人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃總結(jié)

1、導(dǎo)論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述人力資源在廣義上是指一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數(shù)量與質(zhì)量兩個方面；而在俠義上是指組織所擁有的用以制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的人力人力資源的特征：例子+內(nèi)容-P4-5人力資源具有能動性人力資源具有再生性人力資源具有兩重性人力資源具有社會性人力資源管理：是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)，組織和調(diào)配，使人力，物力經(jīng)常保持在最佳比例，同時對人的思想，心理和行為進行恰當?shù)匾龑?dǎo)，控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。人力資源管理的基本任務(wù)就是招人，用人，育人，留人。人力資源管理的基本

2、目的是建立一支龐大的高素質(zhì)，高境界和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造出一種自我激勵，自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為企業(yè)的快速成長和高效運作提供保障。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，更是全體管理者的職責(zé)-考過人力資源戰(zhàn)略是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過內(nèi)外部人力資源環(huán)境分析等工作制定的人力資源管理指導(dǎo)思想，戰(zhàn)略目標，以及實現(xiàn)這個目標所需的戰(zhàn)略措施。理解這個概念應(yīng)把握三點：1）科學(xué)的人力資源環(huán)境分析是前提2）確實實現(xiàn)人力資源管理目標的職能活動是關(guān)鍵3）實現(xiàn)組織目標是根本企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠發(fā)展方向，決定著企業(yè)所要經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)范疇，

3、以及企業(yè)資源的配置。競爭戰(zhàn)略主要用以整合事業(yè)單位的功能，使各事業(yè)單位在配合公司戰(zhàn)略的同時，能夠發(fā)揮其獨特的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略主要用以整合各職能單位內(nèi)的活動，使其發(fā)揮最大的效力，以協(xié)助競爭戰(zhàn)略達成企業(yè)的總體目標。人力資源戰(zhàn)略可分為宏觀戰(zhàn)略，中觀戰(zhàn)略和微觀戰(zhàn)略。宏觀戰(zhàn)略是指國家層面的人力資源戰(zhàn)略。中觀戰(zhàn)略是指行業(yè)層面的人力資源戰(zhàn)略；微觀戰(zhàn)略是指企業(yè)層面的戰(zhàn)略。10，人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)人力資源供需分析，將宏觀的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為未來一個時期實用的，可指導(dǎo)管理職能活動的人力資源行動計劃的過程。10，按照層次，可以將人力資源規(guī)劃分為：對人力資源戰(zhàn)略進行整體安排的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和將戰(zhàn)

4、略規(guī)劃具體化為可操作計劃的人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。11，理解人力資源規(guī)劃這一概念應(yīng)把握三點：1）組織的戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)2）人力資源規(guī)劃是副i人力資源戰(zhàn)略的進一步延伸，它隨人力資源戰(zhàn)略變化而變化3）人力資源規(guī)劃的主要工作是制定政策和措施。12，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理活動的基礎(chǔ)，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，對人力資源戰(zhàn)略的目標，方針與政策，實施步驟以及費用預(yù)算等做出的總體安排13，人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃具體包括招聘配置規(guī)劃，培訓(xùn)規(guī)劃，企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，薪酬福利規(guī)劃和人員流動與縮減規(guī)劃等。14，人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系-考過人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提人力資源規(guī)劃是人力資源

5、戰(zhàn)略的延伸人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的整合15，人力資源規(guī)劃關(guān)注在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下和人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，確保企業(yè)在適當?shù)臅r間和地點，聘用合適數(shù)量和質(zhì)量的員工，偏重處理和解決較為具體的問題。人力資源戰(zhàn)略則主要關(guān)注在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下確保樹立正確的人力資源管理指導(dǎo)思想，理念，偏重處理和解決較為抽象的問題。16，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的目標人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的集成系統(tǒng)，目標主要是著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準備人力資源，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下對人力資源的需求，確定人力資源管理的指導(dǎo)思想，并開發(fā)制定出與企業(yè)長期目標相適應(yīng)的人力資源管理政策和措施，從而促進企

6、業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。17，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，引領(lǐng)著其他人力資源管理職能的運行，且以其他人力資源管理活動為支撐。18，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義是企業(yè)戰(zhàn)略的核心人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃可提高企業(yè)的績效有利于企業(yè)形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃產(chǎn)生的環(huán)境之不斷變化的人力資源環(huán)境1）經(jīng)濟全球化2）高新技術(shù)的迅猛發(fā)展3）競爭焦點變化-以顧客為焦點2，人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)：企業(yè)人力資源管理者的角色已逐漸從過去的行政，總務(wù)，福利委員會，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和教育的推動者，高層主管的咨詢顧問，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴，管理職能專家和變革的倡導(dǎo)者等3，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的萌芽階

7、段：自現(xiàn)代工業(yè)社會產(chǎn)生以后，勞動力就成為與資本，土地并列的基本生產(chǎn)要素之一。在資本家眼中，工人只不過是一件普通的商品，在其利潤最大化的目標函數(shù)中，勞動力與其他生產(chǎn)投入要素的地位一樣，這時的企業(yè)基本上沒有人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產(chǎn)生階段：福特的標準化生產(chǎn)流水線的發(fā)明，產(chǎn)品的生產(chǎn)從傳統(tǒng)的低效率轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝实臉藴驶a(chǎn)。企業(yè)規(guī)模的擴大和生產(chǎn)技術(shù)的革新，使得勞動分工，專門化，職能制，員工選拔，績效考核等管理技術(shù)在企業(yè)中被廣泛應(yīng)用。企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點也只是如何從市場上獲得熟練工人和通過各種人力資源管理措施提高工人的工作效率。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展階段：20世紀60年代以后，科學(xué)

8、技術(shù)的迅速發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的迅速擴大導(dǎo)致了社會對高級人才的更大需求。在這一階段，由于人口中中青年男性勞動力和科學(xué)工程和技術(shù)人才嚴重短缺，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃開始在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)一個非常重要的地位。這一階段，由于人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃職能的擴展，已經(jīng)有一些企業(yè)開始在制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的過程中，既考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，又考慮各種人力資源的行動方案，制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃配套體系。但顯然無論從理論還是實踐來看，許多關(guān)鍵的問題還沒有得到解決，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃作為一個整體還沒有形成人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的成熟階段。兩個一致性，即外部一致性和內(nèi)部一致性，或水平一致性和垂直一致性。第三節(jié)人力資源戰(zhàn)

9、略與規(guī)劃的理論基礎(chǔ)對人力資源研究卓有貢獻的是西奧多舒爾茨。人力資本是指為了培養(yǎng)，維持和提高人的勞動能力和勞動努力程度，用于維持，改善和提高人的生存條件，健康狀況，知識水平，技能技巧，勞動的自覺性和積極性等方面所投入的價值。對組織而言，人力資本的特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優(yōu)勢而成為戰(zhàn)略資產(chǎn)，需要像其他經(jīng)濟資源一樣進行戰(zhàn)略管理。人力資本的特點人力資本是以人為表現(xiàn)載體其最大特點是具有主觀能動性一個人所能擁有的人力資本相當有限，這種有限性主要來自一個人的體力，精力和生命周期等自然條件的約束。人力資本的形成和效能的發(fā)揮與人的生命周期緊密聯(lián)系在一起，人的年齡及其變化對人力資本具有決定性的影響人

10、力資本是一種特殊的資本，它能創(chuàng)造出超過自身價值的額外價值。人力資本理論的主要內(nèi)容人力資源是一切資源中最重要的資源，人力資本理論是經(jīng)濟學(xué)的核心理論之一在經(jīng)濟增長中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人才投資的主要部分教育投資應(yīng)以市場供求關(guān)系為依據(jù)，以人力價格浮動為衡量標準關(guān)于企業(yè)比較全面的看法一般認為是明茨伯格的5P模型，即如果從企業(yè)未來發(fā)展的角度看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃PLAN，而從企業(yè)發(fā)展歷程的角度看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式PATTERN。如果從產(chǎn)業(yè)層次看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位POSITION，而從企業(yè)層次看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念PERSPECTIVE。戰(zhàn)略也

11、表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中所采用的一種計謀PLOY.幾種典型的戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略適應(yīng)理論。指戰(zhàn)略與組織和環(huán)境因素之間的相稱，一致或匹配，創(chuàng)始人是安德魯斯。安德魯斯把戰(zhàn)略看作公司能夠做的（組織的優(yōu)勢和劣勢）與可做的（環(huán)境機會與威脅）之間的匹配，從而建立起了著名的SWOT分析框架。該理論的實質(zhì)是強調(diào)資源與戰(zhàn)略，戰(zhàn)略與環(huán)境條件之間的適應(yīng)，認為價值的創(chuàng)造是內(nèi)部能力與所追求的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與競爭環(huán)境之間適應(yīng)的產(chǎn)物產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論此理論的最主要的代表人物是邁克波特?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度，潛在入侵者，買方的討價還價能力，供方的討價還價能力以及替代品威脅，是決定產(chǎn)業(yè)贏利能力的五種競爭作用力。競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)

12、成：一是由產(chǎn)業(yè)長期贏利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力，二是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。資源理論：代表人：巴尼。1991年，巴尼提出了企業(yè)資源必須具有的四個基本特點才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，即有價值，稀缺性，不可完全模仿（獨特的歷史條件，原因不明，社會復(fù)雜性）和不可替代性幾種理論比較表-P18圖項目戰(zhàn)略適應(yīng)觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)觀資源基礎(chǔ)觀分析單位企業(yè)產(chǎn)業(yè)企業(yè)競爭優(yōu)勢來源內(nèi)部能力與競爭環(huán)境之間的適應(yīng)產(chǎn)業(yè)贏利性，相對的討價還價的能力有價值，稀缺性，難模仿和不可替代性資源保持優(yōu)勢的機制企業(yè)的適應(yīng)能力產(chǎn)業(yè)壁壘難以模仿的企業(yè)資源幾種典型的組織理論科層體制理論。韋伯，強調(diào)社會互動及分工，組織是為了達成特點目的的特定活

13、動。組織均衡理論，先有目標活動，而后才有人和組織的產(chǎn)生，個體會加入組織是因為組織提供誘因，個體則可以對組織有所貢獻，兩者間達成均衡，組織才能持續(xù)存在，認為組織應(yīng)具備三項條件：協(xié)調(diào)與合作，溝通網(wǎng)絡(luò)，層級順序。系統(tǒng)組織理論：代表：巴納德。其主要觀點是：第一，組織是由許多子系統(tǒng)組成，它們之間既相互獨立，又相互作用，不可分割，從而構(gòu)成一個整體。第二，企業(yè)由人，物資，機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動的。第三，可以把企業(yè)看成是一個投入-產(chǎn)出系統(tǒng)，投入的是物資，勞動力和各種信息，產(chǎn)出的是各種產(chǎn)品或服務(wù)。

14、組織生態(tài)理論：邁克爾哈南，組織生態(tài)理論認為，在種群內(nèi)新的組織不斷出現(xiàn)，每個新的組織都試圖找到能足夠支持它的領(lǐng)域或縫隙，即環(huán)境資源和需要的領(lǐng)域。種群生態(tài)組織的進化過程大體上可分為三個階段：變種，選擇和保留。根據(jù)組織生態(tài)理論，當迅速的變化發(fā)生時，老的組織容易衰退或失敗，從而出現(xiàn)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境需要的新組織第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃流程1，流程圖-P21環(huán)境分析制定人力資源戰(zhàn)略進行人力資源供給和需求預(yù)測制定人力資源規(guī)劃方案人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的平價與控制第二章 戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源管理者的角色和素質(zhì)的挑戰(zhàn)第一節(jié) 人力資源部門和管理者應(yīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴角色轉(zhuǎn)變的背景多變的環(huán)境迫切要求企業(yè)戰(zhàn)

15、略與人力資源戰(zhàn)略的互動與調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理對人力資源部門職能要求的提升實踐要求人力資源部門更多地參與到企業(yè)戰(zhàn)略與管理運作的過程中人力資源部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要實現(xiàn)以下三方面的轉(zhuǎn)變：主動性。主動地制定相關(guān)政策和制度已支撐和影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略性。關(guān)注企業(yè)人力資源實踐與戰(zhàn)略目標的有機結(jié)合，根據(jù)戰(zhàn)略目標對員工進行全方位的開發(fā)與管理前瞻性。根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展趨勢，確定目前和未來人力資源工作的方向和重點。人力資源管理者要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要開展以下方面的工作：提高能力。對于員工個人，可以通過培訓(xùn)，輔導(dǎo)等方式，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工；對于團隊，可以通過組織溝通，知識分享，來創(chuàng)建協(xié)作型團隊；

16、對于企業(yè)，可以通過制度創(chuàng)新，知識管理來創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)。提供機會。設(shè)計激勵。常見的激勵手段包括績效管理體系，薪酬福利體系和員工職業(yè)生涯規(guī)劃。創(chuàng)造環(huán)境流程優(yōu)化。組織扁平化，充分授權(quán)，系統(tǒng)化，網(wǎng)絡(luò)化等方式推動變革第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源管理者的角色和素質(zhì)的挑戰(zhàn)人力資源職業(yè)化1）作為人力資源專業(yè)人員，我們通常需要支持組織機構(gòu)的目標實現(xiàn)，同時能理解并項組織機構(gòu)傳達員工的需求。2）我們做為業(yè)務(wù)伙伴，變革的推動者或領(lǐng)導(dǎo)者，在未來組織機構(gòu)中所表現(xiàn)出的專業(yè)水準，不僅會為我們贏得同行的尊重，更重要的是會贏得組織機構(gòu)內(nèi)部對于我們職業(yè)化的認可2，IPMA人力資源勝任素質(zhì)模型理查德博亞齊斯將勝任素質(zhì)定義為：

17、一組能夠提升員工個人工作績效的潛在特征，即動機，特質(zhì)，技能，自我認知，社會角色和知識體系A(chǔ)T&T中的主要勝任素質(zhì)與IPMA人力資源素質(zhì)模型AT&T模型中的主要勝任素質(zhì)IPMA人力資源素質(zhì)模型充當業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴利用人力資源管理專業(yè)知識人力資源管理專家影響他人領(lǐng)導(dǎo)者充當變革的催化劑變革推動者人事經(jīng)理和一線經(jīng)理必須共同管理員工并對組織績效負責(zé)-考過優(yōu)秀人力資源管理者所扮演的四種主要角色是：人力資源管理專家，變革推動者，業(yè)務(wù)伙伴和領(lǐng)導(dǎo)者。22種勝任素質(zhì)中只有一種涉及了人力資源專業(yè)體系（人力資源管理專家），即熟悉組織或企業(yè)人力資源管理的相關(guān)法律和政策業(yè)務(wù)伙伴要求人力資源管理者協(xié)助一線經(jīng)理統(tǒng)籌管理，共同

18、承擔(dān)責(zé)任，以促成目標績效的有效實現(xiàn)變革推動者是人力資源管理在組織的兩個層面上作出貢獻。1）協(xié)助人力資源管理者，各部門專業(yè)人士及支持性職位的人員理解變革的必要性，以及幫助他們?yōu)樽兏镏朴営媱?，并加以培?xùn)，盡可能使他們能創(chuàng)造性地，積極地適應(yīng)變革2）從組織結(jié)構(gòu)層面上說，通過組織人員集訓(xùn)和調(diào)整戰(zhàn)略措施來及時為變革提供有力的幫助人力資源管理專家的領(lǐng)導(dǎo)者角色與組織正式授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者有一樣的影響力。重視員工績效的評估原則和其他諸如道德和誠信的問題，不僅順應(yīng)且應(yīng)促進員工隊伍的多元化，協(xié)調(diào)員工的工作滿意度和待遇福利問題與組織要求和目標之間的平衡，使組織與個人共同和諧發(fā)展。業(yè)務(wù)伙伴的勝任素質(zhì)了解所在組織的使命了解客戶

19、和企業(yè)文化具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部環(huán)境。打破局限的思維模式；鼓勵創(chuàng)造性思維和變革，并提供智力技術(shù)支持；為變革創(chuàng)新提供一個具有風(fēng)險附加值的內(nèi)部環(huán)境運用組織原理將人力資源管理與組織使命，業(yè)務(wù)績效掛鉤變革推動者的勝任素質(zhì)信息技術(shù)在人力資源管理中的運用設(shè)計并貫徹變革進程具備建立信任關(guān)系的能力具備營銷及代表能力展示為客戶服務(wù)的意識領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)理解，重視并促進員工的多元化提倡正直的品質(zhì)，遵守符合職業(yè)道德的行為標準10，共享勝任素質(zhì)變革推動者和業(yè)務(wù)伙伴共有的了解業(yè)務(wù)程序，能實施變革以提高效率和效果了解公立組織的運作環(huán)境理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維變革推動者和業(yè)務(wù)伙伴，領(lǐng)導(dǎo)者共有的1）熟悉人力資源法規(guī)2）

20、了解團隊行為3）具有良好的溝通能力具備良好的分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造型思維變革推動者和領(lǐng)導(dǎo)者共有的1）評估并平衡相互競爭的價值2）能運用咨詢和談判技巧來解決爭端3）具有達成共識和聯(lián)盟的能力結(jié)合P41圖現(xiàn)任素質(zhì)變革推動者業(yè)務(wù)伙伴領(lǐng)導(dǎo)者 了解公立組織的運作環(huán)境XX 了解所在組織的使命X 了解業(yè)務(wù)程序，能實施變革以提高效率和效果XX了解團隊行為XXX 設(shè)計并貫徹變革進程X具有良好的溝通能力XXX具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部環(huán)境X評估并平衡相互競爭的價值XX運用組織發(fā)展原理X 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維XX在人力資源管理中應(yīng)用信息技術(shù)X 了解客戶和企業(yè)文化X 具備良好的分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造

21、型思維XXX熟悉人力資源法規(guī),政策及人事管理流程和方法人力資源管理專家能運用咨詢和談判技巧來解決爭端XX具有達成共識和聯(lián)盟的能力XX 具備建立信任關(guān)系的能力X 將人力資源管理與組織使命，業(yè)務(wù)績效掛鉤X 展示為客戶服務(wù)的意識X 理解，重視并促進員工的多元化X 提倡正直的品質(zhì)，遵守符合職業(yè)道德的行為標準X 具備營銷及代表能力X第三章 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述安德魯斯將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制定與實施。他對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個構(gòu)成要素，即市場機會，公司實力，個人價值觀和渴望，社會責(zé)任。其中市場機會和社會責(zé)任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業(yè)內(nèi)

22、部因素。安索夫提出了戰(zhàn)略四要素說，認為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當包括：產(chǎn)品與市場范圍，增長向量，協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢魁因的有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：可以達到的最主要的目的或目標；指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標的主要活動程序或項目。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括三個階段，即戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略制定與選擇，以及戰(zhàn)略實施與控制明茨伯格對戰(zhàn)略所做的定義：包含以下內(nèi)容戰(zhàn)略就是企業(yè)為了收益而制定的與組織使命和目標一致的最高管理計劃戰(zhàn)略是一種模式，即長期行動的一致性戰(zhàn)略是一種計策戰(zhàn)略是一種定位7，企業(yè)戰(zhàn)略的特征：考過企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性企業(yè)戰(zhàn)略具有

23、競爭性企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險性企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略具有相當穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，策略，方法，手段的適應(yīng)性8，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素西方理論界觀點：由四要素組成：產(chǎn)品與市場的范圍；成長方向；競爭優(yōu)勢；協(xié)同作用。我國一些學(xué)者認為，企業(yè)戰(zhàn)略主要由戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略重點，戰(zhàn)略對策等內(nèi)容構(gòu)成9，企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素分析-P50-55企業(yè)外部環(huán)境分析：一般環(huán)境；任務(wù)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：包括以下三部分A，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)B，文化C，資源條件：包括營銷要素，理財要素，研究開發(fā)要素，生產(chǎn)制造要素，人力資源要素10，企業(yè)戰(zhàn)略過程的三個階段戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施與控制第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系1

24、，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略。舒樂的5P模型，即理念PHILOSOPHY,政策,POLICY，計劃PROGRAMS,規(guī)則PRACTICES,過程PROCESSES人力資源戰(zhàn)略支撐和影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系的實踐形式行政關(guān)系單向關(guān)系雙向關(guān)系一體化關(guān)系：表現(xiàn)特征就是人力資源的高層管理者成為高層管理團隊的重要成員，參加企業(yè)所有重要的經(jīng)營決策及戰(zhàn)略的實施，其結(jié)果是能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略所需要的人力資源的儲備及投入，進而成功實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)競爭優(yōu)勢與人力資源戰(zhàn)略有效的人力資源管理實踐可以通過創(chuàng)造成本領(lǐng)先和產(chǎn)品特色來提高一個公司的競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)

25、勢等理論模型是根據(jù)克雷曼的模型修改得到的?？死茁哪Ｐ鸵匀肆Y源實踐做為分析的起點。克雷曼指出，這一系列的人力資源實踐能直接地或間接地提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。具體地說，通過以員工為中心的結(jié)果引發(fā)以組織為中心的結(jié)果，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢P64-P65-圖3-5企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略企業(yè)的生命周期為：創(chuàng)業(yè)，成長，成熟，衰退創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的特點：企業(yè)還沒有得到社會承認，實力較弱，但極富有靈活性和成長性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織，規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成。管理上，人的色彩濃厚，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上都是創(chuàng)業(yè)者，他們的個人作用突出，各項業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理的

26、特點：企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨當一面，支撐一個部門；人力資源管理工作缺乏實際經(jīng)驗，工作量不大，但工作難度很大，企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理的任務(wù)：吸引和獲得企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要；制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)成長階段企業(yè)的特點：企業(yè)發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)不斷擴展并快速增長，企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成，企業(yè)創(chuàng)造者的個人作用開始弱化，更多地擔(dān)當起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人開始進入企業(yè)

27、并發(fā)揮關(guān)鍵作用成長階段人力資源管理的主要特點是：企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，迫切需要擴充員工隊伍，對員工的素質(zhì)和能力提出了更高的要求，需要更有效率和規(guī)范化的管理來促進企業(yè)發(fā)展成長階段人力資源管理的主要任務(wù)：確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要，完善培訓(xùn)，考評和薪酬機制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展；建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道成熟階段的企業(yè)特點：企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，銷量及利潤等都達到了發(fā)展中的最高水平，企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)的完善并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達到平衡，資金充盈，決策能得到有效實施，使企業(yè)真正的黃金階段成熟階段

28、人力資源管理的特點：企業(yè)的發(fā)展主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制，個人在企業(yè)中的作用開始下降，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降，企業(yè)活力開始衰退，各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力可能下降10，成熟階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)：激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力，激勵手段多樣化，吸引和留住創(chuàng)新人才，充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新人才的作用，加強培訓(xùn)，更新員工知識和技能。11，衰退階段的企業(yè)特點：企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，企業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)，注重形式，只想維持現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為減少甚至消失衰退階段企業(yè)人力

29、資源管理的特點是：人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神減少，企業(yè)缺乏激勵上進的組織氣氛12，衰退階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)：妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率，調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命，尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。人力資源計分卡與高績效工作系統(tǒng)人力資源計分卡如何幫助企業(yè)獲得高績效人力資源計分卡是一個戰(zhàn)略性人力資源評測系統(tǒng)，是將企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源管理和績效連接在一起的一套系統(tǒng)的思考方法和管理工具。它能完成兩件重要的事情：第一，把人力資源作為戰(zhàn)略資源進行管理；第二，證明人

30、力資源管理工作對公司的成功財務(wù)的貢獻人力資源計分卡在調(diào)整平衡記分卡的最初模式，人力資源計分卡包含四個維度：戰(zhàn)略維度。戰(zhàn)略維度the strategic perspective 是測量組織在人力資源戰(zhàn)略目標方面取得成果的指標。人力資源戰(zhàn)略來源于組織戰(zhàn)略，策略人力資源戰(zhàn)略的指標也就是人力資源績效驅(qū)動力。這個維度常見的指標主要有人力，能力，以績效為基礎(chǔ)的文化氛圍，組織整合和領(lǐng)導(dǎo)等運營維度：the operational perspective是測量人力資源管理活動在實現(xiàn)其內(nèi)部流程最優(yōu)化方面成果的指標。通常來說，這個層面的關(guān)注點有人員安置，技術(shù)，人員規(guī)劃和人員服務(wù)等方面的效率客戶維度the custo

31、mer perspective 包括用于測量人力資源部門的關(guān)鍵客戶對人力資源評價的指標財務(wù)維度the financial perspective 關(guān)注于測量人力資源對組織的可測的財務(wù)貢獻，包含培訓(xùn)，員工安置，風(fēng)險管理的凈收入和相應(yīng)成本。-滯后指標戰(zhàn)略維度是其三個維度的實現(xiàn)基礎(chǔ)和重要驅(qū)動力，財務(wù)維度的目標是最終目標人力資源系統(tǒng)包含于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的大系統(tǒng)中羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓創(chuàng)建平衡計分卡平衡計分卡的內(nèi)容，從其評價指標體系來看，包括四個方面：財務(wù)指標financial,客戶指標customer,內(nèi)部也流程指標internal business process,學(xué)習(xí)與成長績效指標learnin

32、g&growth。學(xué)習(xí)與成長績效指標主要包括三個方面：評價員工能力的指標，評價企業(yè)信息能力的指標，評價激勵，授權(quán)與協(xié)作的指標。平衡計分卡的基本含義考核必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以中心和出發(fā)點來設(shè)計，使員工的行為支持企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)考核時需注意一下事項：首先，必須平衡地選擇兩類指標，即財務(wù)指標和非財務(wù)指標；其次，一個企業(yè)的考核指標應(yīng)該包含四個方面：財務(wù)方面，客戶方面，內(nèi)部運營方面和學(xué)習(xí)與成長方面考核的四個指標之間具有因果關(guān)系，驅(qū)動關(guān)系和內(nèi)在的邏輯關(guān)系。績效驅(qū)動力包括績效和驅(qū)動力兩個方面。平衡計分卡與人力資源計分卡的區(qū)別二者在方法論上是相通的。都應(yīng)用了計分卡的方式。平衡計分卡關(guān)注的是組織整體的戰(zhàn)略實現(xiàn)和組織

33、全方位的長期和短期績效評價。人力資源計分卡主要是評價人力資源管理活動對組織績效的貢獻。從產(chǎn)生時間上來看，平衡計分卡早于人力資源計分卡。人力資源計分卡采用了與平衡計分卡相似的設(shè)計思路和模式。人力資源計分卡借鑒了平衡計分卡的最初模式。延續(xù)了平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價的特點，并且繼承了平衡計分卡將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機地結(jié)合在一起的特點，兼顧了人力資源管理活動的成本控制和收益最大化人力資源計分卡解決了人力資源及其管理體系是推動組織績效的問題。人力資源計分卡是解決平衡計分卡第4個方面的問題，即人力資源及其管理

34、體系是怎樣推動績效的。（學(xué)習(xí)與成長）戰(zhàn)略人力資源傳導(dǎo)機制strategic HR deliverables,就是在將人力資源管理整合到經(jīng)營績效評估體系過程中，找到人力資源管理與公司戰(zhàn)略實施規(guī)劃之間的結(jié)合點，它是服務(wù)于公司戰(zhàn)略實施的人力資源的結(jié)果，它與人力資源實踐活動相比較，后者強調(diào)人力資源管理的效率和實踐活動數(shù)量，而前者以績效驅(qū)動力和激活力兩種形式出現(xiàn)人力資源績效驅(qū)動力是指與人力資源相關(guān)的核心能力和資產(chǎn)，例如員工滿意度，員工生產(chǎn)力等10，人力資源激活力用于強化績效驅(qū)動力。技能重組可能是一種激活力11，領(lǐng)先性指標是用來對驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標得以成功實現(xiàn)的關(guān)鍵指標進行評估。12，滯后性指標，如財務(wù)指標

35、，其所反映的重大事件是發(fā)生在過去的第二節(jié)高績效工作系統(tǒng)是一系列人力資源實踐的組合，強調(diào)這些人力資源實踐的協(xié)調(diào)性與一致性，同時與組織戰(zhàn)略以及文化環(huán)境相互配合，有助于提高員工的能力，激勵員工努力實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標基于高績效工作系統(tǒng)的人力資源管理實踐有四個部分員工的招聘與選拔。有5種：對招聘來源進行分析或追蹤，以識別哪些來源能產(chǎn)生最高百分比的高績效員工；有關(guān)測驗和其他挑選程序的效用分析；使用固定的挑選程序向所有求職者提同樣的問題；使用能力和認知傾向的測驗；使用加權(quán)申請表格WAB或傳記性信息表格BIB員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)對組織績效的影響可能是巨大的。只有正式的專家提供的正式培訓(xùn)是不能完全滿足對組織員工的

36、技能要求的，非正式的工人之間或工人與經(jīng)理，技術(shù)專家的相互指點也應(yīng)該在高績效工作系統(tǒng)中被采用員工的工作績效考核。在高績效工作系統(tǒng)下，要做好考核，需要在以下三個方面下功夫體系建設(shè)（硬指標）即通過各種方法技術(shù)構(gòu)建一套精細的考核體系，包括考核指標的提取，考核標準的確定，考核者的選擇，考核結(jié)果的應(yīng)用等氛圍培養(yǎng)（軟環(huán)境），是指企業(yè)員工對考核的認同程度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的推動力，企業(yè)文化等軟的方面基層領(lǐng)導(dǎo)的績效領(lǐng)導(dǎo)力（執(zhí)行），即基層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行能力。要使考核真正起到效用，最為關(guān)鍵的不是考核體系（硬指標）本身的建設(shè)，而是與之配套的軟環(huán)境和基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行能力的培養(yǎng)，這兩個因素已經(jīng)超越了考核體系本身成為決定考核成敗的關(guān)鍵

37、因素員工的薪酬激勵政策高績效工作系統(tǒng)下的組織薪酬激勵政策主要體現(xiàn)在以下四個方面：與組織績效相聯(lián)系的高薪酬基于激勵的薪酬利潤分享基于團隊的薪酬競爭優(yōu)勢就是一個企業(yè)在有效的有競爭性市場上，向消費者提供某種價值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競爭對手，并且在一定時期內(nèi)創(chuàng)造市場主導(dǎo)權(quán)和超額利潤或高于所在行業(yè)平均水平盈利率的屬性或能力企業(yè)內(nèi)部資源是持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要決定因素如果要獲得創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力或潛力，企業(yè)資源必須滿足戰(zhàn)略資源的四個基本條件：該項資源能為企業(yè)產(chǎn)生價值該項資源對現(xiàn)有的或潛在的競爭對手而言是稀缺的基于該項資源的競爭優(yōu)勢是競爭對手不可模仿的基于該項資源的競爭優(yōu)勢是競爭

38、對手不可完全替代的高績效工作系統(tǒng)怎樣幫助企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢價值性。其價值性表現(xiàn)為其實施后，組織資本和人力資本均有增值，尤其是組織對人力資本的投入能增加組織資本的存量，這種增值不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量的改善，市場的開拓，利潤的獲得以及組織柔性和協(xié)調(diào)能力的建立，還表現(xiàn)為員工獲得具有挑戰(zhàn)性和激勵性的工作，組織與員工之間建立信任和承諾關(guān)系，員工滿意度的提高，員工技能和知識的開發(fā)等軟指標稀缺性，高績效工作系統(tǒng)具有比傳統(tǒng)組織形式更有利于組織競爭環(huán)境的組織特征，但是實踐上仍然較少被采用難以模仿，即使競爭者能夠理解該實踐有價值，并想做同樣的事，但是由于全面實施該戰(zhàn)略需要時間，所以立即模仿是不

39、可行的難以完全替代，高績效工作系統(tǒng)被認為是通過組織的人力資本和組織資本起作用而獲得組織成功，從這個角度看，高績效工作系統(tǒng)所擁有的資源是無法完全替代的綜上所述，高績效工作系統(tǒng)成功的組織投資創(chuàng)造了無形的，獨特的，企業(yè)特有的組織能力，這些能力是有價值的，稀缺的，難以模仿的并難以取代的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境人力資源發(fā)展的趨勢市場變化：我們將不得不面對全球化及日漸激烈的白熱化競爭；另外一個不可忽視的原因是技術(shù)進步人口變化：中國已進入老齡化社會；老齡化趨勢在今后還將繼續(xù)增加；從世界范圍來說，更多的婦女加入到就業(yè)隊伍中來。管理變革：管理領(lǐng)域中對人力資源影響最大的幾個方面是：分權(quán)，信息技術(shù)以及柔性

40、。首先，向更低的結(jié)構(gòu)層次放權(quán)在今后將是管理的一大趨勢；其次，信息技術(shù)的發(fā)展不僅創(chuàng)造了更多的工作機會，同時也對組織產(chǎn)生了深遠的影響，女性能更好地解決家庭和工作之間的矛盾。最后，管理柔性也相當重要，柔性使得管理團隊更快地響應(yīng)市場和員工的需求。環(huán)境變化對人力資源戰(zhàn)略的影響運用戰(zhàn)略方法。相對整體化的影響體現(xiàn)在經(jīng)營的四個主要領(lǐng)域：A，社會生活層面，人力資源的形成與教育；B,技術(shù)上的變革；C，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上的變革；D，政治法律層面標準化人力資源方面的分權(quán)需要新的競爭力教育和培訓(xùn)新經(jīng)濟時代人力資源戰(zhàn)略管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接。有人建議在以下三種不同的組織層面上，將人力資源戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合：戰(zhàn)略層面：包

41、括接班人計劃；人力資源規(guī)劃；績效管理；獎勵管理；培訓(xùn)與開發(fā)管理層面：管理層面的重點已經(jīng)從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針，方法和體系方面運作層面：運作層面主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸人力資源戰(zhàn)略制定過程及內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略制定過程分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境識別關(guān)鍵問題選擇合適的人力資源戰(zhàn)略模式。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重點，將人力資源戰(zhàn)略劃分為吸引戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略；而從獲取人力資源的角度，又可將人力資源戰(zhàn)略分為完全外部獲取戰(zhàn)略，混合獲取戰(zhàn)略和完全內(nèi)部獲取戰(zhàn)略。擬定備選方案選擇最終戰(zhàn)略方案。一個有效的人力資源戰(zhàn)略需要綜合不同方面的因素來建立，并且并非一成不變。人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略

42、指導(dǎo)思想：以企業(yè)發(fā)展目標為導(dǎo)向；實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的整體優(yōu)化；放眼長遠，統(tǒng)籌未來；以人為本。人力資源戰(zhàn)略目標：內(nèi)容：人力資源戰(zhàn)略目標包括環(huán)境目標，配置目標，職能目標等。人力資源戰(zhàn)略目標包括人力資源部門和非人力資源部門的目標。人力資源戰(zhàn)略目標主要包括以下三個方面：首先，保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；其次，最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外部的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展；最后，維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充層次：三個層次：直接目標：吸引員工，留住員工，激勵員工和培訓(xùn)員工具體目標：提高員工生產(chǎn)率，改善工作質(zhì)量，遵從法律的要求，獲取

43、競爭優(yōu)勢，增強員工的靈活性最終目標：維持組織的生存，促進組織的發(fā)展和利潤增長，提高組織的競爭力和適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的靈活性實現(xiàn)期限：分為長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術(shù)目標人力資源戰(zhàn)略措施獲取與配置的戰(zhàn)略措施。第一類，保守型戰(zhàn)略措施：以內(nèi)部獲取為主；以人崗匹配度為決策依據(jù)；對直接主管充分授權(quán)；部分員工采取靈活的錄用方式第二類，進取型戰(zhàn)略措施：以外部招聘為主；錄用權(quán)集中在企業(yè)人力資源部；采取正式錄用的方式任用新員工績效管理戰(zhàn)略措施。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)鍵績效指標（Key performance indicator,KPI）體系是績效管理戰(zhàn)略措施中的關(guān)鍵。以KPI指標為核心的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，主要包括績效計劃

44、，績效輔導(dǎo)，績效考核，績效反饋與結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)。薪酬管理戰(zhàn)略措施：可分為保守型和進取型兩類-詳見P124表5-3薪酬管理戰(zhàn)略措施分類類型特點局限性保守型戰(zhàn)略措施薪酬政策長年不變；薪酬的決策權(quán)集中，通常由企業(yè)高層統(tǒng)一決定；薪資的支付基于固定標準。難以起到激勵作用甚至?xí)a(chǎn)生消極作用；員工間易產(chǎn)生不公平感，會打擊高能力和高績效員工的積極性，容易在員工間產(chǎn)生矛盾進取型戰(zhàn)略措施薪酬多樣且可變動；薪酬決策權(quán)分散；薪酬水平的確定以員工能力為依據(jù)；基于員工業(yè)績的薪酬調(diào)整方式薪酬成本難以控制人力資源開發(fā)戰(zhàn)略措施：第一，幫助員工制定并實施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；第二，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道；第三，加強創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)員工

45、關(guān)系戰(zhàn)略措施。第一，拓寬溝通渠道。第二，實施非解雇政策。第三，提升工作生活質(zhì)量。第四，建立員工幫助計劃人力資源戰(zhàn)略構(gòu)成適應(yīng)性和柔性定義適應(yīng)性和柔性定義：將適應(yīng)性定義為某個組織單位的需求、目標、任務(wù)、結(jié)構(gòu)與其他組織單位的需求、目標、任務(wù)、結(jié)構(gòu)的結(jié)合程度。桑切斯將柔性定義為“組織對動態(tài)的競爭環(huán)境中不同需求的反應(yīng)能力”。柔性為組織提供能力來調(diào)整現(xiàn)有的政策以應(yīng)對環(huán)境中不可確定的變化。適應(yīng)性與柔性的關(guān)系適應(yīng)性與柔性是互補的另一個原因是側(cè)重組織的不同方面。我們也可以把適應(yīng)性看做在某一個時點的存在狀態(tài)，同時由于適應(yīng)性體現(xiàn)在內(nèi)部（人力資源方面）和外部（戰(zhàn)略）兩個變量的交叉處，因此適應(yīng)性處理了不少動態(tài)的互補關(guān)系

46、，就好比是“快照”，在時點1時適應(yīng)不保證在時點2時仍然適應(yīng)。然而柔性對組織來說也不是一個臨時狀態(tài)，而是一種特征。對比適應(yīng)性處于內(nèi)部和外部的交叉處，柔性更多得是在內(nèi)部，通過組織特征使之成為可能，包括廣泛的、特殊的技能，人力資源的競爭力，郵寄的管理系統(tǒng)等確保企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的組織特征。適應(yīng)性、柔性與人力資源戰(zhàn)略管理組織只有成為柔性的組織才能獲得適應(yīng)性。人力資源戰(zhàn)略管理就是推動組織向柔性化方向發(fā)展從而達到動態(tài)適應(yīng)的一系列政策和措施。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略下面列出當前行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司在制定人力資源戰(zhàn)略過程中提出的人與組織的問題：吸引、留住、開發(fā)重要才能建立高績效工作系統(tǒng)組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織學(xué)習(xí)與知識管

47、理全球競爭不同公司下的人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)的戰(zhàn)略主要分為三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略決定企業(yè)今后的長期主營方向、規(guī)模，以及實現(xiàn)這些目標的措施的總體規(guī)劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略體系的主題和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。按照企業(yè)經(jīng)營的態(tài)勢，我們可以把公司戰(zhàn)略大致分為三種：穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。穩(wěn)定性戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點企業(yè)追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標企業(yè)規(guī)模保持現(xiàn)狀或略有增長企業(yè)創(chuàng)新較少 穩(wěn)定性戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略保留核心員工重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展和精神激勵收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定收縮型戰(zhàn)略的特點企業(yè)規(guī)?？s小費用措施嚴格具有明顯的短期性收縮性戰(zhàn)略下

48、的人力資源戰(zhàn)略解雇富余人員做好剩余員工的管理工作提高培訓(xùn)的針對性和有效性控制人工成本總額增長型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定增長型戰(zhàn)略具有以下特點：市場增長較快利潤水平超過社會平均利潤率傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡鼓勵企業(yè)創(chuàng)新主動引導(dǎo)環(huán)境改變企業(yè)增長型戰(zhàn)略之后，制定人力資源戰(zhàn)略的重點主要有：人力資源的補充工作并購或接管企業(yè)人力資源整合問題提高員工技能3，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配關(guān)系是相對的，不是絕對的，因而探討企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配關(guān)系是一個動態(tài)發(fā)展的研究過程。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義和作用人力資源規(guī)劃的含義：人力資源規(guī)劃也可稱為人力資源計劃，它被定義為“對組織的需要進行識別

49、和應(yīng)答，以及制定政策、系統(tǒng)和方案來確保人力資源管理在變化的條件下持續(xù)有效的過程”人力資源規(guī)劃實質(zhì)上是一種人事政策，它為企業(yè)人事管理活動提供指導(dǎo)。人力資源規(guī)劃的目標就是要讓企業(yè)可以預(yù)見其未來人力資源管理的實際需要以及識別出可以最終滿足這些需要的有效實踐活動。人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的一般性作用人力資源規(guī)劃的一般性作用即通過人力資源規(guī)劃，是企業(yè)的人力資源在數(shù)量上、效率上和制度上與企業(yè)的戰(zhàn)略要求保持一致性。人力資源規(guī)劃的具體作用預(yù)測和調(diào)整提供和展現(xiàn)，提供和展現(xiàn)準確的信息和依據(jù)控制和預(yù)警-重點依據(jù)和幫手對比和激勵-重點人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃的社會意義人力資源規(guī)劃是社會穩(wěn)定的保障人力資源規(guī)

50、劃是社會進步的動力人力資源規(guī)劃的組織意義人力資源規(guī)劃有利于組織的戰(zhàn)略、目標、遠景的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃可以幫助組織識別戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃有助于創(chuàng)造組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的內(nèi)部環(huán)境人力資源規(guī)劃能為戰(zhàn)略目標提供人力資源保障人力資源規(guī)劃有利于人力資源管理工作的開展和效率的提升人力資源規(guī)劃的個體意義1） 人力資源規(guī)劃可以使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求，也就是對個體的發(fā)展要求。這就為個體設(shè)定了一個目標，可以知道個體設(shè)計自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這對提高個體的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)個體目標，提高個體工作質(zhì)量和生活質(zhì)量都是非常有益的第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和過程人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃是指在計劃期

51、內(nèi)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排，它是連接人力資源戰(zhàn)略和人力資源具體行動的橋梁。人力資源業(yè)務(wù)計劃包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等，這些業(yè)務(wù)計劃的結(jié)果應(yīng)能保證人力資源總體規(guī)劃目標的實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的過程人力資源規(guī)劃過程可以分為四個階段調(diào)查分析準備階段。首先，要把握影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境；其次，可以利用企業(yè)的人員檔案資料來估計目前的人力資源技術(shù)、能力、潛力，并分析目前這些人力資源的利用情況；最后，對于外在的人力資源環(huán)境，如勞動力市場結(jié)構(gòu)、市場供給與需求狀況、人口與教育的社會狀況、勞動力擇業(yè)心理等

52、有關(guān)影響因素，需要做專門的深入調(diào)查分析。進行供給和需求的預(yù)測階段規(guī)劃的制定和實施階段規(guī)劃的評估和反饋階段影響人力資源規(guī)劃的兩種勞動力市場類型根據(jù)所需的人力資源與組織的關(guān)系，我們可以把組織面臨的勞動力市場分為外部勞動力市場和內(nèi)部勞動力市場。企業(yè)所需要使用外部勞動力市場的理由只要有以下兩個：第一，由于員工自愿辭職、退休、生病、死亡和開除等原因，可能引起員工自然減少，這時企業(yè)需要借助就業(yè)服務(wù)機構(gòu)、大學(xué)、人才市場等企業(yè)以外的渠道來補充人力資源需求。第二，企業(yè)規(guī)模的擴大或戰(zhàn)略目標的調(diào)整也要求企業(yè)依靠外部勞動力市場來獲得額外數(shù)量與類型的員工，內(nèi)部勞動力市場對人力資源規(guī)劃的影響更直接，這是因為組織通常優(yōu)先考

53、慮為自己的員工提供晉升、工作調(diào)動和其他職業(yè)改善的機會。要想利用勞動力市場獲取競爭優(yōu)勢，應(yīng)注意三個關(guān)鍵點：第一，企業(yè)必須對自己現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的認識，尤其應(yīng)當清楚自己目前已有的員工存量的優(yōu)勢和略勢分別是什么，第二，公司必須制定一個關(guān)于自己未來的發(fā)展規(guī)劃，并且人事到自己目前的人力資源狀況與未來所要達到的人力資源狀況之間是一種怎樣的關(guān)系。第三，當目前的人力資源狀況與未來需求的人力資源狀況存在差距的時候，企業(yè)就需要制定一系列的計劃來設(shè)法彌補這種差距。影響人力資源規(guī)劃的主要因素企業(yè)不同發(fā)展階段和競爭戰(zhàn)略在創(chuàng)業(yè)階段，一個組織制定了集中戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求人力資源規(guī)劃聚焦于招聘、選拔某方面的專業(yè)技

54、術(shù)人員，在成長階段，組織常常采用一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味這與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同的側(cè)重點。在成熟階段，人力資源規(guī)劃要保證員工隊伍的穩(wěn)定，同時注重培訓(xùn)和開發(fā)，提高人員使用效率，例證在同行業(yè)或某一地區(qū)保持人力成本效益優(yōu)勢在衰退階段，清算戰(zhàn)略是組織的必然選擇。裁員的對象是兩類人：一是無所事事、制造內(nèi)耗、浪費資源的人；二是不具有經(jīng)培訓(xùn)能夠轉(zhuǎn)崗潛力的人。招聘對想就是那些能適應(yīng)即將更新的組織結(jié)構(gòu)、具備實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的能力和潛力、銳意進取的優(yōu)秀人員，這些新生力量的加入會幫助組織開啟新的征程，奮力追趕強者，使組織的生命得以延續(xù)。企業(yè)外部環(huán)境因素主要考慮的是地域因素對人才引進

55、方面的影響。第三節(jié)人力資源規(guī)劃的影響環(huán)境層面企業(yè)的人力資源決策還可能間接的影響一些財務(wù)指標，如股票價格、債券評級等。組織層面人力資源規(guī)劃在組織層面上的影響主要是致力于把組織結(jié)構(gòu)、組織文化和管理理念等與企業(yè)的戰(zhàn)略目標有機的結(jié)合起來，使它們相互配合，保持一致，以利于組織目標的實現(xiàn)。如，在一年之內(nèi)使所有員工接受公司組織理念和公司文化，使組織的管理層級和兩年之內(nèi)開發(fā)出三種新產(chǎn)品等，都屬于組織層次的人力資源規(guī)可設(shè)定的目標。人力資源部門層面主要是把組織的整理目標轉(zhuǎn)化為人力資源管理部門具體活動的目標。典型的決策包括人力資源管理部門將如何為組織的業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，人力資源部門將使用多少資源，重點努力的方向等，例如

56、，在3個月內(nèi)事實一個招聘計劃，在1年內(nèi)進行兩次高層管理人員的管理技能培訓(xùn)。通過設(shè)計相應(yīng)的政策來鼓勵員工提前退休，以降低企業(yè)成本。人力資源數(shù)量層面這一層面上的人力資源計劃需要考慮三個問題：分析人力資源的需求，分析人力資源的供給和卸掉人力資源的供需缺口。這一層面的典型決策包括人力資源供給和需求預(yù)測、需要彌補的缺口大小及缺口彌補方式等，如半年之內(nèi)把公司總部的行政人員消減百分之二十，并把他們充實到銷售部門。具體的人力資源管理活動層面這一層面的計劃是人力資源管理的行動計劃，它應(yīng)該能夠為各種人力資源管理活動的繼續(xù)、擴展和取消提供非常明確的指導(dǎo)，例如特定人力資源管理活動的相關(guān)員工數(shù)量、活動的成本、活動的結(jié)果

57、、活動的影響范圍以及收益或效用等，在年底以前讓每一位參加技能培訓(xùn)的員工通過三級證書等級考試，證明建立工作小組的收益超過其成本的百分之一百五等，都屬于人力資源管理活動層面上的計劃范圍。第四節(jié)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃職能戰(zhàn)略是指企業(yè)的主要職能部門在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時所采用的方法與手段。職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是一種集成，它與公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、其他職能戰(zhàn)略縱向整合并與自身內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)橫向整合。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略重點人力資源規(guī)劃面對的主要問題成本領(lǐng)先戰(zhàn)略效率穩(wěn)定性實行以內(nèi)部晉升為主的體制，

58、培訓(xùn)現(xiàn)有員工技能成本控制增長為生產(chǎn)和控制進行員工及工作專業(yè)化，加大外部招聘比重差異化戰(zhàn)略創(chuàng)新差異化為獲得競爭優(yōu)勢而雇傭和培訓(xùn)員工，擁有權(quán)責(zé)寬廣的，柔性的工作與員工，組織要為創(chuàng)新提供更多的激勵集中化戰(zhàn)略細分市場，滿足特定群體的需要雇傭符合目標市場對象的人，培訓(xùn)員工，提高員工對顧客需求的理解人力資源現(xiàn)狀分析人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容及方法1，人力資源現(xiàn)狀分析主要包括三個方面：人力資源環(huán)境分析，人力資源存量分析，人力資源管理工作分析2，人力資源現(xiàn)狀分析的基本程序確定分析范圍選擇分析方法子系統(tǒng)分析綜合分析得出分析結(jié)果3，人力資源分析方法之專家分析法：就是利用專家的知識和經(jīng)驗對人力資源現(xiàn)狀進行分析，可分為專

59、家個人分析法和專家會議分析法。經(jīng)常使用到的是德爾菲法。人力資源環(huán)境分析的基本方法一，PEST宏觀環(huán)境分析法：包括以下因素 1，政治/法律因素2，經(jīng)濟因素3，社會文化因素4，技術(shù)因素二，SWOT分析法三，對環(huán)境不確定性的分析及處理1，環(huán)境的復(fù)雜程度，穩(wěn)定程度組合成四種環(huán)境狀況，不確定性程度也有所不同2，在簡單與穩(wěn)定的狀況下，不確定性程度很低，企業(yè)面臨的環(huán)境比較容易理解，變化不大，分析過去環(huán)境對現(xiàn)狀的影響就有一定的實際意義；在簡單與不穩(wěn)定的情況下，不確定性最高，企業(yè)面臨著眾多的外部因素，且變化頻繁。當幾種因素同時變化時，環(huán)境會發(fā)生激烈動蕩，復(fù)雜的環(huán)境通常也代表不穩(wěn)定，因此復(fù)雜而穩(wěn)定的外部環(huán)境幾乎不

60、可能存在。四，波特的競爭環(huán)境五因素分析法1，現(xiàn)有競爭對手的威脅2，潛在競爭對手的威脅，取決于規(guī)模經(jīng)濟原始資本需求壁壘產(chǎn)品差異性壁壘相對費用壁壘行政法規(guī)壁壘3，用戶的議價能力，取決于用戶的集中程度用戶從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度轉(zhuǎn)變費用用戶掌握的信息4，供應(yīng)商的議價能力5，替代品的威脅人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析一、 外部微觀環(huán)境1、 國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)政策2、 產(chǎn)業(yè)生命周期3、 產(chǎn)業(yè)的市場狀況1）、 供求態(tài)勢2）、 需求分布3）、 需求變動4、 進入與退出障礙1）、 資產(chǎn)形態(tài)的特殊性2）、 協(xié)議障礙3）、 關(guān)系障礙4）、 感情障礙5）、 政府與社會障礙第四節(jié)人力資源存量分析一，外部人力資源存量分