某名企內(nèi)部絕密《通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人化人力為資本》

1、 Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategy、system and people 通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人化人力(rnl)為資本 關(guān)老師(losh) 共八十八頁目錄(ml)組織管理整體(zhngt)框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)管理(gunl)是一個(gè)有步驟的過程 組織(zzh)是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略組織架構(gòu)工作流程價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則績效標(biāo)準(zhǔn)激勵制度共八十八頁組織是一個(gè)(y )活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個(gè)(y )有步驟的

2、過程業(yè)務(wù)流程123456市場與客戶分析愿景與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程信息技術(shù)管理財(cái)務(wù)與成本管理對外關(guān)系管理環(huán)境管理人力資源管理7891112固定資產(chǎn)管理10 管理是一個(gè)(y )有步驟的過程共八十八頁目錄(ml)組織管理(gunl)整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁人力資源管理系統(tǒng)與組織(zzh)戰(zhàn)略的協(xié)同人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括：公司需要多少人，怎么樣的人？如何(rh)找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？怎樣將個(gè)人績效同公司績效掛鉤？怎樣激勵員工為公司目標(biāo)而努力？根據(jù)人力資本

3、戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)以下企業(yè)人力資本管理體系：人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵機(jī)制績效管理企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價(jià)值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)：使命、價(jià)值觀 、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)核心能力人力資本戰(zhàn)略人力資本管理體系共八十八頁目錄(ml)組織管理(gunl)整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁人力資源管理系統(tǒng)框架(kun ji)能力素質(zhì)(szh)模型組織架構(gòu)與工作流程人力資源管理信息系統(tǒng)變革管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置績效管理薪酬福利人員發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略組

4、織核心能力共八十八頁企業(yè)(qy)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力(nngl)素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理人力資源管理系統(tǒng)框架共八十八頁營銷(yn xio)戰(zhàn)略組織與績效(j xio)管理信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)框架信息系統(tǒng)支持流程流程 部門 C部門 B個(gè)人績效考評人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展.工作手冊績效管理檔案管理績效考核.部門職責(zé)人事部日常工作月度工作.崗位職責(zé)人事部總監(jiān)日常工作月度工作.流程圖薪酬體系.工資獎金福利期權(quán)戰(zhàn)略藍(lán)圖部門績效考核系統(tǒng)指標(biāo)體系目標(biāo)值獎懲制度.能力模型人事部總監(jiān).業(yè)務(wù)技能管理能力

5、個(gè)人發(fā)展.推動員工表現(xiàn)不斷提升模型業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展人事部總監(jiān)部門A共八十八頁人力資本(rn l z bn)項(xiàng)目實(shí)施方法評估企業(yè)人力資本改進(jìn)需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定(judng)收集數(shù)據(jù)的方法根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，開展評估與比較階段 III: 評估與比較根據(jù)未來狀態(tài)要求，識別所存在的問題，進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)建議階段 IV: 差異分析與建議對員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)施新方案階段VI: 培訓(xùn)與實(shí)施對項(xiàng)目成果不斷進(jìn)行管理，對新出現(xiàn)的問題進(jìn)行評估，并及時(shí)予以協(xié)助階段 VII: 進(jìn)一步優(yōu)化和維護(hù)根據(jù)項(xiàng)目范圍收集各種數(shù)據(jù)階段 II: 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)階段V: 設(shè)計(jì)與發(fā)展階段 I

6、: 總體需求評估設(shè)計(jì)方案與實(shí)施計(jì)劃，并說明對未來培訓(xùn)和員工配置的要求共八十八頁目錄(ml)組織管理整體(zhngt)框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組建跨部門的聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì)，共同制定人力資源發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略和規(guī)劃惠普公司（H&P）鼓勵其他部門參與人力資源的管理項(xiàng)目和人力資源規(guī)劃的編寫過程中。IBM公司認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭激烈(jli)的市場和全球化的組織架構(gòu)，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，被全員理解與實(shí)施。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至

7、少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作。小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策。共八十八頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃謀求企業(yè)(qy)的價(jià)值觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商, 公司采用了Total Quite Management (TQM) 哲學(xué), 使公司文化從命令式的、自上而下的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與(cny)公司管理的開放氣氛。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理采用調(diào)查、小組座談、獨(dú)立觀察者等方式評估公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念、價(jià)值觀。將評估結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)作差異性

8、比較分析，明確未來的行動計(jì)劃，以縮短上述差異。調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃以支持新的企業(yè)目標(biāo)。通過影響并改變員工個(gè)人的價(jià)值觀及理念，支持企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。共八十八頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明確人力資源部應(yīng)如何(rh)支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何(rh)影響組織行為惠普公司（H&P）越來越多地將生產(chǎn)線管理(gunl)和人力資源發(fā)展和管理(gunl)結(jié)合，人力資源部和生產(chǎn)線管理(gunl)人員共同作出決策，將多余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用嫔?。最佳?shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理列出人力資源部目前的作用、職責(zé)，并評估其有效性。要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。在企業(yè)的業(yè)務(wù)

9、活動中，視人力資源部為其他業(yè)務(wù)部門的平等合作伙伴。共八十八頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織(zzh)行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標(biāo)作差異性比較分析并制定縮短差距的具體策略一項(xiàng)為IBM公司所作的調(diào)查顯示：人力資源功能必須從獨(dú)立的部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)(zhngg)公司的競爭力，這些功能必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足。根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計(jì)并發(fā)展出理想的模型，同時(shí)人力資源專家分析理想模型中對于能力的需求。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略行動計(jì)劃來完成整個(gè)的轉(zhuǎn)變過程，其中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括：招聘機(jī)制、員工培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃、獎勵體系、價(jià)值觀與企業(yè)文化，公司政策與工作程序。共八十

10、八頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效途徑，保證(bozhng)員工具備實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能AEROJET公司為了(wi le)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)式的工作方式，為每個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的人員提供關(guān)于團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)。同時(shí)，制定規(guī)章保證每個(gè)小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來達(dá)成既定的目標(biāo)。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取的能力與設(shè)備，完成人力資源的需求分析。根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源預(yù)算要求。成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對員工工作態(tài)度上的要求是 “我們能承受不把工作做好的損失嗎?”。共八十八頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展核心(hxn)競爭力管理人力資源信息，促成人

11、力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識國內(nèi)一家大型證券公司人力資源部分三步進(jìn)行人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)：建立(jinl)和維護(hù)公司現(xiàn)有人力資源；分析公司內(nèi)的人力資源流動情況；根據(jù)分析結(jié)果對公司未來一段時(shí)期內(nèi)可供的人力資源作預(yù)測性計(jì)算。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求相結(jié)合，使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標(biāo)的考量。關(guān)鍵指標(biāo)分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供給相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為制定年度規(guī)劃時(shí)的信息依據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點(diǎn)在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋。共八十八頁組織(zzh)架構(gòu)設(shè)計(jì)與管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八

12、頁組織(zzh)架構(gòu)設(shè)計(jì)模型公司治理(zhl)結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗 位職責(zé)獎懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細(xì) 化落 實(shí)限 制共八十八頁五大(w d)關(guān)鍵的組織變革趨勢以職能(zhnng)轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)運(yùn)作職責(zé)授權(quán)公司總部的戰(zhàn)略角色信息技術(shù)運(yùn)用虛擬化組織公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責(zé)集中化團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu)以流程來進(jìn)行人員集中管理通過流程管理來達(dá)成公司目標(biāo)更扁平化和分散的組織架構(gòu)將運(yùn)作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位但通過平衡分?jǐn)?shù)卡和績效合同

13、來提高責(zé)任度 (accountability)虛擬化組織/業(yè)務(wù)外包確定核心和非核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模/減員通過對信息技術(shù)的整合管理，強(qiáng)化信息技術(shù)對管理職能的使能作用，讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)的效益共八十八頁總部對業(yè)務(wù)單元的管控(un kn)模式價(jià)值(jizh)來源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰（公司核心）模式1 財(cái)務(wù)控股型模式2 戰(zhàn)略控制型模式3 專家介入型由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別低估的機(jī)會來創(chuàng)造價(jià)值生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人我們是投資公司由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價(jià)值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動戰(zhàn)略日程的進(jìn)行我們是一家管理共同

14、體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)單位利用公司專家意見，做出關(guān)鍵決定來創(chuàng)造價(jià)值通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司的專家意見和控制創(chuàng)造價(jià)值共同做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)模式4 運(yùn)營介入型共八十八頁管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值(jizh)理念和流程流程(lichng)關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)功能部制 關(guān)注于這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價(jià)值促成運(yùn)營. 效率.戰(zhàn)略資源分配大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需

15、要公司總部擁有一個(gè)相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運(yùn)作的自主性降低。這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司適用公司矩陣式 關(guān)注于這類公司堅(jiān)信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會提升業(yè)務(wù)單位的績效。總部和業(yè)務(wù)單位共同對業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。這個(gè)架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例如, ?？松秃?美孚石油等管理模式促成運(yùn)營. 效率.戰(zhàn)略資源分配運(yùn)營介入型專家介入型共八十八頁管控模式反映企業(yè)自身(zshn)的價(jià)值理念和流程管理模

16、式流程(lichng)關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)適用公司戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個(gè)模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要這個(gè)架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等財(cái)務(wù)控股關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨(dú)立運(yùn)作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他

17、各總部部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行適用于投資公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司促成運(yùn)營. 效率.戰(zhàn)略資源分配促成運(yùn)營. 效率.戰(zhàn)略資源分配戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型共八十八頁以流程為中心的組織(zzh)架構(gòu)優(yōu)點(diǎn) 消除組織縫隙 改進(jìn)合作與協(xié)調(diào) 縮短響應(yīng)時(shí)間 增加(zngji)可信度 增強(qiáng)以客戶為核心的概念 豐富工作內(nèi)容缺點(diǎn) 經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施 需要變革傳統(tǒng)的部門文化 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路 可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理倉庫的管理財(cái)務(wù)管理流程擁有者執(zhí)行委

18、員會首席執(zhí)行官客戶基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程項(xiàng)目管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者共八十八頁公司在不同生命周期采用不同組織(zzh)架構(gòu)類型非正式以企業(yè)家為核心(hxn)自然職責(zé)靈活低效率職能式架構(gòu)類似活動聚合功能卓越，專業(yè)型強(qiáng)不同功能部門間難以協(xié)調(diào)矩陣式不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報(bào)關(guān)系水平式組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作流程最優(yōu)化以為客戶增加價(jià)值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)式內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價(jià)值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換啟動增長成熟延續(xù)功能驅(qū)動運(yùn)營職能式采購收款付款流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢矩陣式采購收款付款水平式關(guān)鍵流程驅(qū)動運(yùn)營付款申請與現(xiàn)

19、金相聯(lián)系由于退休引起的招聘共八十八頁公司對戰(zhàn)略(zhnl)業(yè)務(wù)單位予以授權(quán)運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)(zchn)擁有單位他們對自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù)業(yè)務(wù)流程例如匯報(bào)關(guān)系被簡化公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同清晰定義公司要求和協(xié)議共八十八頁服務(wù)(fw)交付模式影響組織架構(gòu)外包采購(cigu)維護(hù)集中服務(wù)共享服務(wù)分散服務(wù)高低高外包內(nèi)部服務(wù)規(guī)模影響集中服務(wù)戰(zhàn)略績效管理資源配置共享服務(wù)財(cái)務(wù) 法務(wù)人力資本IT分散服務(wù)項(xiàng)目新投資經(jīng)濟(jì)價(jià)值(業(yè)務(wù)和流程的)共八十八頁信息技術(shù)的應(yīng)用(yngyng)影響組織架構(gòu)設(shè)置提高(t go)公司總體管理能力和運(yùn)作效率組織架構(gòu)管理效率管理創(chuàng)新建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)

20、的核心部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù)通過技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)縮短業(yè)務(wù)流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時(shí)間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺只有對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控共八十八頁崗位(gng wi)基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置部門 C部門 B部門 A流程圖流程流程 戰(zhàn)略藍(lán)圖崗位崗位崗位崗位的概念：一個(gè)“崗位”是由許多協(xié)調(diào)一致的任務(wù)所構(gòu)成的組群核心崗位基于戰(zhàn)略和關(guān)鍵(gunjin)流程設(shè)

21、置崗位不等于崗位上的人共八十八頁崗位(gng wi)設(shè)置中需要遵循的主要原則原則說明“因事設(shè)崗”原則設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗”；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒專業(yè)性原則設(shè)置崗位時(shí)，需要考慮履行該崗位職責(zé)，更好地達(dá)到崗位目的所需具有的能力素質(zhì)/技能。當(dāng)兩個(gè)或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì)/技能也相關(guān)時(shí)，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個(gè)崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實(shí)現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作量

22、經(jīng)常性地超出一名員工的工作負(fù)荷能力，可以為該崗位配置多名員工現(xiàn)實(shí)性原則考慮現(xiàn)實(shí)情況，如果因?yàn)橘Y源約束，一時(shí)找不到合適的人選，則應(yīng)適當(dāng)考慮修改崗位設(shè)置扁平化組織原則既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力共八十八頁人員(rnyun)配置人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁不同級別人員(rnyun)的招聘與任用渠道各有不同中高級干部(gnb)普通員工廣告內(nèi)部推薦獵頭公司廣告人才市場校園招聘內(nèi)部推薦刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強(qiáng)的廣告建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫與幾家知名度高，信譽(yù)好的獵頭公司建立長期關(guān)系刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，

23、針對性很強(qiáng)的廣告與大城市人才市場建立合作關(guān)系與杰出的，針對性強(qiáng)的大學(xué)建立長期合作關(guān)系建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫共八十八頁企業(yè)(qy)在招聘與任用中通常有其基本原則“能力優(yōu)先”原則：對于(duy)崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對于(duy)崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素“內(nèi)部化”原則：由于高級經(jīng)理必須對公司各個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和運(yùn)作習(xí)慣有所了解，因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員?！皡f(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評估準(zhǔn)則

24、?！皝碜詷I(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。示例：高級經(jīng)理招聘錄用的若干原則對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則共八十八頁人員配置(pizh)原則10%70%20%表現(xiàn)(bioxin)優(yōu)良不能勝任不同表現(xiàn)的員工分布狀況根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待 找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升的獎勵 淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10% 鼓勵中間的70%，以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力共八十八頁人員(rnyun)配置原則（續(xù)）從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留(boli)

25、或轉(zhuǎn)崗1分4分4分能力素質(zhì)轉(zhuǎn)崗保留業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算完成率業(yè)務(wù)開發(fā)預(yù)算完成率開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率目標(biāo)值實(shí)際值比值能力開拓創(chuàng)新誠實(shí)自律客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作人員發(fā)展行業(yè)知識規(guī)劃開發(fā)能力分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7晉升業(yè)績共八十八頁績效(j xio)管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁戰(zhàn)略性的績效(j xio)管理體系戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一體系能夠驅(qū)動操作層和組織層的行為都致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體績效目標(biāo)。平衡(pnghng)分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具之一。戰(zhàn)略層

26、的績效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略評估平衡分?jǐn)?shù)卡戰(zhàn)略反饋組織層的績效貢獻(xiàn)員工發(fā)展個(gè)人績效評估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定薪酬體系運(yùn)營層的績效貢獻(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算基于網(wǎng)絡(luò)的績效報(bào)告目標(biāo)與行動計(jì)劃共八十八頁戰(zhàn)略性的績效(j xio)管理體系的績效(j xio)貢獻(xiàn)戰(zhàn)略層面:前瞻性-關(guān)注驅(qū)動價(jià)值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性基于價(jià)值的模型-注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，以實(shí)現(xiàn)未來的財(cái)務(wù)收益集中-要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)運(yùn)營層面:將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算組織層面:溝通-在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級經(jīng)理(jngl)職責(zé)和目標(biāo)把業(yè)務(wù)單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)

27、系起來提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制共八十八頁平衡分?jǐn)?shù)(fnsh)卡價(jià)值驅(qū)動模型平衡計(jì)分卡的模型(mxng)是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系。愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)績效 客戶滿意 內(nèi)部管理 員工與學(xué)習(xí) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & P

28、rototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Bu

29、siness Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS Materia

30、lPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard t

31、o Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8

32、 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise

33、Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsSte

34、p 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Sc

35、orecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Busi

36、ness Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessm

37、ent Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare

38、 Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks戰(zhàn)略行動愿景(Vision)企業(yè)未來發(fā)展的方向？平衡計(jì)分卡的價(jià)值驅(qū)動模型 戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達(dá)成這樣的愿景？ 關(guān)鍵

39、成功因素(Critical Success Factors)企業(yè)需要做好哪些工作，具備哪些因素來達(dá)成這樣的戰(zhàn)略？ 平衡計(jì)分卡(BSC)企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成這些工作和達(dá)成這些因素的狀況？ 共八十八頁平衡(pnghng)分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)(jinsh)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工 勞動生產(chǎn)力財(cái)務(wù)績效客戶滿意內(nèi)部管理員工學(xué)習(xí)/發(fā)展為了滿足股東的利益，我們怎樣來獲得財(cái)務(wù)上的績效？為了達(dá)成我們的財(cái)務(wù)績效，我們該如何面對我們的客戶？為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？為了進(jìn)行有效的程序管理，我們應(yīng)該如

40、何持續(xù)改進(jìn)員工的績效與技能水平？共八十八頁績效(j xio)管理循環(huán)設(shè)定(sh dn)績效目標(biāo) 短期 長期克服績效障礙獎勵與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略聲明客戶 營運(yùn) 服務(wù)需要采取什么行動？監(jiān)控與評估表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn)平衡分?jǐn)?shù)卡異常報(bào)告行動計(jì)劃確認(rèn)績效障礙人員 技術(shù) 企業(yè)流程績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃愿景使命 人員 技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)在完善業(yè)績指標(biāo)體系的同時(shí)，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面，而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績的唯一杠桿缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為職責(zé)的

41、明確度共八十八頁績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)(yw)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金(zjn)預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績效管理溝通反饋修正執(zhí)行個(gè)人績效與獎金分配 共八十八頁個(gè)人績效(j xio)管理工作方法你的發(fā)展目標(biāo)(mbio)是什么？績效期望書期 望你存在些什么困難？定期的溝通和交流反 饋你做的怎么樣？績效期望書評 估你如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？日常

42、工作指導(dǎo)和監(jiān)督行 動一個(gè)持續(xù)不斷的過程一個(gè)界定績效、提高績效、評估績效的過程包括對業(yè)績和能力的期望強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與共八十八頁個(gè)人績效指標(biāo)建立的主要考慮(kol)因素優(yōu)點(diǎn)(yudin)缺點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)能力素質(zhì)模型可以量化，對績效結(jié)果的判斷比較客觀只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對工作表現(xiàn)重視不足，對個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用定性描述，可能不盡全面且比較主觀組織對員工績效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)個(gè)人績效管理*對能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評價(jià)對業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況的評價(jià)對員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的考慮*以關(guān)鍵績效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)的履

43、行狀況共八十八頁薪酬管理(gunl)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁薪酬哲學(xué)(zhxu)的四大要素 能力(nngl)素質(zhì)總體績效崗位價(jià)值市場定位崗位價(jià)值指在企業(yè)內(nèi)的相對重要性，應(yīng)直接與其薪酬水平相聯(lián)系相關(guān)人才市場的相應(yīng)崗位的供求情況與薪酬水平員工的量化績效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體、部門和個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)來制定，而員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的程度應(yīng)在個(gè)人薪酬中直接體現(xiàn)出來能力素質(zhì)是描述員工怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相關(guān)，因而也須與薪酬掛鉤共八十八頁薪酬戰(zhàn)略(zhnl)基于績效的薪酬體系基于(jy)績效的薪酬體系優(yōu)勢/劣勢示例確保關(guān)注公司整體的績效；確保公司個(gè)業(yè)務(wù)單元的效

44、益營造公司的競爭氛圍確?？冃И剟畹馁Y金源與公司增長的利潤如果個(gè)體績效與整體績效相差較大，可能會影響激勵的效果將目標(biāo)細(xì)分至個(gè)體的層面增加團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵并獎勵協(xié)作行為避免單獨(dú)的行為提供了清晰的個(gè)人績效考核方案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性，則效果最好是員工績效的直接驅(qū)動力利于公司局部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)Nucor總是利用高一級的指標(biāo)考核下屬部門 部門負(fù)責(zé)人：Nucor ROE 處經(jīng)理： 所屬處的ROA 計(jì)時(shí)員工： 整個(gè)班組的工作質(zhì)量Emerson Electric部門負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理 部門產(chǎn)出（如：銷售） 個(gè)人的目標(biāo) 公司的整體績效PepsiCo每個(gè)員工有3-5個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)還有7個(gè)針對員工個(gè)體的目標(biāo)年終獎

45、基于每個(gè)業(yè)務(wù)單位的績效表現(xiàn)公司業(yè)務(wù)單位/團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效關(guān)注點(diǎn)共八十八頁薪酬戰(zhàn)略(zhnl)基于能力的薪酬體系基于能力(nngl)的薪酬體系總體能力級別一總體能力級別二總體能力級別三總體能力級別四明白客戶的需求和面臨的問題負(fù)責(zé)解決問題評估潛在的客戶需求成為客戶所信任的顧問客戶服務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)角色帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決日常問題支持團(tuán)隊(duì)不斷達(dá)成目標(biāo)能組織團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜的問題客戶服務(wù)付總監(jiān) 47,700付總監(jiān) 51,000客戶服務(wù)總監(jiān) 47,700生產(chǎn)總監(jiān) 51,000銷售經(jīng)理 63,100生產(chǎn)經(jīng)理 58,200區(qū)域經(jīng)理 70,600工廠經(jīng)理 75,000工資增長42，00054，00066，

46、00078，000無增長Yr 3Yr 4Yr 1Yr 2工資增長每個(gè)崗位群的能力素質(zhì)模型 (5 8 能力素質(zhì)）必須受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動薪酬區(qū)間 一個(gè)崗位的整體區(qū)間；每一類能力表現(xiàn)各有一個(gè)子區(qū)間個(gè)人薪酬 評估每個(gè)員工的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置共八十八頁不同(b tn)行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略行業(yè)(hngy)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的主要能力人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略個(gè)人財(cái)務(wù)服務(wù)私人銀行投資銀行分銷提高員工的分銷技巧固定工資以及越區(qū)銷售的獎勵 建立與績效掛鉤的指標(biāo)體系并給達(dá)到/超越績效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)給予激勵 對能與客戶構(gòu)建良好業(yè)務(wù)關(guān)系，并以此獲取利潤的員工給予補(bǔ)償提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才運(yùn)用高額的激勵方

47、案獎勵績效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工內(nèi)務(wù)工作效率與個(gè)人構(gòu)建長期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)開發(fā) 具備及時(shí)、深入的分析能力提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率提高員工的客戶關(guān)系管理能力發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結(jié)果預(yù)判等）提高員工的交易成功率并促使利潤最大化的能力共八十八頁不同形式(xngsh)的薪酬組合不同(b tn)形式的薪酬組合Nucor 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人注重公司績效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作PepsiCo Frito Lay executives 公司ROE股票期權(quán)（1/3獎金）部門ROA現(xiàn)金獎勵（2/3獎金）個(gè)人績效評估工資增長公司績效股票期權(quán)業(yè)務(wù)單位績效現(xiàn)金獎勵 25 75 %個(gè)人績效評

48、估工資增長（0-12%）個(gè)人績效個(gè)人行為/能力獎金可為基本工資的2-3倍共八十八頁薪酬與獎勵(jingl)可由固定收入、可變收入和一次性獎勵(jingl)等構(gòu)成薪酬與獎勵(jingl)全面現(xiàn)金薪酬一次性獎勵固定收入可變收入基本工資 (12個(gè)月)固定獎金 (X個(gè)月)午餐/交通津貼變動獎金 (平均X個(gè)月)業(yè)務(wù)傭金專項(xiàng)獎金公司業(yè)績異常好 突出的貢獻(xiàn) 其它特殊情況 崗位補(bǔ)貼強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重共八十八頁企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(jl)方式結(jié)合年終(ninzhng)薪金調(diào)整不同地區(qū)薪金級別行政專業(yè)薪金級別設(shè)制固定落實(shí)到部門落實(shí)到個(gè)人浮動長期薪酬短期長期公

49、司股票養(yǎng)老金住房薪酬升降職獎勵薪酬、獎勵表彰共八十八頁企業(yè)(qy)需要明確其薪酬在市場中的定位公司在市場(shchng)中的位置薪酬市場競爭壓力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市場高位市場中位市場低位RMB基本年薪崗位等級共八十八頁每個(gè)管理等級(dngj)擁有不同的薪酬帶寬最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級別(jbi)寬幅30%50%

50、40%30%60%25280034120042970070%共八十八頁在各管理等級之內(nèi)還可以根據(jù)(gnj)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績效直接決定其所在管理級在同一管理級中，根據(jù)員工服務(wù)年限、學(xué)歷、對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同有相應(yīng)(xingyng)的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為8級區(qū)間當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升到上一級標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工資的基礎(chǔ)中位值也提高了共八十八頁每個(gè)崗位由于能力素質(zhì)(szh)要求不同，具有不同的打分權(quán)重共八十八頁人員(rnyun)發(fā)展人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁人員(rnyun)發(fā)展的多種方式衡量技能(jnng)/能力個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作輪換培訓(xùn)重點(diǎn)培養(yǎng)人才

51、第三梯隊(duì)主管和員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向年終評估衡量每位干部/員工能力/技能針對員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讓專業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時(shí)可保留人才指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點(diǎn)培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道計(jì)劃加強(qiáng)對關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展共八十八頁根據(jù)崗位體系建立(jinl)職業(yè)生涯發(fā)展通道建議崗位等級結(jié)構(gòu)共八十八頁設(shè)計(jì)培訓(xùn)(pixn)系統(tǒng)一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實(shí)施可以(ky)通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果的加強(qiáng)與轉(zhuǎn)移培訓(xùn)的評

52、估與反饋分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達(dá)成績效目標(biāo)，從而挖掘培訓(xùn)的需求。根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，設(shè)計(jì)和開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃。分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達(dá)成企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的障礙。以多種培訓(xùn)的方式和手段進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施。加強(qiáng)培訓(xùn)的效果，指導(dǎo)員工將培訓(xùn)中的知識學(xué)習(xí)向工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)移。對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，了解培訓(xùn)工作的反饋，以改進(jìn)未來的工作。共八十八頁培訓(xùn)可以是多種方式(fngsh)的結(jié)合職業(yè)生涯崗位能力(nngl)需求 VGM/GM 經(jīng)理 主管職員非常需要需要專業(yè)能力培訓(xùn)管理能力培訓(xùn)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)崗位輪換共八十八頁重點(diǎn)人才培養(yǎng)是總體培訓(xùn)發(fā)展的重要(zhngyo)

53、組成部分安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換觀察在不同部門(bmn)工作表現(xiàn)培養(yǎng)機(jī)會提供更多的培訓(xùn)時(shí)間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn)如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓(xùn)培訓(xùn)安排符合條件的干部作為重點(diǎn)培養(yǎng)人才的輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員需要經(jīng)常性與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論指導(dǎo)/輔導(dǎo)根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權(quán)薪金/獎金人力資本部統(tǒng)籌安排共八十八頁勝任(shngrn)素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁能力素質(zhì)(szh)模型的定義能力素質(zhì)模型的定義(dngy)：知識、技能和能力素質(zhì)的合成體，可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察和衡量。知識指一個(gè)崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知

54、識也包括了那些通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所得的實(shí)施、信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓(xùn)或其他相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)積累來獲得的品質(zhì)指個(gè)人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習(xí)來獲取的，同時(shí)也可以改善的行為表現(xiàn)知識技能品質(zhì)共八十八頁以能力(nngl)素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系產(chǎn)品(chnpn)與服務(wù)組織的核心競爭力個(gè)人能力素質(zhì)基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀配置發(fā)展考核獎懲共八十八頁以能力素質(zhì)模型為核心(hxn)的人力資本管理體系培訓(xùn)(pixn)與發(fā)展考核與評估報(bào)酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，

55、從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個(gè)人能力評估結(jié)果評估員工是否達(dá)到個(gè)人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”能力素質(zhì)模型共八十八頁變革(bing)管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊共八十八頁變革管理(gunl)框架未來(wili)狀況目前 狀況設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)探索領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力轉(zhuǎn)變架構(gòu)溝通與交流績效管理企業(yè)文化實(shí)現(xiàn) - 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定變革計(jì)劃的調(diào)整設(shè)計(jì) - 制定變革計(jì)劃來縮短差距。確定在變革過程中的主要任務(wù)和活動。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制導(dǎo)入 - 設(shè)計(jì)和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果結(jié)束 - 理解變革對個(gè)人造成的影響，

56、總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，為潛在的損失作好準(zhǔn)備探索 - 克服恐懼和抗拒心理，嘗試變革并確認(rèn)新的角色開始 - 建立新的價(jià)值觀、態(tài)度和識別標(biāo)志，并了解變革實(shí)施所帶來的切實(shí)益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€(gè)轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開始共八十八頁了解人們對于(duy)變革的反映不了解情況(qngkung)盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀 悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀 樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實(shí)施變革過程中會有一定時(shí)期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對變革的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對變革積極主動地控制管理而實(shí)現(xiàn)的。共八十八頁變革管理目標(biāo)(mbio)的實(shí)施完成時(shí)間(shjin) 業(yè)績實(shí)施開始AB使 A最小化: 初試嘗試適應(yīng)

57、的業(yè)績下降時(shí)期使 B最小化: 最初階段的業(yè)績下降程度使 C最大化: 實(shí)施之后業(yè)績上升高度使 D最大化: 業(yè)績的持續(xù)提供CD共八十八頁變革管理方法論總體(zngt)架構(gòu)了解變革準(zhǔn)備(zhnbi)度現(xiàn)狀分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀歸納分析變革要素?cái)M定變革計(jì)劃推進(jìn)變革計(jì)劃檢驗(yàn)變革效果了解現(xiàn)狀有三種方式：變革管理調(diào)查問卷（CM Survey），焦點(diǎn)小組（Focus Group），訪談（Interview）；每種方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來決定。三種方式對現(xiàn)狀的分析結(jié)果有所區(qū)別，調(diào)查問卷得出的是定量分析結(jié)果，焦點(diǎn)小組和訪談得出的都是定性分析結(jié)果；焦點(diǎn)小組得出的是對特定群體的定性分析，而

58、訪談是匯總個(gè)人意見的定性分析。編制變革計(jì)劃，包括變革管理促成計(jì)劃，溝通計(jì)劃，和培訓(xùn)計(jì)劃；采用調(diào)查問卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來擬定變革計(jì)劃；焦點(diǎn)小組和訪談要根據(jù)訪談的進(jìn)行是否順利及被訪者的態(tài)度來擬定變革計(jì)劃。將擬定好的變革計(jì)劃推進(jìn)到項(xiàng)目的實(shí)施中去，組織相關(guān)的系列活動；利用多種方式包括研討會、座談會、培訓(xùn)等等，以促成變革計(jì)劃在項(xiàng)目中的貫徹推進(jìn)。在項(xiàng)目結(jié)束后或是項(xiàng)目進(jìn)行的各主要階段，再次通過三種方式對變革效果進(jìn)行檢驗(yàn)，查看計(jì)劃擬定是否準(zhǔn)確，計(jì)劃的推進(jìn)是否順利；將檢驗(yàn)結(jié)果反饋到擬定變革計(jì)劃的階段，對變革計(jì)劃作出適當(dāng)調(diào)整。促成變革有六大要素：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力，

59、績效管理，架構(gòu)和流程變革，文化協(xié)調(diào)；這一階段的任務(wù)是將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去并進(jìn)行分析。共八十八頁階段一：了解變革準(zhǔn)備(zhnbi)度現(xiàn)狀三種主要方法了解公司(n s)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調(diào)查問卷（CM Survey）、焦點(diǎn)小組（Focus Group）、訪談（Interview）。變革管理調(diào)查問卷（CM Survey）焦點(diǎn)小組（Focus Group）訪談（Interview）概念調(diào)查問卷的目的是為了收集有關(guān)整個(gè)公司變革準(zhǔn)備度的一些定量數(shù)據(jù)，一般由以下幾個(gè)方面構(gòu)成：公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力及對變革的支持度、內(nèi)部溝通的有效性、個(gè)人能力與發(fā)展、實(shí)現(xiàn)變革的架構(gòu)、組織變

60、革準(zhǔn)備度、企業(yè)文化、組織設(shè)計(jì)和員工績效、變革愿景，以及關(guān)于對此次項(xiàng)目的看法。 焦點(diǎn)小組一般由8-12人組成，在一名主持人的引導(dǎo)下對某一主題或觀念進(jìn)行深入討論。焦點(diǎn)小組調(diào)研的目的：在于了解和理解某個(gè)特定群體的想法及其原因。調(diào)研的關(guān)鍵是，使參與者對主題進(jìn)行充分和詳盡的討論。參與者之間的互動作用可以激發(fā)新的思考和想法。 對個(gè)人的一對一的訪談，了解個(gè)人對變革的想法心態(tài)及其原因。特點(diǎn)人數(shù)覆蓋面較為全面得到的結(jié)論客觀性最高總參與時(shí)間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋技術(shù)要求中等（需要抽樣技巧，問題設(shè)計(jì)技巧，但可以依賴標(biāo)準(zhǔn)方法論）組織難度較高結(jié)論比較客觀（但是參與者的個(gè)別參與表現(xiàn)可能會影響得到的結(jié)果）總參與