六西格瑪管理概述(ppt-71頁(yè))課件

1、 第七章 六西格瑪管理本 章 引 言一、質(zhì)量檢驗(yàn)階段（第二次世界大戰(zhàn)前）二、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（20世紀(jì)40年代至60年代）三、全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60年代至今）四、后全面質(zhì)量管理階段（質(zhì)量管理的新發(fā)展）20世紀(jì)80年代：ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)；20世紀(jì)80年代：摩托羅拉開(kāi)始做“六西格瑪管理”；前者將質(zhì)量管理形成標(biāo)準(zhǔn)，后者追求卓越的質(zhì)量管理。其它新的發(fā)展：卓越績(jī)效模式質(zhì)量管理發(fā)展的幾個(gè)階段不是孤立的，前一個(gè)階段是后一個(gè)階段的基礎(chǔ)，后一個(gè)階段是前一個(gè)階段的繼承和發(fā)展。質(zhì)量管理發(fā)展歷程本 章 主 要 內(nèi) 容7.1六西格瑪管理概述7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.3六西格瑪管理方法論7.4六西

2、格瑪管理組織與實(shí)施學(xué)習(xí)目標(biāo)了解六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展掌握衡量六西格瑪管理水平的指標(biāo)掌握六西格瑪改進(jìn)的步驟熟悉六西格瑪管理組織與實(shí)施7.1六西格瑪管理概述本 節(jié) 主 要 內(nèi) 容7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展大背景：20世紀(jì)70年代，全美國(guó)在驚呼：美國(guó)，你到底怎么啦？當(dāng)時(shí)，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)異的質(zhì)量和低廉的價(jià)格不斷擊敗美國(guó)產(chǎn)品，如潮水般涌入美國(guó)，而這些正是美國(guó)人最具有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)。重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質(zhì)量管理理論引入美國(guó)；六西格瑪管理的出現(xiàn)。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展六西格瑪管理誕生于20世紀(jì)80年代中

3、期的摩托羅拉公司。 (20世紀(jì)70-80年代，作為美國(guó)最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了先后失掉了收音機(jī)、電視機(jī)、BP機(jī)和半導(dǎo)體市場(chǎng)。)通過(guò)調(diào)查，摩托羅拉認(rèn)為自己的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質(zhì)量確實(shí)很差。1987年在其首席執(zhí)行官Bob Galvin的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了六西格瑪管理之路。Bob Galvin(鮑勃高爾文) 19591986任摩托羅拉CEO7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展由于實(shí)施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為美國(guó)第一個(gè)獲得頗具影響的馬爾科姆波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司。經(jīng)過(guò)10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年增加2

4、0，實(shí)施六西格瑪管理法帶來(lái)的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億美元，股票價(jià)格平均每年上漲21.3，效果十分顯著。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)90年代中后期，GE總裁杰克韋爾奇（Jack Welch）在全公司實(shí)施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績(jī)，從而使這一管理模式真正名聲大振。（受其好友聯(lián)合信號(hào)公司總裁博西迪的影響。）在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來(lái)實(shí)施，被十分看重。并且，GE對(duì)這種管理方法的進(jìn)一步發(fā)展與完善也作出了很大貢獻(xiàn)。杰克韋爾奇（Jack Welch）7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)德州儀器聯(lián)合

5、信號(hào)通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德. 馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普花旗銀行美國(guó)運(yùn)通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強(qiáng)生J.P摩根LG集團(tuán)愛(ài)立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國(guó)郵政服務(wù)六西格瑪?shù)膫鞑ノ覈?guó)本土企業(yè)在20世紀(jì)初開(kāi)始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)一、西格瑪和西格瑪水平1.離散程度的測(cè)量單位西格瑪 要提高質(zhì)量水平一定要首先減少離散程度。在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，常以標(biāo)準(zhǔn)差為尺度來(lái)衡量離散程度大小。標(biāo)準(zhǔn)差用希臘字母來(lái)表示。西格瑪是用來(lái)表示離散程度大小的數(shù)值，西格瑪數(shù)值大小表示離散程度大。顯然，西格瑪?shù)臄?shù)值越小

6、越好。2.離散程度的管理水平西格瑪水平 西格瑪水平用以“表示從目標(biāo)值M（又稱為規(guī)格中心）到規(guī)格界線（規(guī)格上限或規(guī)格下限）的距離是標(biāo)準(zhǔn)差（西格瑪）的倍數(shù)”，即Z=（USL-M)/=(M-LSL)/.由此可見(jiàn)，西格瑪?shù)臄?shù)值越小，西格瑪水平越高，進(jìn)而，可以降低超出規(guī)格界限的不良品的概率。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)由于的大小可以反映質(zhì)量水平的高低，所以六西格瑪管理采用“西格瑪水平”的尺度來(lái)衡量過(guò)程績(jī)效。 西格瑪水平是將過(guò)程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、允許波動(dòng)的范圍聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行比較，是對(duì)過(guò)程滿足顧客要求能力的一種度量。 西格瑪水平水平越高，過(guò)程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)；西格瑪水平

7、越低，過(guò)程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6代表的是質(zhì)量水平， 6代表的質(zhì)量水平意味著100萬(wàn)次機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)缺陷的可能。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)3.西格瑪水平和不合格品率CP技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程能力=T6=TU-TL6=CP=1不合格率是0.27%，也就是100萬(wàn)個(gè)中有2700個(gè)不合格。可稱之為3西格瑪水平。99.73%68.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%15未考慮偏移的正態(tài)分布規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm360.01ppm0.01ppm7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)以上假定過(guò)程無(wú)偏移（數(shù)據(jù)分

8、布中心與規(guī)格中心重合）?？赡苄员容^小。一般考慮偏移1.5。為何6相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5 的正態(tài)分布規(guī)格中心分布中心1.5+/-3+/-60ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm當(dāng)規(guī)格限為M+/-3 時(shí)(3質(zhì)量水平時(shí)),正態(tài)分布中心距USL只有1.5,而距LSL有4.5,兩側(cè)的不各格率分別為: 為何6相當(dāng)于3.4PPM?當(dāng)規(guī)格限為M+/-6 時(shí)(6質(zhì)量水平時(shí)),正態(tài)分布中心距USL只有4.5, 而距LSL有7.5,這時(shí)下側(cè)的不合格品率幾乎為0, 而上側(cè)的不各格率為: 為何6相當(dāng)于3.4PPM?7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)兩個(gè)中心偏移1.5的情況7.1.2六西格瑪管理

9、的基本概念與特點(diǎn)7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn) 某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午500，允許在5 30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營(yíng)了200次，其中的55次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。 如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6 ，這意味著每一百萬(wàn)次飛行中僅有3.4次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。 所以6 的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。上圖顯示美國(guó)國(guó)內(nèi)公司1999年前的平均水平為4質(zhì)量水平，美國(guó)國(guó)內(nèi)航班空難率（1999年前）水平為0.43PPM，這高于6的質(zhì)量水平。而美

10、國(guó)一般的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的平均水平還在4質(zhì)量水平上。如美國(guó)的航空行李處理、采購(gòu)材料批的退回率、醫(yī)師處方的出錯(cuò)率、電匯轉(zhuǎn)賬的差錯(cuò)率、餐廳賬單的差錯(cuò)率、訂購(gòu)單的差錯(cuò)率等均在4質(zhì)量水平上下，即在千分之6.2左右。目前我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量大多數(shù)處于三西格瑪左右的水平。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)二、六西格瑪管理的含義盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計(jì)分析工具的應(yīng)用，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬(wàn)分之三點(diǎn)四的缺陷率，但現(xiàn)在六西格瑪管理的理念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計(jì)學(xué)含義，不僅是一種質(zhì)量目標(biāo)，更是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，持續(xù)改進(jìn)的管理哲學(xué)。它是通過(guò)六西格瑪改進(jìn)和設(shè)計(jì)等方法，應(yīng)用各種質(zhì)量工具，消除過(guò)程中的缺陷和不增值

11、作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，提高客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一種理念、文化和方法體系的集成。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn)三、六西格瑪管理的特點(diǎn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)基于事實(shí)的管理關(guān)注流程(過(guò)程)改進(jìn)主動(dòng)性的管理 無(wú)邊界合作 追求完美，容忍失誤 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z（連續(xù)型數(shù)據(jù)）百萬(wàn)單位缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO（計(jì)點(diǎn)型數(shù)據(jù)）首次產(chǎn)出率FTY 、滾動(dòng)產(chǎn)出率RTY （計(jì)件型數(shù)據(jù)）7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)一、西格瑪水平ZZ USLZ LSL= 對(duì)上限的西格瑪水平對(duì)下限的

12、西格瑪水平 =對(duì)上限的缺陷率對(duì)下限的缺陷率+對(duì)下限的缺陷率對(duì)上限的缺陷率Z= 整體的西格瑪水平7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)解：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)二、百萬(wàn)單位缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO先明確下述概念：缺陷：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過(guò)程的輸出沒(méi)有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。 缺陷機(jī)會(huì)數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過(guò)程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個(gè)焊點(diǎn)就有200個(gè)出現(xiàn)焊接缺陷機(jī)會(huì)；一張申請(qǐng)表有15個(gè)欄目就有15個(gè)出現(xiàn)填表缺陷的機(jī)會(huì)。 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)DPO(Defect Per Op

13、portunity，單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù))是過(guò)程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比。計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù) DPMO(Defect Per Million Opportunity，百萬(wàn)單位缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù))是過(guò)程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比乘以1000000。計(jì)算式為：DPMO=DPO1000000 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)三、首次產(chǎn)出率FTY 、滾動(dòng)產(chǎn)出率RTYFTY（first time yield，首次產(chǎn)出率）是指過(guò)程

14、輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說(shuō)的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滾動(dòng)產(chǎn)出率）是構(gòu)成過(guò)程的每個(gè)子過(guò)程的 FTY 的乘積。表示由這些子過(guò)程構(gòu)成的大過(guò)程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過(guò)程的首次產(chǎn)出率，n是子過(guò)程的個(gè)數(shù)。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)【例】某過(guò)程由4個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成，如圖所示，求各環(huán)節(jié)的一次通過(guò)率FTY以及過(guò)程的滾動(dòng)通過(guò)率RTY。 查西格瑪水平換算表，可得西格瑪水平Z值在1.80和1.875之間。滾動(dòng)產(chǎn)出率（RTY）與西格瑪水平對(duì)照表7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)用FTY或RTY測(cè)量

15、過(guò)程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的測(cè)量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒(méi)有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。因此掩蓋了由于過(guò)程輸出沒(méi)有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：某企業(yè)在召開(kāi)中層干部會(huì)議時(shí)提出了兩條要求： （1）不缺席，不遲到；（2）會(huì)議期間關(guān)閉手機(jī)。 在最近召開(kāi)的一次中層干部會(huì)上，應(yīng)到會(huì) 40 人，缺席兩人，遲到兩人；與會(huì)者中有 30 人有手機(jī),其中兩人的手機(jī)沒(méi)有關(guān)閉。 那么，這次會(huì)議達(dá)到與會(huì)要求

16、的西格瑪水平怎樣呢？7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)首先確定什么是缺陷：如果有一個(gè)人缺席或遲到，就出現(xiàn)一個(gè)缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有一個(gè)人沒(méi)有關(guān)閉手機(jī)也記為一個(gè)缺陷。對(duì)本次會(huì)議來(lái)說(shuō)，共出現(xiàn)了 6 個(gè)缺陷。對(duì)達(dá)到會(huì)議要求來(lái)說(shuō)，本次會(huì)議一共有 70 個(gè)缺陷機(jī)會(huì)（對(duì)到會(huì)來(lái)說(shuō)有 40 個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，對(duì)關(guān)閉通訊設(shè)備來(lái)說(shuō)有 30 個(gè)缺陷機(jī)會(huì)）。DPMO（670）*1000000857143PPM。查西格瑪水平換算表，可得Z1.35西格瑪。本次會(huì)議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)對(duì)不同的過(guò)程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過(guò)程要求量化，并用不同的測(cè)量指標(biāo)評(píng)價(jià)我們的業(yè)績(jī)與要

17、求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的測(cè)量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平Z。這樣，我們就可以在同一平臺(tái)上將不同的過(guò)程進(jìn)行對(duì)比。例如，一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個(gè)服務(wù)過(guò)程僅為2.5西格瑪，我們可以說(shuō)在滿足顧客要求方面，這個(gè)生產(chǎn)過(guò)程要好于服務(wù)過(guò)程。該服務(wù)過(guò)程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的水平。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.3六西格瑪管理方法論7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴(yán)密的的實(shí)現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。（“組織架構(gòu)”后面講述）六西格瑪管理實(shí)現(xiàn)方法主要包括：六西

18、格瑪改進(jìn)法，其主要模式是DMAIC方法六西格瑪設(shè)計(jì)法，其模式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。以及必要的統(tǒng)計(jì)分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們已經(jīng)講述過(guò)的質(zhì)量管理老七種工具與新七種工具、方差分析、回歸分析、SPC、試驗(yàn)設(shè)計(jì)等，這些工具在其它質(zhì)量管理方法中也被廣泛應(yīng)用，在六西格瑪管理中應(yīng)用的不同之處是要通過(guò)六西格瑪改進(jìn)法和六西格瑪設(shè)計(jì)法以一種系統(tǒng)的模式被應(yīng)用。7.3六西格瑪管理方法論一、六西格瑪改進(jìn)法（DMAIC方法）DMAIC由以下五個(gè)步驟構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，也被稱為過(guò)程改進(jìn)五步法。定義測(cè)量分析改進(jìn)控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl

19、7.3六西格瑪管理方法論DMAIC每個(gè)階段的主要工作及經(jīng)常使用的質(zhì)量管理工具和技術(shù)階段主要工作常用工具和技術(shù)D界定階段識(shí)別顧客的需求確定顧客的關(guān)鍵需求(CTQ)識(shí)別出需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)啟動(dòng)項(xiàng)目(成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì))頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹(shù)圖、流程圖、質(zhì)量功能展開(kāi)、SIPOC圖、因果圖、項(xiàng)目管理M測(cè)量階段確定測(cè)量方法明確測(cè)量對(duì)象及指標(biāo)實(shí)施測(cè)量(測(cè)量缺陷水平)對(duì)測(cè)量系統(tǒng)的有效性作出評(píng)價(jià)排列圖、因果圖、散布圖、測(cè)量系統(tǒng)分析、過(guò)程能力分析、故障模式失效分析、直方圖、趨勢(shì)圖、檢查表、過(guò)程流程圖A分析階段通過(guò)相關(guān)工具，對(duì)所有資料進(jìn)行分析總結(jié)，確定過(guò)程的關(guān)鍵影響因素，從中找出產(chǎn)生缺陷的

20、最主要原因。頭腦風(fēng)暴法、因果圖、水平對(duì)比法、劣質(zhì)成本分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)、抽樣檢驗(yàn)、回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)、方差分析I改進(jìn)階段基于分析階段找到的主要原因，然后擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。需不斷測(cè)試，以觀察改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少缺陷。試驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量功能展開(kāi)、正交試驗(yàn)、測(cè)量系統(tǒng)分析、過(guò)程改進(jìn)C控制階段總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把好的做法固定下來(lái)，規(guī)范起來(lái)，并通過(guò)有效的監(jiān)測(cè)方法保持改進(jìn)成果?？刂茍D、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制、防差錯(cuò)措施、過(guò)程能力指數(shù)分析、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、過(guò)程文件控制7.3六西格瑪管理方法論DMAIC方法的特點(diǎn)由通用電氣公司發(fā)明，被廣泛采用。強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)決策。融合各種工具和技術(shù)。建立在PD

21、CA模式基礎(chǔ)之上，可以說(shuō)是更詳細(xì)的PDCA循環(huán)。強(qiáng)調(diào)面向過(guò)程。7.3六西格瑪管理方法論二、六西格瑪設(shè)計(jì)法7.3六西格瑪管理方法論 目前六西格瑪設(shè)計(jì)法的模式比較多，比較有代表性的有通用電氣公司使用的DMADV模式，以及美國(guó)著名六西格瑪專家喬杜里提出的IDDOV模式。7.3六西格瑪管理方法論DMADV模式包含的五個(gè)階段是：定義Define測(cè)量Measure分析Analyze設(shè)計(jì)Design驗(yàn)證VerifyIDDOV模式包含的五個(gè)階段是：識(shí)別Identify 定義Define 開(kāi)發(fā)Develop 優(yōu)化Optimize 驗(yàn)證Verify7.3六西格瑪管理方法論 六西格瑪改進(jìn)和六西格瑪設(shè)計(jì)之間的區(qū)別就在

22、于：是對(duì)已有的發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行改進(jìn)，還是發(fā)明一種新的發(fā)動(dòng)機(jī)。或者，是在你的破褲子上釘上幾個(gè)補(bǔ)丁，還是買條新褲子。 -六西格瑪設(shè)計(jì)的力量 六西格瑪改進(jìn)是引進(jìn)修理工，而六西格瑪設(shè)計(jì)是引進(jìn)了設(shè)計(jì)工程師。 -GE/杰克 威爾奇7.3六西格瑪管理方法論 六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)是六西格瑪?shù)淖罡呔辰?。低成?Cost down)，高可靠性(High Reliability)，零缺陷(Zero defect)是當(dāng)今高級(jí)六西格瑪?shù)墓芾淼陌l(fā)展方向。21世紀(jì)是六西格瑪設(shè)計(jì)的世紀(jì) 貝思德國(guó)際管理(BIM)總裁 Georgr Wen 高級(jí)六西格瑪管理從一開(kāi)始就注重設(shè)計(jì)質(zhì)量，進(jìn)行六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)，要從改善達(dá)到六西格瑪

23、逾越的障礙和代價(jià)是可想而知的，21世紀(jì)需要六西格瑪設(shè)計(jì)的高級(jí)復(fù)合型人才。 通用電氣(GE)人力資源總裁 Bell Jason7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施一、六西格瑪管理的組織六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴(yán)密的的實(shí)現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。（實(shí)現(xiàn)方法已經(jīng)講述）六西格瑪管理的組織模式可以從兩個(gè)角度進(jìn)行分析一是從層次上分析，包括三個(gè)層次，即領(lǐng)導(dǎo)層、指導(dǎo)層與執(zhí)行層。二是從角色構(gòu)成上分析，包括最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶主管、黑帶、綠帶等關(guān)鍵角色。參見(jiàn)下面的六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)圖7.3六西格瑪管理方法論領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)層 執(zhí)行層倡

24、導(dǎo)者Champion 黑帶大師Master Black Belt，MBB 黑帶Black Belt ，BB 綠帶Green Belt ，GB 黑帶Black Belt ，BB 黑帶Black Belt ，BB 綠帶Green Belt ，GB 綠帶Green Belt ，GB 綠帶Green Belt ，GB 最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo) 7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施這些關(guān)鍵角色的職責(zé)如下：1.最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)建立組織的六西格瑪管理愿景。確立組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)業(yè)績(jī)的度量系統(tǒng)。確立組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法和工具的環(huán)境。7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施2.倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者是六西格

25、瑪管理的關(guān)鍵角色。一般由組織的高級(jí)管理者擔(dān)任。大多數(shù)為兼職，也有專職的。其主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)六西格瑪管理在企業(yè)中的部署，決定“該做什么”，保證項(xiàng)目與企業(yè)的整體目標(biāo)一致。構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，如部署人員培訓(xùn)、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等，以及制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)項(xiàng)目，核準(zhǔn)改進(jìn)方案。向最高管理層報(bào)告六西格瑪管理的進(jìn)展。負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用。管理及領(lǐng)導(dǎo)黑帶大師和黑帶。評(píng)價(jià)已完成的六西格瑪項(xiàng)目。7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施3.黑帶主管（大黑帶，黑帶大師）黑帶主管在六西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般來(lái)說(shuō)，他們是六西格瑪管理的專家，對(duì)六西格瑪管理理念

26、和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)。推行六西格瑪管理的初期，可由組織外的專家擔(dān)任，成熟后可從本組織內(nèi)部產(chǎn)生。黑帶主管往往是專職的。其主要職責(zé)如下：協(xié)助倡導(dǎo)者在組織中部署六西格瑪管理，并提供咨詢。培訓(xùn)黑帶與綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法。為黑帶和綠帶的六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)。協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項(xiàng)目。協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項(xiàng)目。7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施4.黑帶黑帶是組織推行六西格瑪管理的中堅(jiān)力量，是解決問(wèn)題的實(shí)際操盤人。黑帶一般是專職的，往往來(lái)自中層管理或技術(shù)人員，具有一定的技術(shù)與管理工作背景，在職期間應(yīng)完成一定數(shù)量的六西格瑪項(xiàng)目并為組織帶來(lái)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。黑帶應(yīng)能熟練運(yùn)用

27、相關(guān)的質(zhì)量管理工具與技術(shù)，擅長(zhǎng)項(xiàng)目管理和團(tuán)隊(duì)合作。一般要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)考試和審核才能勝任。領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成六西格瑪項(xiàng)目。向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法，進(jìn)行必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。識(shí)別過(guò)程改進(jìn)機(jī)會(huì)，并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對(duì)六西格瑪管理的共識(shí)。項(xiàng)目完成后提出項(xiàng)目報(bào)告。指導(dǎo)和培訓(xùn)綠帶。7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施5.綠帶綠帶是組織中經(jīng)過(guò)六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項(xiàng)目的人員。一般是兼職的，通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人，是六西格瑪活動(dòng)中人數(shù)最多的，也是最基本的力量。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員

28、，或結(jié)合自己的工作開(kāi)展范圍較小的六西格瑪項(xiàng)目。綠帶接受相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)的項(xiàng)目與黑帶類似，但要求較低。提供過(guò)程有關(guān)的專業(yè)知識(shí)；與非團(tuán)隊(duì)成員的同事進(jìn)行溝通。收集資料。接受并完成所有被指派的工作項(xiàng)目。執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃。參加會(huì)議和活動(dòng)。7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施六西格瑪團(tuán)隊(duì)（Six Sigma Team ）六西格瑪管理一般是以項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的，每個(gè)項(xiàng)目一般又是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的過(guò)程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施二、組織在實(shí)施六西格瑪管理時(shí)需要考慮的問(wèn)題第一，領(lǐng)導(dǎo)者與支持者。成功的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目有一個(gè)共同

29、的特點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個(gè)西格瑪對(duì)于企業(yè)的利益，以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心。第二，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行六西格瑪可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都是極壞的后果。7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施第四，要考慮成本和企業(yè)的財(cái)政狀況。實(shí)施六個(gè)西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用、咨詢費(fèi)用等等。對(duì)于一些小型企業(yè)，如果企業(yè)的規(guī)模過(guò)小，實(shí)施六個(gè)西格瑪并不能帶來(lái)收入來(lái)抵銷開(kāi)支，企業(yè)最好不要實(shí)施。 第五，公司狀態(tài)。處于不斷變化的企業(yè)以及當(dāng)前正在進(jìn)行的變革的企業(yè)。員工此時(shí)已不堪重負(fù)，厭惡改變。不管是六個(gè)西格瑪還是八個(gè)西格瑪，他們一蓋采取抵制的態(tài)度。因此，變革要為目標(biāo)而變革，而不是為變革而變革。第六，管理變革的能力。企業(yè)要考慮過(guò)去