XX集團(tuán)全面預(yù)算管理工作匯報PPT幻燈片(PPT 33頁)

1、XX集團(tuán)有限公司關(guān)于推行全面預(yù)算管理工作匯報余X勇2015年10月31日第1頁，共33頁。 匯報內(nèi) 容一、什么是全面預(yù)算管理？二、為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？三、全面預(yù)算管理組織體系四、全面預(yù)算責(zé)任單位五、全面預(yù)算內(nèi)容（六大內(nèi)容）六、全面預(yù)算編制（體系、流程、依據(jù)、方式、方法）七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行八、全面預(yù)算修訂九、全面預(yù)算分析與監(jiān)控十、全面預(yù)算考評十一、全面預(yù)算管理報告第2頁，共33頁。一、什么是全面預(yù)算管理？全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化與價值化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，具有全面控制和約束力,它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一

2、種管理理念。 第3頁，共33頁。全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控第4頁，共33頁。二、為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？1、基礎(chǔ)作用全面預(yù)算管理為管理層的重大決策提供依據(jù) 。2、滲透作用3、互動作用全面預(yù)算促使企業(yè)管理更深入細(xì)致。全面預(yù)算管理體系要求不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，不斷研究和解決問題。 4、資源優(yōu)化配置作用全面預(yù)算對有限的資源進(jìn)行合理配置。5、考核激勵作用全面預(yù)算管理是將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)量化和細(xì)化，它將企業(yè)的目標(biāo)逐步分解到各個層次，各個部門，甚至每個個人，為每個人和部門提供了工作目標(biāo)和行為依據(jù)。 6、考核激勵作用全面預(yù)算管理

3、是資金支出和費(fèi)用授權(quán)審批的前提，是內(nèi)控管理的手段，是全面經(jīng)濟(jì)活動分析的依據(jù)，是財務(wù)預(yù)警的標(biāo)尺。第5頁，共33頁。三、全面預(yù)算管理組織體系集團(tuán)董事會集團(tuán)預(yù)算管理委員會成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會各級執(zhí)行部門集團(tuán)預(yù)算委員會辦公室成員企業(yè)預(yù)算委員會辦公室計劃財務(wù)部人力資源部生產(chǎn)部投資管理部財務(wù)部人力資源部生產(chǎn)部全面預(yù)算管理是多緯度、全要素、全面的管理 董事會也管預(yù)算啊！集團(tuán)預(yù)算組織體系有集團(tuán)董事會、集團(tuán)預(yù)算管理委員會、成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會，及相應(yīng)對接的預(yù)算辦公室和專業(yè)（項目或部門）預(yù)算小組組成。第6頁，共33頁。我知道了，董事會管公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略決定了預(yù)算目標(biāo)！第7頁，共33頁。預(yù)算委員會分為預(yù)算管理

4、委員會和預(yù)算執(zhí)行委員會集團(tuán)和成員企業(yè)都有預(yù)算辦公室第8頁，共33頁。四、全面預(yù)算責(zé)任單位集團(tuán)公司投資中心，側(cè)重資本預(yù)算支出編制；財務(wù)中心側(cè)重資金預(yù)算的編制；各成員企業(yè)側(cè)重成本、利潤預(yù)算的編制。具體指標(biāo)編制責(zé)任劃分見全面預(yù)算管理制度低二十六條規(guī)定。第9頁，共33頁。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評）預(yù)算責(zé)任劃分第10頁，共33頁。目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算（總預(yù)算）財務(wù)說明書策略計劃五、全面預(yù)算管理的內(nèi)容

5、全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括策略計劃、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算說明書六部分。第11頁，共33頁。策略計劃是以企業(yè)歷年的經(jīng)營績效為基礎(chǔ)，全面審視目標(biāo)市場的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，判斷它們對于未來企業(yè)發(fā)展的影響，并通過企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢分析，制定出企業(yè)在未來一年中的經(jīng)營策略，主要包括地區(qū)環(huán)境信息、產(chǎn)品線分析、機(jī)會與威脅、策略計劃。是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)。宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部分析SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅策略計劃企業(yè)產(chǎn)品能力企業(yè)資源第12頁，共33頁。目標(biāo)設(shè)定是以上述策略計劃為依托而制定出企業(yè)未來一年內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，是全

6、面預(yù)算的總體概括。 財務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部運(yùn)營第13頁，共33頁。銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算報表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算（數(shù)量、單價、收入）長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算（虛擬庫存金額）產(chǎn)品成本預(yù)算（采購數(shù)量、單價及總額、采購費(fèi)用）費(fèi)用預(yù)算（各項經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用）資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項目等）現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表經(jīng)營預(yù)算是指與公司日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算，與公司損益表的計算有關(guān)。 財務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心進(jìn)行編制，主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表形式予以體現(xiàn)。第1

7、4頁，共33頁。預(yù)算說明書主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項，以便于閱讀理解各預(yù)算報表。主要包括業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項目說明、預(yù)計已產(chǎn)生但賬面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等。一、業(yè)務(wù)前提條件二、主要業(yè)務(wù)交易量四、經(jīng)營信用政策三、毛利率水平五、折舊及資產(chǎn)攤銷政策六、稅收政策七、呆壞賬情況八、資金及利息情況第15頁，共33頁。六、全面預(yù)算編制 全面預(yù)算編制體系第16頁，共33頁。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算籌資

8、預(yù)算損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算 全面預(yù)算編制線路圖第17頁，共33頁。經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)

9、期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；第18頁，共33頁。費(fèi)用預(yù)算制定：銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財務(wù)費(fèi)用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務(wù)費(fèi)用預(yù)算。融資預(yù)算制定：財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支

10、付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報表制定：財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。第19頁，共33頁。 全面預(yù)算編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運(yùn)能力。 全面預(yù)算編制方式全面預(yù)算的編制按“上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總”的程序進(jìn)行。 第20頁，共33頁。 全面預(yù)算的編制方法：1、固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)

11、算項目，如固定成本等。2、彈性預(yù)算：在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項目，如變動成本、混合成本等。3、滾動預(yù)算：是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。4、零基預(yù)算：是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。5、概率預(yù)算：是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變

12、化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。第21頁，共33頁。預(yù)算編審時間安排10月下旬集團(tuán)預(yù)算委員會組織召開第一次預(yù)算會議，討論集團(tuán)來年戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃、集團(tuán)及集團(tuán)各部門和成員企業(yè)下年度工作目標(biāo)和計劃，擬訂集團(tuán)及成員企業(yè)經(jīng)營管理總目標(biāo)、分目標(biāo)、經(jīng)營計劃和編制要求及編制表格等，下發(fā)預(yù)算編制知。 11月中旬各成員企業(yè)報送下一年度全面預(yù)算編制方案，集團(tuán)預(yù)算委員會召開第二次預(yù)算會議逐家討論提出會審意見反饋各成員企業(yè)進(jìn)一步修改完善。11月下旬，各成員企業(yè)再次報送修改后的全面預(yù)算方案，集團(tuán)預(yù)算辦公室第三次會審，集

13、團(tuán)計劃財務(wù)部匯總平衡，提交集團(tuán)預(yù)算委員會審核。12月上旬，集團(tuán)預(yù)算委員會下達(dá)各部門、各企業(yè)下一年度全面預(yù)算方案。12月上旬，集團(tuán)預(yù)算委員會下達(dá)各部門、各企業(yè)下一年度全面預(yù)算方案。12月中旬，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任制（或業(yè)績合同）。集團(tuán)和各責(zé)任部門（或項目）、各成員企業(yè)責(zé)任人簽訂，各成員企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任部門（或項目）責(zé)任人簽訂。第22頁，共33頁。七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行 按時間分解把年度預(yù)算分解成季度各部門、各企業(yè)要按季分解落實年度全面預(yù)算，并層層分解落實具體項目和責(zé)任人。分季度預(yù)算和第一季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于12月20日前編制報送集團(tuán)計劃財務(wù)部。集團(tuán)計劃財務(wù)部綜合試算平衡后報集團(tuán)預(yù)算委員會審

14、批，于12月25日前下達(dá)各部門、企業(yè)執(zhí)行。以后季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于每季度最后一個月20日前編制下季度預(yù)算并向集團(tuán)報送，集團(tuán)應(yīng)于每季度最后一個月25日前下達(dá)各部門、各企業(yè)執(zhí)行。把季度預(yù)算分解成月度各部門、各企業(yè)要按月分解落實季度全面預(yù)算，并落實到具體項目和責(zé)任人。月度預(yù)算應(yīng)由各部門、各企業(yè)于每月月初2日前下達(dá)各處（科）室、生產(chǎn)車間、具體項目和責(zé)任人。 第23頁，共33頁。第24頁，共33頁。 按責(zé)任部門和責(zé)任人分解千 斤 重 擔(dān) 人 人 挑 人 人 頭 上 有 指 標(biāo)全面預(yù)算管理是單位內(nèi)的預(yù)算管理，是分塊的預(yù)算管理，將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各級機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)自上而下的任務(wù)和分配。公司預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷

15、售預(yù)算費(fèi)用預(yù)算甲車間乙車間李四辦公費(fèi)招待費(fèi)張三第25頁，共33頁。九、全面預(yù)算的分析和監(jiān)控第一季度分析年度分析一月份二月份三月份第三季度分析第四季度分析第二季度分析每季度次月中旬，集團(tuán)召開經(jīng)濟(jì)活動分析會議 每月結(jié)束后8日內(nèi)，各部門、各企業(yè)結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動分析會議 集團(tuán)和成員企業(yè)按年（半年）對各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行和業(yè)績完成情況，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任制（或業(yè)績合同）進(jìn)行考核和獎懲。對于全面預(yù)算管理做得好的單位，每年底由預(yù)算管理委員會評出預(yù)算先進(jìn)管理單位，也給予獎勵。第26頁，共33頁。預(yù)算執(zhí)行實行四級監(jiān)控 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自控 委派財務(wù)總監(jiān)審核監(jiān)控 高層審批監(jiān)控 內(nèi)部審計部門獨立監(jiān)控 由各責(zé)任單位的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)

16、務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本公司和本部門的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，努力達(dá)成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標(biāo)； 依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運(yùn)營； 由預(yù)算管理（或執(zhí)行）委員會對各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制； 由內(nèi)部審計部門通過定期審計，對各部門、各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行每半年審計一次，出具半年度和年度審計報告，通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控。第27頁，共33頁。 監(jiān)控報表第28頁，共33頁。十、全面預(yù)算考評第29頁，共33頁?，F(xiàn) 代 企 業(yè) 數(shù) 字 化 管 理

17、基 本 流 程目標(biāo)預(yù)算與績效管理創(chuàng)新的模式 公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預(yù)算編制執(zhí)行控制績效管理體系個人業(yè)績評估企業(yè)遠(yuǎn)景、使命公司中長期規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標(biāo)行動計劃年度經(jīng)營計劃目標(biāo)/重點/計劃策略分析成功障礙/需求機(jī)構(gòu)與人員培訓(xùn)規(guī)劃質(zhì)詢機(jī)制業(yè)務(wù)預(yù)算收入/傭金/折扣資本預(yù)算成本/費(fèi)用籌資預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)預(yù)算 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計損益表 預(yù)計現(xiàn)金流量表考核頻次/周期預(yù)算實際執(zhí)行情況公司KPI部門KPI各單元管理層業(yè)績考評非財務(wù)類KPI溝通反饋員工發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定個人表現(xiàn)評估業(yè)績考評在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一搭建以企業(yè)價值管理為核心，以“企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃預(yù)算設(shè)定執(zhí)行控制業(yè)績分析績效考評（KPI）”為內(nèi)容的全過程數(shù)字化管理體系 過程控制權(quán)限管理審批規(guī)定預(yù)算執(zhí)行分析年度述職例會通報制度月度經(jīng)營業(yè)績分析會專注執(zhí)行各單元“一把手”是預(yù)算執(zhí)行控制的第一責(zé)任人第30頁，共33頁。預(yù)算的調(diào)整 年度預(yù)算批復(fù)下達(dá)后，原則上不作調(diào)整。如確系未預(yù)見市場因素或環(huán)境因素導(dǎo)致經(jīng)營發(fā)生重大變動需進(jìn)行調(diào)整的，或當(dāng)某一項或幾