點6中：（1）主要將與財務(wù)會計工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍不當。理由：內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當將企業(yè)所有重要業(yè)務(wù)事項和高風險領(lǐng)域納入監(jiān)督范圍（2）把開展專題監(jiān)督擺在首要位置不當。理由：內(nèi)部監(jiān)督包括入場監(jiān)督和專項監(jiān)督，二者應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。（3）同時聘請會計師事務(wù)所開展內(nèi)部控制審計不當。理由：為

20、企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。392頁案例分析：甲公司是一家大型高科技集團上市公司，主營手機、電腦及其他電子科技產(chǎn)品，其生產(chǎn)、研發(fā)與銷售部門遍及全球各地。該公司的發(fā)展戰(zhàn)略是系列電子產(chǎn)品多元化，從多板塊、多渠道取得效益。甲公司重視研究開發(fā)，持續(xù)推出新產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品配套服務(wù)，以此推動消費者對產(chǎn)品進行升級，提高產(chǎn)品邊際收益。近年來，公司財務(wù)戰(zhàn)略目標日益明晰，高度重視企業(yè)價值管理，構(gòu)建了以經(jīng)濟增加值最大化為核心目標，持續(xù)盈利能力和長期現(xiàn)金流量現(xiàn)值為輔助目標的財務(wù)戰(zhàn)略目標體系。按照財務(wù)戰(zhàn)略目標要求，2011年甲公司在2010年的基礎(chǔ)上，對部分業(yè)務(wù)板塊追加了投資，其中業(yè)務(wù)板塊A和業(yè)務(wù)板塊B各追加投資10 000萬元，業(yè)務(wù)板塊C追加投資20 000萬元，三個業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)見下表：假定不考慮其他(qt)因素。要求：（1）分析(fnx)說明甲公司財務(wù)戰(zhàn)略目標的特點。（2）根據(jù)甲公司業(yè)務(wù)情況，判斷甲公司應(yīng)采取(ciq)何種組織結(jié)構(gòu)類型。（3）分別計算甲公司三個業(yè)務(wù)板塊2011年的經(jīng)濟增加值，并根據(jù)經(jīng)濟增加值對各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績水平由高到低進行排序（要求列出計算過程）。（4）業(yè)務(wù)板塊B 2011年的凈資產(chǎn)收益率由2010年的17.5%降低為17