案例討論海爾的組織變革課件

1、案例討論：海爾的組織變革北京知行合一企業(yè)管理顧問公司二O一O年九月案例討論：海爾的組織變革思考題：1、海爾為什么要進行組織變革？2、海爾的組織變革給陽光壹佰有什么啟示？經(jīng)濟觀察報：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進行一6月27日，海爾集團內(nèi)部，也正經(jīng)歷著一場暴風驟雨式的組織架構(gòu)大改革，海爾集團旗下數(shù)千億資產(chǎn)和50000名員工正被卷入這場公司歷史上規(guī)模最大的重組和整合中。正以勃勃雄心進軍海外的海爾發(fā)現(xiàn)，其公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。國際上，單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭，海爾之前為求產(chǎn)品專業(yè)化而按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時宜了。為此，這家中國最大的

2、家電企業(yè)開始希望通過調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)為企業(yè)注入新的活力。今年5月份開始，海爾按各類產(chǎn)品線的運營模式不同重新規(guī)整公司架構(gòu)，同時砍掉一些盈利狀況不佳的產(chǎn)品部門，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。如今，兩個月過去了，重組風暴沒有停息，反而呈愈演愈烈之勢。類似的重組旋風，正在吹向整個家電行業(yè)。 經(jīng)濟觀察報：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進行二海爾多年來一直按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部，集團統(tǒng)帥所有事業(yè)部進行管理。集團旗下，洗衣機事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、宣傳等部門。而此次調(diào)整，將根據(jù)白電和黑電等各類產(chǎn)品線的運營模式的不同，重新劃分為六個子集團，其中包括白

3、電運營集團（冰箱、洗衣機、空調(diào)）、黑電運營集團（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心（電腦、mp3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場運營中心（即國內(nèi)市場）、金融運營中心。同時，對一些盈利狀況不佳、未裝入上市公司的產(chǎn)品線，毅然砍掉-6月15日，海爾關閉微波爐生產(chǎn)線，從此退出微波爐市場。海爾是微波爐市場的后來者，中怡康的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)兩家最大的微波爐企業(yè)，格蘭仕和美的在微波爐市場的占有率之和在80以上，海爾微波爐規(guī)模較小，成本優(yōu)勢不足，幾年來盈利狀況不佳，借此次組織架構(gòu)調(diào)整之際，干脆砍掉。還有部分小家電產(chǎn)品采取為國美代工的方式，以求提高運營效率。公司正在跟海爾就具體

4、產(chǎn)品品類進行談判，會是哪些小家電還不確定，估計很快會有結(jié)果向外界公開的。國美電器新聞發(fā)言人何陽青說。海爾集團繼續(xù)向上市公司青島海爾（600690）裝入空調(diào)這樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)-5月24日，上市公司向海爾集團發(fā)行14204.64萬股的人民幣普通股，購買青島海爾空調(diào)電子公司75股權(quán)、合肥海爾空調(diào)器公司80股權(quán)、武漢海爾電器公司60的股份及貴州海爾電器公司59股權(quán)。這是張（瑞敏）總親自發(fā)起的，海爾內(nèi)部一位不愿具名的管理人員透露，目的是以產(chǎn)品運營模式為核心，重組現(xiàn)有集團下屬各個事業(yè)部，以提高運營效率。調(diào)整由海爾集團戰(zhàn)略部和文化中心牽頭，海爾大學和人力資源部負責具體的細化實施工作。據(jù)記者了解，這次調(diào)整從5月初

5、開始，計劃7月份結(jié)束。海爾歷史上的前幾次大調(diào)整，都用了兩個月以上，這是涉及范圍最廣的一次，兩個月肯定完成不了，估計集團會再延期兩個月。海爾集體內(nèi)部知情人士說。身居青島的帕勒咨詢董事、家電行業(yè)專家羅清啟同樣感受到了身邊海爾的巨大變化：組織架構(gòu)是為戰(zhàn)略服務的，海爾此次架構(gòu)的調(diào)整意味著其在集團戰(zhàn)略上的重大調(diào)整。他認為，多元化家電企業(yè)的各個事業(yè)部之間的距離遠近是一件非常重要的事，各個產(chǎn)品事業(yè)部之間獨立，則產(chǎn)品專業(yè)性強，事業(yè)部之間近，則協(xié)同優(yōu)勢更加明顯。現(xiàn)在的競爭是國際化的競爭，海爾不僅要在本土市場與對手競爭，在全球范圍內(nèi)，都有一場場硬仗要打，國際化競爭越來越強調(diào)解決方案的概念，不是簡單地賣出一件產(chǎn)品就

6、完事，而要為客戶提供一整套的服務，才能真正贏得客戶，海爾這樣調(diào)整，增強了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對外競爭能力。羅清啟評價道。 經(jīng)濟觀察報：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進行三海爾內(nèi)部已經(jīng)因這次組織架構(gòu)調(diào)整進入了亢奮和焦慮。首當其沖的是組織變動后的人事安排變動。所有的中高層領導崗位，都在重新競聘，上述海爾內(nèi)部人士透露，海爾從來沒有像最近這樣，一個會接著一個會，主要都是在討論人事安排。最為令人矚目的，是白電運營集團、黑電運營集團和數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心這三大新子集團的老總?cè)诉x。而其中，白電運營集團將從海爾原冰箱、洗衣機、空調(diào)的本部長之間競聘產(chǎn)生，競爭尤其激烈。據(jù)知情人士透露，目前已經(jīng)

7、確立原冰箱事業(yè)部本部長梁海山將擔任白電運營集團總裁，原電視機事業(yè)部本部長喻子達將擔任黑電運營集團總裁，而數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心總裁人選目前還未確定。同樣需要競聘的還有中層事業(yè)部長崗位。海爾集團原有四五十個事業(yè)部長都在原事業(yè)部本部長的領導下工作。據(jù)悉，事業(yè)部長的競聘涉及到全國范圍內(nèi)，不僅包括青島總部，最近重慶就有一位事業(yè)部長被撤職。所有的事業(yè)部長崗位重新競聘，全國大概有60的崗位已經(jīng)發(fā)生了變動。同樣伴隨組織架構(gòu)調(diào)整的，還有裁員。接受記者采訪的海爾內(nèi)部人士都表示無法對可能的裁員人數(shù)進行預測，盡管數(shù)字不會很大，但是裁員肯定是不可避免。一位海爾管理人員表示。以白電運營集團為例，原來冰箱、空調(diào)、洗衣機各

8、個事業(yè)部都有自己的研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、宣傳團隊，三者并入一起，銷售和宣傳的資源必然會有所重合，這些重合部分的人員，就會被裁撤。以前，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產(chǎn)品推廣活動，但是，新組織架構(gòu)調(diào)整后，將只有白電運營集團外宣部重新選擇某一家公關公司，幫助對其所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節(jié)約宣傳成本，將白電統(tǒng)籌進行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象的提升。資金流的走向也發(fā)生了變化。以前都是各個事業(yè)部獨立核算，此次架構(gòu)調(diào)整成立的金融運營中心將承擔對整個集團資金記錄和管理的功能。目前記者采訪到的信息尚無法確認金融運營中心是否與白電運營中心平級，但是加強對所有事業(yè)部的

9、現(xiàn)金流的監(jiān)督和管理，將是這個獨立的新部門的最主要職責。經(jīng)濟觀察報：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進行四在海爾的歷史上，這已經(jīng)是海爾的第四次組織架構(gòu)大調(diào)整，但是這次調(diào)整是海爾有史以來涉及資產(chǎn)最龐大、人員最多的一次。張瑞敏將海爾的成長分為四個階段，1984建立到1991年為全面的質(zhì)量管理創(chuàng)品牌階段；1992年到1998年為單一產(chǎn)品到多元化并舉階段；1998年到2005年為國際化銷售階段，產(chǎn)品由單一國內(nèi)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)外市場并重；2006年至今為全球化品牌戰(zhàn)略階段。每次海爾進入新階段初期，張瑞敏都會推動企業(yè)組織架構(gòu)進行一次變革，想必此次組織架構(gòu)變革也是為其全球化品牌戰(zhàn)略服務。不僅是海爾，最近另外一個

10、國內(nèi)家電巨頭美的也在進行內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，美的同樣也看到了以產(chǎn)品品類劃分事業(yè)部模式的不足，從而考慮建立統(tǒng)一的美的銷售渠道，將所有的美的產(chǎn)品放進去，節(jié)省營銷費用，提高資源效率。 海爾集團組織變革海爾集團的組織發(fā)展海爾集團的組織結(jié)構(gòu)海爾集團的流程再造海爾的發(fā)展歷程海爾集團的組織管理1984年海爾集團只是一個擁有280人的手工作坊式的企業(yè)，歷經(jīng)23年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 伴隨著海爾集團組織規(guī)模的

11、擴大，并與海爾集團經(jīng)營領域多元化和地域領域國際化相適應，海爾集團的組織結(jié)構(gòu)也歷經(jīng)了多次變革，下圖反映了海爾集團組織結(jié)構(gòu)的演進變化。專業(yè)化職能式多元化職能式國際化事業(yè)部制本部制流程化19841992199619972000組織規(guī)模大小1.領導危機1.在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展2.自立危機2.在指導下發(fā)展3.在授權(quán)下發(fā)展3.控制危機4.在協(xié)調(diào)下發(fā)展4.官僚主義危機5.在合作下發(fā)展組織的年齡成熟年輕演變階段變革階段2007運營模式化 從海爾集團組織結(jié)構(gòu)演變的過程可以看出，隨著海爾集團自身規(guī)模的由小變大，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品和服務，從國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展到跨國經(jīng)營，集團組織管理上危機的也逐步發(fā)展形成。為了克服這些危機，

12、海爾的組織結(jié)構(gòu)不斷地進行組織創(chuàng)新，從組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上看，經(jīng)歷了五個階段：合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導階段創(chuàng)業(yè)階段這一階段海爾集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)這一階段海爾集團在張瑞敏的帶領下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)這一階段海爾集團經(jīng)營日趨多元化，職能機構(gòu)引起的問題逐漸增多；海爾集團將權(quán)限和責任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)這一階段海爾集團出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（

13、本部制），負責下屬有關事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。這一階段海爾集團組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機。為了增強組織的適應性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎勵的標準改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實踐，建立了市場鏈的流程化結(jié)構(gòu)。海爾集團的組織管理海爾集團組織結(jié)構(gòu)流程改造隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，海爾集團原有的組織結(jié)構(gòu)模式阻礙了其在新時期的進一步發(fā)展。海爾集團在1999年末提出了集團組織結(jié)構(gòu)的流程化改造的方案，一時之間立刻拆散了各部門之間的界限，依據(jù)工作流程來重新組織企業(yè)的活動。原有結(jié)構(gòu)問題企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風對外部市場反應日益遲緩內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅

14、速擴張外部競爭壓力改革目標創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍強化顧客導向和市場反饋取消不必要和重復的活動加強彈性和靈活性設置障礙設計思路把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應的報酬激勵制度。以流程為導向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力海爾集團的市場鏈海爾集團組織變革海爾集團的組織發(fā)展海爾集團的組織結(jié)構(gòu)海爾集團的流程再造海爾集團流程化前組織結(jié)構(gòu)圖（19972000)海爾集團海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運營公司保險代理公司

15、期貨公司咨詢公司洗衣機事業(yè)部洗衣機銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾 空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部工裝事業(yè)開發(fā)部建設監(jiān)理公司能源公司運輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進出口公司洗衣機事業(yè)本部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心海

16、爾集團流程化后組織結(jié)構(gòu)圖（20002006)問題一點評：海爾為什么要變革公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭。降低成本，提高效率、效益。規(guī)模擴張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活。本次變革目的：整合、共享資源平臺建設等降低成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營向服務經(jīng)營發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強競爭力。組織架構(gòu)設計原則（2007）BU centric and has 80% control on all expenses and costs以BU為經(jīng)營中心，控制80%的費用和成本All shared functions have focused

17、 extended members of BU organisation所有的共享職能聚焦在BU組織的延展上Have a common infrastructure and leverage for entire Haier to achieve one face to customer and also maximise cost leverage建立一個針對客戶的one face，對整個海爾有共同的架構(gòu)和支撐，降低成本BU owns all operational functionsBU擁有所有的運營功能All design will be based on customer-in and

18、 end to end line of sight for BU所有的組織設計應基于客戶為中心及BU端到端可視化的流程Evolution not revolution approach performance must not be affected during change逐步進化， 而不是革命績效一定不要在此再造過程中受到影響Ensure ongoing top management communication and change management process for entire organisation,.確保最高領導的溝通和再造管理流程在企業(yè)中持續(xù)進行海爾集團組織再造新架

19、構(gòu)圖（2007）海爾集團組織再造新架構(gòu)圖-白電集團（2007）問題二點評：海爾變革對陽光的啟示組織挑戰(zhàn)：如何共享資源；如何加強集團的整體性；如何處理集分權(quán)關系調(diào)動大家的積極性；如何更好地平衡當前任務與未來發(fā)展之間的關系；如何更好地縮短與客戶的距離；如何借用管理的信息化來提升組織運營的效率；如何打造一個應對全球化競爭需要的、能夠支持戰(zhàn)略任務的組織。管控挑戰(zhàn)：四大機構(gòu)之間責權(quán)關系的界定與協(xié)調(diào)；集分權(quán)合適度的把握；母子公司之間的管理權(quán)限和內(nèi)容、以及方式；董事會和總裁辦公會決策效率、決策質(zhì)量的改善等等。海爾集團組織變革海爾集團的組織發(fā)展海爾集團的組織結(jié)構(gòu)海爾集團的流程再造海爾集團組織流程改造變化改造前

20、組織管理制度組織流程改造作法由各產(chǎn)品事業(yè)部各自負責產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和營銷，集團起協(xié)調(diào)作用由各產(chǎn)品事業(yè)部負責采購、倉儲等物流管理活動設立商流推進本部，統(tǒng)一負責集團所有產(chǎn)品的營銷。地區(qū)設立地區(qū)經(jīng)理，統(tǒng)一負責所有產(chǎn)品的銷售，各產(chǎn)品事業(yè)部派出人員對地區(qū)銷售進行產(chǎn)品知識培訓，起輔助支撐作用設立物流推進本部，運用ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理集團所有產(chǎn)品的物質(zhì)資源計劃。由產(chǎn)品事業(yè)部提出采購要求，集團審核批準，由物流推進本部統(tǒng)一對外招標采購，運輸和倉儲。進出口公司只負責集團各產(chǎn)品的市場開拓，產(chǎn)品本部負責海外項目管理設立海外推進本部，下設商務部、財務部、綜合管理部和項目部，統(tǒng)一負責集團海外市場營銷網(wǎng)絡建立、海外投資和海外

21、項目管理，并設有海外營銷中心和設計中心各部門之間條塊分割，獨轄一方，滋生官僚主義作風運用市場鏈制度，以客戶需求為起點，采用內(nèi)部合同訂單制把企業(yè)內(nèi)各部門活動串接起來，并與部門及員工利益相掛鉤，鼓勵內(nèi)部競爭和創(chuàng)新活動海爾集團組織流程改造設計特點員工表現(xiàn)流程設計技術(shù)應用組織結(jié)構(gòu)設計最重要的在于調(diào)動人的積極性。海爾集團通過建立員工的負債經(jīng)營制度，把員工的能力/技術(shù)、績效評估確定下來，并通過各種渠道（海爾大學、企業(yè)文化中心、幫主班組例會等）為流程改造而進行必要的文化培育和行為激勵首先，組織結(jié)構(gòu)在設立了商流、物流、海外和資金流推進本部，改變了原有產(chǎn)品事業(yè)部條塊分割的局面。更重要的在于理清了集團內(nèi)部滿足客戶

22、需求、創(chuàng)造新的需求、產(chǎn)品和服務開發(fā)，客戶關系管理等企業(yè)活動的流程由于技術(shù)的作用不斷擴展，使得流程創(chuàng)新以及新的組織和工作方式成為可能。海爾集團設計了基于Internet和Intranet的管理系統(tǒng)，如電子商務平臺、服務電話中心等大大提高了管理效率和對市場的反應速度海爾集團組織流程改造現(xiàn)狀部門職能驅(qū)動的運營認同的流程 ，但部門職能占據(jù)主導以流程驅(qū)動的運營用戶滿意度產(chǎn)品改進服務 設計市場階段三階段二生產(chǎn)投資階段一設計市場生產(chǎn)投資流程管理就是將更好的工作構(gòu)想制度化！海爾集團目前處于組織流程改造的第三階段，正在積極推進市場鏈制度和負債經(jīng)營制度，目標是建立以流程驅(qū)動的運營方式。海爾集團設計的流程運營核心內(nèi)容在于三個導向服務導向、用戶滿意度導向和產(chǎn)品改進導向。以這三個導向把企業(yè)組織活動串接起來，并作為衡量績效的依據(jù)。組織機構(gòu)如何應對組織變革公司與其供貨商、顧客之間的界限，必須要在一個平穩(wěn)的、具有流動性的程序中予以模糊化處理，因為沒有其他目標比得上滿足顧客與贏得市場位置的了。 杰克韋爾奇 組織機構(gòu)對于挑戰(zhàn)的準備為了變化制定目標意識, 需求, 和范圍參與到組織機構(gòu)中來創(chuàng)立遠見與目標重新設計讓整個組織機構(gòu)一起工作，來引起真正的變化執(zhí)行變化計劃建立,實施 實施對變化做出反應的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的六種類型一條指揮等級鏈職能專業(yè)化分工權(quán)責一貫性政策各項工作標準化直線制從上至下按照相同職能將各種活動