建立應(yīng)屆生培養(yǎng)體系把握2點(diǎn)

1、建立應(yīng)屆生培養(yǎng)體系把握2點(diǎn)1、了解背景人才培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要投入巨大的時(shí)間和金錢(qián)，對(duì)于企業(yè)自身的綜 合要求會(huì)比擬高。如何判斷這家企業(yè)是否重視人才培養(yǎng)？其中一個(gè)方式就是看這家企業(yè)的校招實(shí)施情況，像華為、阿里、寶潔每年都 會(huì)進(jìn)行大量校招?，F(xiàn)在熟知的校招和宣講會(huì)，是寶潔率先發(fā)起的，同時(shí)被沿用到現(xiàn)在 的還有“管培生。第一年，寶潔在華南理工和中山大學(xué)一共招聘了 12名學(xué)生，撐起了整個(gè)寶 潔中國(guó)的全部事業(yè)部：市場(chǎng)研究、品牌開(kāi)展、質(zhì)量管理、客戶(hù)服務(wù)和財(cái)務(wù)管理。第二年，寶潔來(lái)到了中國(guó)最知名的兩所大學(xué)北大和清華，那時(shí)候中國(guó) 的應(yīng)屆畢業(yè)生薪資水平是每月120180不等，寶潔卻開(kāi)出了 “天價(jià) 最低400元，于

2、是第二年的寶潔在清北招到了 60名管培生。第三年，寶潔再一次革新人才招聘模式一去除專(zhuān)業(yè)門(mén)檻限制。那時(shí)候的中國(guó)大學(xué)生無(wú)論如何想不到，人才到企業(yè)的距離是可以沒(méi)有任何專(zhuān) 業(yè)限制的。甚至就連寶潔的人事部都懵了為什么一個(gè)做洗發(fā)水和香皂的公司，連旅游、 自動(dòng)化這些專(zhuān)業(yè)的學(xué)生都要?此后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，寶潔都以每年100多人的速度在擴(kuò)招。直到2008年，寶潔對(duì)中國(guó)的招聘市場(chǎng)再一次發(fā)起了沖擊。之后，校招成為了寶潔的品牌之一。但為什么中小型企業(yè)大多是以社招為主不做校招或校招投入較少呢？有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)屆生培養(yǎng)本錢(qián)高、周期長(zhǎng)、不符合公司現(xiàn)階段開(kāi)展戰(zhàn)略 是主要原因。而穩(wěn)定性或公司業(yè)務(wù)不需要應(yīng)屆生是局部企業(yè)不進(jìn)行春

3、招的原因之一。其實(shí)歸根結(jié)底還是人才培養(yǎng)本錢(qián)過(guò)高，而效果不好，有為他人做嫁衣的顧慮。2、確立培養(yǎng)目標(biāo)人才培養(yǎng)之前，要清楚培養(yǎng)誰(shuí)，為什么培養(yǎng)，培養(yǎng)什么？為什么培養(yǎng)應(yīng)屆生？培養(yǎng)哪些能力？達(dá)成什么目標(biāo)？首先要了解培養(yǎng)對(duì)象的特點(diǎn)和現(xiàn)階段遇到的問(wèn)題。大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)屆生管理中普遍遇到應(yīng)屆生抗壓能力不強(qiáng)、”忠誠(chéng)度較 低、”工作期望過(guò)高三項(xiàng)問(wèn)題。而據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，95后最看重的三項(xiàng)工作價(jià)值觀學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、人際關(guān) 系、薪酬與福利。因此,需要根據(jù)以上問(wèn)題結(jié)合應(yīng)屆生的訴求進(jìn)行針對(duì)性改善和培養(yǎng),才能使 員工的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)一致?？梢酝ㄟ^(guò)以下幾種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：1）關(guān)注和幫助新人（提升對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和忠誠(chéng)度）如寒暄和關(guān)心新人：了

4、解新人過(guò)往的工作經(jīng)歷和對(duì)公司或部門(mén)業(yè)務(wù)的理解, 初步了解新人當(dāng)前的工作狀態(tài)和能力水平。介紹公司組織架構(gòu)和部門(mén)架構(gòu)，讓新人初步了解公司各部門(mén)的工作職責(zé)和范 圍，方便新人與公司員工溝通、合作；介紹部門(mén)文化和小組成員，以及常溝通的對(duì)接人，幫助新人迅速融入團(tuán)隊(duì);新人崗位職責(zé)的介紹和解讀，共同制定當(dāng)月的工作目標(biāo)和成長(zhǎng)計(jì)劃；提醒新人關(guān)于公司的特殊規(guī)定，防止新人踩雷。2）應(yīng)屆生培訓(xùn)培養(yǎng)方式首先，每個(gè)企業(yè)給新員工的周期界定不一樣。有些是以試用期內(nèi)的比方入職3-6個(gè)月的新員工進(jìn)行培訓(xùn)培養(yǎng)，有些會(huì)持續(xù) 到入職1-2年的培養(yǎng)周期。其次，培養(yǎng)預(yù)算和培養(yǎng)方式也會(huì)因企業(yè)行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模而不同。前段時(shí)間很火的令人心動(dòng)的offer的應(yīng)屆生培訓(xùn)方式，和華為的新員工 培訓(xùn)比擬相似：第一步，設(shè)置工程，在工程中歷練；第二步，制定方案或者計(jì)劃，如周計(jì)劃、月計(jì)劃、試用期計(jì)劃、工程歷練計(jì)劃；第三步，探究實(shí)踐，如案例分析、小組研討；第四步，提供交流，如世界咖啡、第五步，反應(yīng)評(píng)價(jià)，如新人座談、第五步，反應(yīng)評(píng)價(jià)，如新人座談、試用期評(píng)估.年度評(píng)估等。這種培養(yǎng)方式叫PBL工程制學(xué)習(xí)，與當(dāng)前流行的游戲化學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、在 崗學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，打破原有的課程堆疊的新員工培訓(xùn)L效果更好。用業(yè)務(wù).案例和企業(yè)文化設(shè)計(jì)出來(lái)的工程，可以引導(dǎo)新員工更投入的參與學(xué) 習(xí)，深度探究。等。此外，節(jié)目通