2022年項目時間管理概述

1、項目時間管理為什么要進(jìn)行項目的時間管理?質(zhì)量費(fèi)用時間目錄項目時間管理的基本概念項目時間管理的過程 1 時間管理的基本概念1.1 項目時間管理的基本問題1.2 PMBOK的項目時間管理概念1.1 項目時間管理的基本問題項目時間管理的相關(guān)概念：項目計劃是指導(dǎo)項目實施和控制的一系列綱領(lǐng)性文件，是經(jīng)高層管理批準(zhǔn)的項目正式文檔。項目進(jìn)度計劃制定是根據(jù)項目的目標(biāo)，在項目確定的范圍內(nèi)、依據(jù)確定的需求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、并在項目成本預(yù)算許可下，制定出一個周密的項目活動安排的過程。項目時間管理是在項目的執(zhí)行和實施過程中，經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計

2、劃，直至項目完成的過程。項目經(jīng)理的時間管理進(jìn)度延誤是項目的最主要問題項目進(jìn)度計劃是項目最基本的控制工具時間是最主要的成本依據(jù)項目經(jīng)理最主要的工作，就是制定項目計劃，并根據(jù)項目計劃，安排工作、監(jiān)督實施、考察進(jìn)度，識別項目進(jìn)度方面存在的風(fēng)險與偏差。對不適應(yīng)計劃進(jìn)度要求的情況，及時進(jìn)行調(diào)整。項目計劃是組織考核項目經(jīng)理工作的主要依據(jù)。計劃既是組織對項目組和項目經(jīng)理實行目標(biāo)管理和目標(biāo)考核依據(jù)，也是過程控制的依據(jù)。顯然，項目階段里程碑的達(dá)到與否，是最簡單、最直接的考核標(biāo)準(zhǔn)。何時制定項目計劃？在項目進(jìn)入到合同簽訂，正式展開需求獲取和分析階段以后，項目的具體目標(biāo)和要求將開始逐步了解清楚，在開始建立項目的詳細(xì)計

3、劃（WBS）前，可以先建立項目的里程碑計劃。里程碑計劃一般由項目經(jīng)理來制定。里程碑計劃是非常粗的WBS計劃。在后續(xù)階段，項目經(jīng)理應(yīng)細(xì)化里程碑計劃，形成WBS計劃。如果項目的規(guī)模較大（例如項目組成員超過50人），那么項目經(jīng)理將工作任務(wù)分解到合適的“粒度”并分發(fā)給相應(yīng)的小組，再由小組制訂自己的詳細(xì)計劃，項目經(jīng)理匯總所有小組的詳細(xì)計劃，形成項目的整體WBS計劃。誰來批準(zhǔn)項目計劃？項目計劃由項目經(jīng)理的上一級高層經(jīng)理、大型的項目，甚至需要組織的一個審核委員會來批準(zhǔn)。一般地，項目的里程碑計劃會作為軟件項目合同的附件，因此，簽訂軟件項目合同時，用戶方也會審查項目的計劃。作為用戶方，所關(guān)注的要點是項目的時間進(jìn)

4、度和交付成果，作為開發(fā)方會檢查項目計劃的合理性、可行性，更重要的是檢查、并承諾項目所需要的資源是否能夠保證獲得滿足。例如：采購到貨日期、人力資源、開發(fā)設(shè)備和環(huán)境保障等。誰來編制項目計劃？ 項目經(jīng)理 職能部門 技術(shù)人員 項目管理專家 參與項目工作的其他人員項目計劃的類型項目計劃是項目管理工作的中心內(nèi)容。根據(jù)不同的目的和不同的時間進(jìn)展，可以有不同類型的計劃。具體分為：里程碑計劃、實施計劃、項目進(jìn)展計劃。每一種項目計劃都是為完成一個項目管理工作而安排的具體內(nèi)容。項目計劃的里程碑計劃 里程碑計劃是確定項目的關(guān)鍵交付物或者項目交付產(chǎn)品的具體時間表。里程碑計劃可以看作是一個項目在初級階段制訂的藍(lán)圖，是對項

5、目完成時間以及項目產(chǎn)品交付時間的計劃。里程碑計劃直接就可以在日歷上用一個星號或者一個三角加以表示。如下表：里程碑事件進(jìn)度時間一月二月三月四月五月六月七月八月簽署合同 需求說明書定稿 系統(tǒng)設(shè)計評審 子系統(tǒng)測試 系統(tǒng)集成測試 用戶確認(rèn)測試 有多種可使用的方法用以顯示里程碑網(wǎng)絡(luò)圖中的項目信息，計劃完成目標(biāo) 項目實施計劃與項目進(jìn)度計劃項目的實施計劃表現(xiàn)為整個項目實施的所有步驟，包括項目管理的各個方面。涉及到要制訂完成的目標(biāo)及其相應(yīng)的工作，以及怎樣為保證工作的實施提供相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)支持和指導(dǎo)。其中包括進(jìn)度計劃和成本預(yù)算、成本管理計劃與風(fēng)險管理計劃等。項目進(jìn)度計劃就是根據(jù)項目實施具體的日程安排，規(guī)劃整個工作進(jìn)

6、展。項目計劃制定的原則 （1）目的性 （2）系統(tǒng)性 （3）動態(tài)性 （4）職能性 （5）完整性 （6）相對穩(wěn)定性1.2 PMBOK的時間管理在PMBOK體系中，與項目計劃管理有關(guān)的部分，體現(xiàn)在PMBOK9個知識領(lǐng)域之一的時間管理知識領(lǐng)域中。PMBOK的時間管理在方法、技術(shù)等方面，比較完整和全面，是我們項目管理比較好的參考依據(jù)。2 項目時間管理的過程 項目時間管理由一些過程組成，這些過程是為按時完成項目所必須的：1、活動定義-指確認(rèn)一些特定的工作。通過完成這些 活動就完成了工程項目的各項目細(xì)目。2、活動排序-明確各活動間的相互聯(lián)系性。3、活動歷時估計-估計各活動所需時間。4、制定進(jìn)度計劃-分析活動

7、間排序，活動所需時間和 資源以做出項目進(jìn)度計劃。5、進(jìn)度計劃控制-控制項目進(jìn)度變化。5.3制定項目管理計劃5.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行5.6整體變更控制5.7項目收尾事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)范圍定義6.2制作WBS6.3賣方選擇12.4組建項目團(tuán)隊9.2費(fèi)用估算7.1風(fēng)險管理11.2-5績效報告10.3活動定義7.2活動排序7.3活動資源估算7.4活動持續(xù)時間估算7.5進(jìn)度控制7.7制定進(jìn)度計劃7.6項目范圍說明書WBS、WBS詞匯表資源可利用情況項目管理計劃范圍管理計劃活動清單活動屬性里程碑清單請求的變更請求的變更項目管理計劃（更新）項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖請求的變更請求的變更項目管理計劃（更新）請求的變

8、更活動資源要求資源分解結(jié)構(gòu)資源日歷（更新）活動費(fèi)用估算項目進(jìn)度表進(jìn)度模型數(shù)據(jù)進(jìn)度基準(zhǔn)資源要求（更新）項目日歷（更新）績效衡量活動清單（更新）活動屬性（更新）項目管理計劃（更新）進(jìn)度基準(zhǔn)（更新）進(jìn)度模型數(shù)據(jù)（更新）項目進(jìn)度表請求的變更推薦的糾正措施活動持續(xù)時間估算資源可利用情況風(fēng)險登記冊績效報告工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）批準(zhǔn)的變更申請批準(zhǔn)的糾正措施資源可利用情況組織政策、歷史信息項目日歷2.1 活動定義依 據(jù)工具與技術(shù)成 果事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃分解模板滾動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分活動列表活動屬性里程碑列表請求的變更針對工作包進(jìn)行分解，確

9、定計劃活動滾動式規(guī)劃項目子項目1子項目2子項目3子項目4任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)子任務(wù)1子任務(wù)2子任務(wù)3子任務(wù)工作包1工作包2工作包.工作包2控制賬戶：高層管理者的控制點，在工作包之上，是規(guī)劃的基礎(chǔ)規(guī)劃組合：控制賬戶之下，工作包之上；規(guī)劃無詳細(xì)計劃活動的已知工作內(nèi)容活動屬性控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)

10、責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB.

11、 ISO. 可以列入活動清單的每一項計劃活動所具有的多種屬性。包括：活動編碼緊前活動緊后活動邏輯關(guān)系提前時間滯后時間資源要求強(qiáng)加日期制約因素假設(shè)第一步：項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準(zhǔn)后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱項目目標(biāo)交付物交付物完成準(zhǔn)則工作描述工作規(guī)范所需資源估計重大里程碑項目主管審核意見第二步：項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：

12、項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細(xì)的分解過程工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)

13、。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS的作用良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認(rèn)知、為項目提供良好的協(xié)同環(huán)境和有效的控制。這幾個因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。認(rèn)知層次：站在認(rèn)知的層次，WBS所起的作用是一目了然的。對項目的認(rèn)知是協(xié)同和控制的基礎(chǔ)，如果項目各方對項目本身如果沒有一個清晰的無歧義認(rèn)知的話，項目的成功幾乎是不可想象的。WBS的層次結(jié)構(gòu)為我們認(rèn)識、把握復(fù)雜項目的邏輯關(guān)系提供了良好的工具。協(xié)同環(huán)境層次：在共同認(rèn)知的基礎(chǔ)上，項目的成功還有賴于良好

14、的協(xié)同環(huán)境。一個復(fù)雜的項目往往有許多參與者，像一個軟件項目，有用戶、硬件設(shè)備供應(yīng)商、第三方軟件供應(yīng)商和組織內(nèi)部的不同部門。項目的順利進(jìn)展有賴于這些不同角色的協(xié)同工作。和郵政系統(tǒng)中的郵政編碼類似，WBS結(jié)構(gòu)還可以成為進(jìn)度、資源等信息的標(biāo)簽，使不同層次的信息就可以在預(yù)先規(guī)定的線路中漫游。項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS的作用控制層次：認(rèn)知和協(xié)同環(huán)境并不必然意味著項目的自動成功。項目管理者還必須對項目的進(jìn)度、范圍和資源進(jìn)行有效的控制。為了進(jìn)行有效的控制，必須對項目中的工作任務(wù)進(jìn)行范圍界定。清楚的范圍界定能有效防止出現(xiàn)糾紛時合同雙方牽扯不清，同時還有助于用戶對項目組進(jìn)行數(shù)量最少但最有效的控制。而WBS結(jié)構(gòu)實際上

15、有助于界定范圍，當(dāng)然，這實際上也是對WBS結(jié)構(gòu)的要求。WBS不但說明項目組應(yīng)該做什么，還應(yīng)該能說明，那些事情并不是項目組的工作。實際上，這個問題常常被忽略，項目組做了很多并不屬于自己、自己也做不好的事情。這個問題，并不能用“一切以用戶滿意為”理由。WBS的總體結(jié)構(gòu)WBS結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計對于一個有效的工作系統(tǒng)來說是個關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級狀（層次結(jié)構(gòu)）或樹狀（組織結(jié)構(gòu)）來構(gòu)成，使底層代表詳細(xì)的信息，而且其范圍很大，逐層向上。即WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項目所需的最低層次的信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控的需要，這是項目經(jīng)理、項目組成員管理項目所要求的最低水平。結(jié)構(gòu)上的第二個層次將比第一層次要窄，

16、而且提供信息的對象層次，也應(yīng)比低一層WBS的用戶層次要高，以后依此類推。結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則是必須有效和分等級，但不必在結(jié)構(gòu)內(nèi)，建立太多的層次，因為層次太多了不易有效管理。對一個大項目來說，4到6個層次就足夠了。在設(shè)計結(jié)構(gòu)的每一層中，必須考慮信息如何向上流入第二層次。原則是從一個層次到另一個層次的轉(zhuǎn)移應(yīng)當(dāng)以自然狀態(tài)發(fā)生。此外，還應(yīng)考慮到使結(jié)構(gòu)具有能夠增加的靈活性，并從一開始就注意使結(jié)構(gòu)被譯成編碼時對于用戶來說是易于理解的。 WBS的層次結(jié)構(gòu)對于一個軟件項目，劃分項目的WBS結(jié)構(gòu)有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、按照項目不同的階段劃分等，以上每一種方法都有其優(yōu)缺點。一般情況下，確定項目的WBS結(jié)

17、構(gòu)需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在WBS的不同層次使用不同的方法。典型的：按專業(yè)劃分在專業(yè)下按階段劃分在階段內(nèi)按子系統(tǒng)劃分WBS的“粒度”（1）識別項目的主要產(chǎn)品、主要階段（2）細(xì)分的原則考慮分解對象大項目：上層粗分，低層細(xì)分；小項目：層次少，層層細(xì)分；考慮使用者不同層次對應(yīng)不同的使用者考慮編制者編制者不同，所有的專業(yè)、知識、經(jīng)驗和信息不同其他功能或技術(shù)原則組織結(jié)構(gòu)地理位置系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則任務(wù)單元的選擇（分解到何種程度？）任務(wù)分解樹的“樹葉”它們是一個工作產(chǎn)品；它們是沒有必要再細(xì)分的工作；它們只代表自己，沒有下屬的單元；它們能比較直觀地看出，是通過什么方式實現(xiàn)或獲得的，如：外購、設(shè)計；它們需要達(dá)到

18、什么目的能直觀地被用戶、項目組和任務(wù)執(zhí)行者所理解。我們用反問的方法，再來審查我們已經(jīng)分解到最底層的任務(wù)：由最底層的任務(wù)單元來計算和控制成本和進(jìn)度的精度是否足夠？完成此任務(wù)單元的責(zé)任人能力是否足夠，任務(wù)是否過重或任務(wù)不飽滿？這些任務(wù)單元是否還有理由繼續(xù)再細(xì)分下去？是否有必要更詳細(xì)地了解內(nèi)部的過程和產(chǎn)品？這些作單元是否具有充分的獨(dú)立性？在任工務(wù)單元內(nèi)部，是否在時間、資源等方面受其他單元的牽制？對任務(wù)單元的評價、度量尺度是否清楚？用戶、項目組和任務(wù)執(zhí)行責(zé)任個人是否都能清楚、完整地理解這些任務(wù)？WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼1000110011101111111211

19、1311201121112211231200WBS工作編碼的意義對WBS的任務(wù)進(jìn)行編碼，WBS就不僅是一個任務(wù)表示方式，它還可以充當(dāng)一個共同的信息交換語言，為項目的所有信息建立一個共同的定義。例如：它是計劃、成本、風(fēng)險、監(jiān)督和評審、考核等過程的基本信息來源和依據(jù)。通過任務(wù)編碼，我們就能夠把項目的所有要素在一個共同的基礎(chǔ)（WBS）上建立關(guān)聯(lián)，在此基礎(chǔ)上建立各管理過程的所有信息溝通。應(yīng)用WBS作為項目信息的共同基礎(chǔ)的最大優(yōu)點是，為監(jiān)控及預(yù)測費(fèi)用、進(jìn)度、實施等不同過程，建立了一個統(tǒng)一的項目信息系統(tǒng)，WBS給所有階段、過程的項目管理人員提供了一個均可以與之作對比的一致基準(zhǔn)，并且在大型項目中，由于參加者

20、眾多及人員可能發(fā)生的變化，使所用的項目概念、階段、任務(wù)對所有的參加者都具有相同意義是很重要的，而WBS通過編碼和編碼字典的編制可使這一點得到保證。WBS的編碼原則不論編碼采用什么形式，編碼應(yīng)具備以下基本原則：（1）編碼應(yīng)能反映出任務(wù)單元在整個項目中的層次和位置，例如：1.2.3和3.4.5顯然是在不同層的不同位置。（2）當(dāng)發(fā)生任務(wù)增加和刪減時，整個的層次體系不會發(fā)生巨大變化，只是在恰當(dāng)?shù)奈恢?，進(jìn)行增刪。（3）編碼方便進(jìn)行任務(wù)的索引。（4）編碼方便與其他過程管理的相互參照。WBS工作分解的原則功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜医M織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要地

21、理位置：主要是考慮實施處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目.WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分軟件項目開發(fā)的WBS1 項目啟動階段1.1 售前階段1.1.1 提供技術(shù)白皮書和現(xiàn)場的技術(shù)介紹，了解項目需求1.1.2 提交項目可行性研究報告1.1.2 提交項目開發(fā)計劃1.1.4 提交項目風(fēng)險管理計劃1.1.5 通過公司的立項評審1.1.6 進(jìn)行項目前期開發(fā)（制作需求模板、功能演示系統(tǒng)、關(guān)鍵技 術(shù)分析和實驗等）1

22、.1.7 向用戶提交系統(tǒng)建設(shè)建議書1.2 招標(biāo)和合同簽訂階段1.2.1 制作標(biāo)書，參加投標(biāo)和答標(biāo)活動1.2.2 中標(biāo)后，根據(jù)商務(wù)談判的結(jié)果，制作合同副本1.2.3 合同簽訂1.3 項目前期準(zhǔn)備階段1.3.1 指定項目經(jīng)理、子項目經(jīng)理或技術(shù)經(jīng)理，成立項目組。1.3.2 完成工作任務(wù)分解（WBS）1.3.3 劃分接口人員責(zé)任1.3.4 提交項目進(jìn)度計劃1.3.5 提交項目成本預(yù)算1.3.6 提交風(fēng)險控制計劃1.3.7 其他專項計劃：對本項目開發(fā)中需制訂的各個專題計劃（如 分合同計劃、開發(fā)人員培訓(xùn)計劃、測試計劃、安全保密計劃、 質(zhì)量控制計劃、配置管理計劃、用戶培訓(xùn)計劃、系統(tǒng)安裝計 劃等），分別進(jìn)行制

23、訂。1.3.8 以上項目計劃提交公司評審，并形成項目任務(wù)責(zé)任書下達(dá)軟件項目開發(fā)的WBS2 需求分析階段2.1 分析用戶需求2.1.1與用戶一起分析需求，并形成用自然語言表述的需求說明 書，由用戶確認(rèn)2.1.2將用戶確認(rèn)的需求說明書，轉(zhuǎn)化為用計算機(jī)術(shù)語描述的 系統(tǒng)需求規(guī)范書2.1.3提交系統(tǒng)需求規(guī)范書，進(jìn)行評審2.2 形成集成測試計劃，提交公司評審3 系統(tǒng)設(shè)計階段3.1 系統(tǒng)總體設(shè)計3.1.1運(yùn)行環(huán)境設(shè)計3.1.2 基本業(yè)務(wù)處理流程描述3.1.3 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1.4 模塊關(guān)系設(shè)計3.1.5 人工處理過程3.1.6 尚未解決的問題軟件項目開發(fā)的WBS3.2 接口設(shè)計3.2.1用戶接口3.2.2

24、 外部接口3.2.3內(nèi)部接口3.3 運(yùn)行設(shè)計3.3.1 運(yùn)行模塊組合：說明對系統(tǒng)施加不同的外界運(yùn)行控制時所引 起的各種不同的運(yùn)行模塊組合，說明每種運(yùn)行所歷經(jīng)的內(nèi)部 模塊和支持軟件。3.3.2 運(yùn)行控制:說明每一種外界的運(yùn)行控制的方式方法和操作步驟3.3.3運(yùn)行時間:說明每種運(yùn)行模塊組合將占用各種資源的時間。3.4 系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計3.4.1邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計要點3.4.2物理結(jié)構(gòu)設(shè)計要點3.4.3數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與程序的關(guān)系 3.4.3.1 后備技術(shù) 3.4.3.2 降效技術(shù) 3.4.3.3 恢復(fù)及再啟動技術(shù)軟件項目開發(fā)的WBS企業(yè)經(jīng)營決策系統(tǒng)項目網(wǎng)絡(luò)1430軟件1410硬件1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試15

25、00實施1600系統(tǒng)設(shè)計1300需求分析1100企業(yè)經(jīng)營決策系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔1440模塊開發(fā)1411培訓(xùn)1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620單元測試1412項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負(fù)責(zé)人10001100 12001x00 1x10 1x11 1x12項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：WBS分解的一般步驟（1）總項目（2）子項目或主體工作任務(wù)（3）主要工作任務(wù)（4）次要工作任務(wù)（5）小工作任務(wù)或工作元素WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨(dú)立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成

26、二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進(jìn)行包括管理活動包括外包商的活動.WBS表達(dá)形式層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表 圖形顯示 鋸齒列表 10系統(tǒng) 11元素A 1.1.1任務(wù) 1.1.2任務(wù) 12元素B10系統(tǒng)11元素A12元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)案例討論 假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，請按WBS為你制定一份工作的分解計劃？生日宴會WBS（鋸齒結(jié)構(gòu)）1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2飲料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1涼菜 1.4.2熟菜 1.4.2.1蔬菜類 1.4.2.2海鮮類 1.4.2.3其它類2.0娛樂 2.1音響 2.2燈光布置 2.3室內(nèi)布置 2.4CD/VCD光碟生日宴會WBS（樹型結(jié)構(gòu)）第三步：工作描述目的：更明確