企業(yè)戰(zhàn)略管理oneday

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理北京經濟管理干部學院 副院長周景勤 博士 教授（研究員）編輯ppt一、中國企業(yè)進入戰(zhàn)略管理新階段1、面臨的新環(huán)境市場競爭的全面展開20世紀80年代：尋租段段，企業(yè)追求“好買賣”：拉關系找資源20世紀90年代：“一招鮮”，企業(yè)追求“好項目”：打一槍，換一炮，短期內獲得暴利性發(fā)展（眼光、廣告、銷售）20世紀90年代末：全面競爭階段，組織和管理的能力：戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新全球化的經濟整合全球生產、采購、銷售上下游協(xié)調 企業(yè)生命周期的新輪回 編輯ppt2、新的競爭規(guī)則機會導向戰(zhàn)略導向資源整合能力培育巧妙運作系統(tǒng)管理編輯ppt案例一 摩托羅拉塑身 2004年12月15日，摩托羅拉總部宣布：摩托

2、羅拉將以推動無縫移動信息通信戰(zhàn)略為目標重組4大業(yè)務集團，分別專注與： 個人通訊設備 通訊網絡 運營商網絡 政府與企業(yè)事業(yè)和家庭聯(lián)網 目標：建立更為高效的組織，以更大的靈活性和更快的速度利用新的機會，向全球用戶提供“無縫移動”（Seamless Mobility）通信產品 重點：2004年同微軟（Seamless computing）攜手共同推出具有“無縫行動”雛形的摩托羅拉MPX系列智能手機（目前占全球手機市場總量3，預測到2009年上升到16）編輯ppt案例二 聯(lián)想(Lenovo)收購IBM2004年12月，聯(lián)想宣布收購IBM全球個人電腦業(yè)務。 聯(lián)想以6.5億現(xiàn)金和6億股票，收購IBM包括T

3、hink品牌在內的PC業(yè)務，IBM持有聯(lián)想19的股份，聯(lián)想可以在五年內使用IBM品牌，聯(lián)想還要替IMB還清5億的負債。 戰(zhàn)略：利用IBM在國際上的品牌優(yōu)勢，彌補聯(lián)想在這一方面的劣勢。使聯(lián)想真正成為一個在國際舞臺上有競爭力的國際化經營的跨國公司。編輯ppt 聯(lián)想發(fā)展的進程：20年的發(fā)展歷史，聯(lián)想成為PC零售市場在中國市場上的霸主； 聯(lián)想在迷茫中尋找發(fā)展進入國際市場的路途和答案，手機、服務器、IT服務都進行了嘗試，答案并不滿意，2003年在財務上 表現(xiàn)，除了傳統(tǒng)的PC業(yè)務，其他業(yè)務都未能給聯(lián)想帶來任何轉機，無法實現(xiàn)向國際化企業(yè)進軍的機會。 聯(lián)想會做PC嗎？除了PC聯(lián)想還會做什么？聯(lián)想還會做PC嗎？

4、編輯ppt聯(lián)想：前有虎，后有狼從DELL進入中國市場，聯(lián)想的狀態(tài)就逐漸下滑，從聯(lián)想的年報看財政利潤狀況，0304年的財政甚至處于負增長階段，與其他業(yè)務虧損和PC利潤下降有關，國外品牌的進入和國內品牌的迅速成長都是影響聯(lián)想利潤變化的要素。前有虎：DELL：2004年PC在中國的出貨量驟增63，第二季度銷售收入增長了20，純利潤更是大幅度增長了7.99億；HP、DELL不遺余力地偷襲聯(lián)想的渠道，許多渠道背叛了聯(lián)想，投到DELL門下；后有狼：一貫與聯(lián)想密切的Intel公司突然宣布下代技術在中國國內首先出現(xiàn)在TCL身上，使聯(lián)想腹部受敵。編輯ppt戰(zhàn)略選擇：聯(lián)想IBM有著巨大的市場，在國內聯(lián)想可以吸收I

5、BM的技術優(yōu)勢和 THINK品牌優(yōu)勢，重新拉開對其他品牌的優(yōu)勢，在國際上聯(lián)想IBM也可以克服IBM制造成本過高的缺點，利用IMB 渠道優(yōu)勢，打通國際通道。戰(zhàn)略途徑：痛苦的裂變 放棄多元化專做PC，點評：聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部，聯(lián)想想憑借IBM的名稱和影響力，迅速開拓海外高端市場以及商業(yè)PC市場；而IBM擺脫了沉重的包袱。但風險猶存，DELL、HP聯(lián)合采用價格戰(zhàn)來圍堵聯(lián)想，聯(lián)想面臨著戰(zhàn)略的考驗，關鍵要在戰(zhàn)略實施上把聯(lián)想變成現(xiàn)實。編輯ppt二、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)其外部環(huán)境及內部資源和能力的狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定發(fā)展，為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的

6、總體謀劃。編輯ppt企業(yè)10大戰(zhàn)略問題1、如何駕馭企業(yè)成長及其矛盾2、如何選擇和進入產業(yè)及其時機把握3、如何建立企業(yè)的運作和指揮系統(tǒng)4、如何建立企業(yè)（公司）治理結構和權力平衡體系5、如何構建企業(yè)的盈利模式6、如何構建企業(yè)的資源體系7、如何構建企業(yè)的金融與資本體系8、如何構建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟9、如何實施企業(yè)危機管理10、如何建立企業(yè)的核心競爭力編輯ppt3、企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性是指企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對象來確定企業(yè)的總目標，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總數(shù)量。長遠性是指企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠利益，而不是為了求得眼前的利益。綱領性是指企業(yè)戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向

7、，是一種原則性的規(guī)定，是對企業(yè)未來的一種設計。戰(zhàn)略不在于精細，而在于洞察方向。競爭性是企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝競爭對手，應付外界環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)的整套行動方案。風險性企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來，而未來又是不確定的，因此具有一定的風險性。編輯ppt4、戰(zhàn)略要素理論要素戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略對策編輯ppt5、戰(zhàn)略要素實踐要素戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修訂編輯ppt6、策略與戰(zhàn)略企業(yè)策略：重點關注企業(yè)短期的局部效率，側重于某個具體問題的解決策略。特點是隨機應變。企業(yè)戰(zhàn)略：則是對企業(yè)宗旨的基本規(guī)定和對長期發(fā)展方向的規(guī)劃，主要涉及關注影響企業(yè)的重大和根本性的問題。特點是長期關注和持之以恒。

8、立足現(xiàn)在，規(guī)劃未來。編輯ppt戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展和運行的軌道，而策略則好比行駛在軌道上的列車，隨時根據(jù)行駛中遇到的問題，采取加速、限速、剎車以及需要采取的其他緊急措施等。戰(zhàn)略是基礎，策略必須和必然體現(xiàn)和反映戰(zhàn)略。策略是對戰(zhàn)略的具體落實。策略為戰(zhàn)略的控制和修訂提供數(shù)據(jù)和依據(jù)編輯ppt策略調整的頻率較高，而戰(zhàn)略則在一定時期內，保持相對的穩(wěn)定。策略體現(xiàn)的是在企業(yè)生產經營過程中采取的一些方法、思路和技巧。戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)的競爭地位、優(yōu)勢、特色等。具有很強的不可模仿性。編輯ppt7、戰(zhàn)略管理及其特征企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略決策，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。特征高層次性整

9、體性動態(tài)性編輯ppt二、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略（一）內部分析1、組織分析重點：當前的組織狀態(tài)是什么？它是否與戰(zhàn)略協(xié)調？組織與戰(zhàn)略是否有不形容之處？在哪里？這些不相容之處如何影響企業(yè)的業(yè)績？如何調整組織或戰(zhàn)略，使其提高一致性？內容：組織結構決策程序管理風格企業(yè)文化知己知彼：戰(zhàn)略分析編輯ppt2、資源分析重點解決：資源能力資源缺口與資源風險評估資源風險 我們需要什么樣的資源支持戰(zhàn)略？ 我們能否開發(fā)和得到這些資源？編輯ppt內容：人力資源物資與財政資源信息資源關系資源環(huán)境支持資源編輯ppt3、能力分析 企業(yè)的核心能力的確認：（1）市場和事業(yè)的開拓能力（2）對消費者（顧客）福利的貢獻能力（3）阻擋競爭者模仿

10、的能力核心能力的評價標準（1）占用性（2）轉移性（3）復制性（4）耐久性編輯ppt聚焦核心業(yè)務 集中而不是分散 聚焦盈利核心業(yè)務 持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都是高度核心化的。一個企業(yè)至少要擁有一個強大的、具有特色的核心業(yè)務，否則企業(yè)很難獲得持續(xù)盈利增長。 企業(yè)所從事的業(yè)務邊界是什么？ 企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢需要什么樣核心技術和資產？ 企業(yè)以技術、產品、客戶和銷售渠道來定義的核心業(yè)務是什么？ 圍繞核心業(yè)務的毗鄰業(yè)務是什么？ 企業(yè)對核心業(yè)務和行業(yè)的界定會變化嗎？編輯ppt構建持續(xù)盈利的業(yè)務鏈 精心安排兼顧今天的核心業(yè)務，明天的增長業(yè)務和后天的種子業(yè)務之間的三層業(yè)務鏈編輯ppt（二）外部分析1、戰(zhàn)略環(huán)境分析（PE

11、ST分析模型）政治法律環(huán)境經濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術環(huán)境戰(zhàn)略管理案例戰(zhàn)略管理案例：環(huán)境分析.doc戰(zhàn)略管理案例編輯ppt政治要素世界貿易協(xié)定壟斷與競爭立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿易規(guī)則公司與政府關系社會要素人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及其價值觀變化對工作和消閑的態(tài)度消費結構和水平教育水平經濟要素商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及其成本貿易周期公司投資技術要素政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術關注新產品開發(fā)技術轉讓速度勞動生產率優(yōu)質品率廢品率技術工藝發(fā)展水平未來的市場及行業(yè)變化趨勢PEST分析模型PoliticsSocietyEco

12、nomicTechnology編輯ppt信息時代的挑戰(zhàn)技術爆炸和經濟的知識化資源均等全球化市場成熟化社會價值觀的變化編輯ppt2、產業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析產業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)之 間的競爭潛在進入者供方買方替代品潛在競爭對手的威脅討價還價能力討價還價能力替代產品和服務的威脅編輯ppt（1）潛在進入者威脅進入壁壘規(guī)模經濟產品差異優(yōu)勢資本需求轉換成本銷售渠道行業(yè)經驗和學習曲線現(xiàn)有企業(yè)的反應編輯ppt（2）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭競爭者的多寡及力量對比市場增長率固定成本和庫存成本產品差異性及轉換成本產業(yè)能力的增加幅度產業(yè)內采用策略和背景的差異以及競爭中利害關系的大小退出壁壘編輯ppt（3）替代品的壓力替代品的盈利能力

13、替代品生產企業(yè)的經營策略購買者的轉換成本編輯ppt（4）供方的討價還價能力供方的產業(yè)集中度交易量的大小產品差異化程度轉換供方成本的大小前向一體化的可能性信息的掌握程度編輯ppt（5）買方的討價還價能力買方的集中度買方從本企業(yè)購買的產品在其成本中所占比重買方從產業(yè)購買產品的標準化程度轉換成本買方的盈利能力買方后向一體化的可能性買方信息的掌握程度編輯ppt行業(yè)活動成本：價值創(chuàng)造活動成本 了解企業(yè)內部各戰(zhàn)略活動相對于行業(yè)最低成本水平的地位（邯鋼經驗）行業(yè)利潤結構：產業(yè)鏈各市場領域利潤結構 企業(yè)所在行業(yè)的產業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結構分析編輯ppt客戶行為分類：企業(yè)品牌顧客：只使用企業(yè)品牌競爭品牌顧客：

14、使用其他品牌不使用企業(yè)品牌隨機流動顧客：不偏好于任一特定品牌潛在市場顧客：尚未購買此類產品或服務分析購買和使用主體購買決策者購買執(zhí)行者企業(yè)商品的使用者3、客戶分析編輯ppt嚴格挑選客戶 識別可能銷售的客戶 選擇客戶一定要適合企業(yè)的實際情況 不能把有限的資源浪費在沒有經過戰(zhàn)略選擇過程的客戶身上。每個客戶都有機會成本；是否放棄現(xiàn)有的客戶 瞄準創(chuàng)利客戶（20 vs 80）客戶分級評估 購買金額較高的客戶 現(xiàn)金流量客戶 “雞肋”客戶 宣傳價值客戶 “終身”客戶 A級客戶編輯ppt鎖定老客戶忠誠客戶的價值有限制的滿足客戶“辭退”無利潤的客戶編輯ppt未來目標先行戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手將

15、怎樣的戰(zhàn)略轉移？競爭對手的弱點何在？競爭對手的反擊報復行動及其最有影響力的因素如何？自我假設潛在能力各管理層目標和綜合目標企業(yè)當前的競爭方式自己企業(yè)及其所處產業(yè)的假設優(yōu)勢與劣勢分析模型4、競爭對手分析編輯pptA、未來目標競爭對手已聲明和未聲明的財務目標是什么？其對各種目標（如獲利能力、市場占有率、風險水平等）之間的矛盾是如何處理的？競爭對手追求的市場定位是什么？競爭對手各管理部門對未來目標是否取得一致性意見？競爭對手核心領導的個人背景以及工作經驗如何？競爭對手的組織結構，特別是在資源分配、價格制定、和產品創(chuàng)新等關鍵決策方面的責權如何？激勵機制如何？財務制度和慣例如何？ 編輯pptB、自我假設

16、競爭對手如何看待自己在產品質量、成本、技術等關鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和優(yōu)勢？是否有某些影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為覺察與重視程度的文化、地區(qū)或民族上的差別？競爭對手如何估計同產業(yè)中其他企業(yè)的潛在競爭能力？是否過高或過低地估計了其中地任何一位？競爭對手如何預測產品或所經營義務未來需求和產業(yè)發(fā)展趨勢？是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴密的組織準則或法規(guī)或某種強烈的信條？編輯pptC、現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的市場占有率如何？產品在市場上是如何分布的？采取什么樣的銷售方式？有什么特殊的銷售渠道和促銷戰(zhàn)略？研究開發(fā)能力如何？投入資源如何？其產品定價如何制定？在產品設計、要素成本、勞動生產率等因

17、素對哪些產品對成本影響較大？采取的戰(zhàn)略如何？編輯pptD、潛在能力核心能力增長能力快速反應能力適應變化的能力持久力戰(zhàn)略管理案例戰(zhàn)略管理肯德基與麥當勞中國爭霸.doc戰(zhàn)略管理案例編輯ppt5、企業(yè)的文化和利益相關者分析 企業(yè)的利益相關者是指那些對企業(yè)投資或者對企業(yè)的經營有各種期望和要求的團體或個人，主要包括：員工、管理人員、股東、供應商、顧客和眾多的社會團體等。 可以在企業(yè)正式的組織結構中確定這些相關者，也可以通過特定的事件確定利益相關者。確定利益相關者：位置和權力；利益沖突與一致。編輯ppt為某些產業(yè)建立起進入壁壘（如出租車、藥品、電信、鐵路等）；作為一些產業(yè)的買方（如政府采購）或供方（如自然

18、資源，在中國，政府控制了眾多的資源），并通過政策法令來影響產業(yè)競爭。政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導和約束產業(yè)和企業(yè)間的競爭行為；政府可以通過立法、減免稅、補貼等方式來影響發(fā)展。政府對企業(yè)的影響方式編輯ppt（三）戰(zhàn)略分析的方法價值鏈法SWOT分析法重點要素法編輯ppt價值鏈法支持活動基本活動企 業(yè) 基 礎 結 構進貨后勤生產作業(yè)發(fā)貨后勤市場營銷服務人力資源研究采購管理開發(fā)利潤利潤企業(yè)價值鏈圖價值鏈法是一種將形成產品過程中的一系列活動分為在戰(zhàn)略上相互關聯(lián)的環(huán)節(jié)，從而了解企業(yè)的成本變化，以及引起變化的原因和方法。編輯pptSWOT分析法：以某軍工企業(yè)為例威脅1、城市市場中洗衣機滯銷2、原材料價

19、格上漲40%以上3、新進入洗衣機行業(yè)者機會1、城市郊區(qū)及農村購買者增多2、政府限制洗衣機進口3、本廠有兩種型號洗衣機有出口的可能劣勢1、設備老化2、技術工人年齡結構有斷層3、資金嚴重不足4、無國際化經營的經驗優(yōu)勢1、技術開發(fā)能力強2、產品質量穩(wěn)步提高3、管理基礎工作較好4、協(xié)作、公眾關系好 編輯ppt（四）企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定1、企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標企業(yè)愿景企業(yè)家對企業(yè)前景和發(fā)展方向的概括性描述。組成：核心理念和對未來的展望。核心理念由核心價值觀和核心目的構成未來展望由未來1030年的遠大目標和對目標的生動描述構成。編輯ppt企業(yè)使命 是對企業(yè)的經營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景

20、更具體地表明了企業(yè)地性質和發(fā)展方向。為企業(yè)發(fā)展指明方向；是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎；是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。企業(yè)使命通過企業(yè)生存的目的、企業(yè)哲學、和企業(yè)形象的表述所展現(xiàn)。戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標，比如，市場份額、利潤率、客戶服務、創(chuàng)新、生產率等。編輯ppt戰(zhàn)略目標的作用實現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和企業(yè)目標三者之間的動態(tài)平衡；使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化；為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據(jù)。描繪了企業(yè)的發(fā)展前景。2、戰(zhàn)略目標體系編輯ppt戰(zhàn)略目標的特征可接受性可檢驗性可實現(xiàn)性可挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標的內容利潤目標產品目標市場目標競爭目標發(fā)展目標職工福利目標社會責任目標 編輯pp

21、t戰(zhàn)略目標制定的原則可量化原則可行性原則關鍵性原則穩(wěn)定性原則激勵性原則協(xié)調性原則編輯ppt（五）戰(zhàn)略評價評價標準：適用性(SWOT分析)優(yōu)勢(Strength)劣勢(Weakness)機遇(Opportunity)威脅(Threat)可行性戰(zhàn)略的可實施性有資金支持嗎？（來源和籌措方式）有組織能力達到經營水平嗎？能達到所需的市場定位嗎？編輯ppt能處理競爭性活動嗎？管理能力和經營能力是可以獲得的嗎？有有效競爭的技術嗎？能有效獲得所必須的材料和服務嗎？可接受性誰接受的問題從利潤的角度看財務狀況會有什么變化？財務風險會什么樣？各部門、團體和個人的職能變化有多大？企業(yè)與外部利益相關者的關系需要改變嗎？

22、組織的環(huán)境能接受這個挑戰(zhàn)嗎？編輯ppt評價的方法評價適用用性的方法不斷篩選法排隊法決策樹法多方案法評價可行性和可接受性的方法投資收益分析獲利能力分析回收期、折現(xiàn)現(xiàn)金流、市場價值成本/收益分析所有者價值分析編輯ppt（六）企業(yè)戰(zhàn)略定位發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略復合型戰(zhàn)略市場定位編輯ppt 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略定位 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產品市場戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟 發(fā)展型戰(zhàn)略是一種企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。編輯ppt 競爭性戰(zhàn)略定位成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略編輯ppt四 、 戰(zhàn)略實施決勝千里戰(zhàn)略實施中的各種要素組織結構各級領導人員企業(yè)文化戰(zhàn)略實施資源分配信

23、息溝通控制激勵制度編輯ppt1、根據(jù)戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略重點制定階段目標年度目標業(yè)務類別區(qū)域產品增長程度編輯ppt2、戰(zhàn)略實施的組織調整戰(zhàn)略管理組織.doc重要性： 有效的組織結構規(guī)定了各層次管理者分配和使用企業(yè)資源的權利，確立了必要的管理控制權威線，從而明確了各層次管理人員相應的職責，有利于建立組織內部的控制秩序。規(guī)定了企業(yè)內部各單位、各崗位之間的分工合作關系，增強協(xié)同性。規(guī)定了內部單位、成員之間的聯(lián)系與溝通渠道，提高應變能力。組織適應戰(zhàn)略的標準：產生共同愿景反映企業(yè)的發(fā)展趨勢具備催人奮進的精神張力編輯ppt調整原則與內容原則分析組織的優(yōu)勢與劣勢，設計適應戰(zhàn)略需求的組織結構模式劃分相應的管理層次，分配責權利選配適宜的人才內容確定戰(zhàn)略實施的關鍵活動劃分戰(zhàn)略實施活動單元，并明確職責、權力與利益協(xié)調各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略關系編輯ppt3、資源匹配人力資源匹配資本資源匹配技術資源匹配信息資源匹配環(huán)境資源匹配實現(xiàn)戰(zhàn)略與資源的動態(tài)耦合編輯ppt4、業(yè)績評估與考核優(yōu)勢利用與發(fā)揮關鍵和薄弱問題的解決目標狀態(tài)認可程度差距新的起點與基礎編輯ppt5、建立