《組織再造工程》PPT課件

1、 組織再造工程1.概述2.主要程序3.效果與問(wèn)題4.小結(jié)組織再造工程產(chǎn)生的背景背景：時(shí)代背景 20世紀(jì)80到90年代，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)短暫的復(fù)蘇后又重新跌入衰退的狀態(tài)，許多公司組織結(jié)構(gòu)臃腫，出現(xiàn)了“大企業(yè)病”現(xiàn)象。企業(yè)背景 美國(guó)企業(yè)由于沒(méi)有及時(shí)采取變革措施適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，喪失了優(yōu)勢(shì)地位，并開始向日本學(xué)習(xí)，簡(jiǎn)單的把日本成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)移植過(guò)來(lái)，并沒(méi)有明顯效果。組織形態(tài) 1.僵化的科層制，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)膨脹 2.企業(yè)員工的工作核心是領(lǐng)導(dǎo)的滿意度 3.組織內(nèi)部缺乏共享的信息平臺(tái)，缺乏信息溝通。導(dǎo)致資源閑置、浪費(fèi)。提出：1990年美國(guó)管理學(xué)家、麻省理

2、工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)教授邁克爾哈默在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了一篇名為再造：不是自動(dòng)化，而是重新開始的文章，率先提出了組織再造工程的思想。1993年，哈默與詹姆斯錢皮合著出版了企業(yè)再造一書，發(fā)表了“企業(yè)革命宣言”邁克爾哈默 “企業(yè)再造之父”詹姆斯錢皮 2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。(3C理論).面對(duì)挑戰(zhàn)，企業(yè)進(jìn)行根本性改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。3C理論-顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)(Competition) 變化（Change）顧客（Customer）買賣雙方關(guān)系中主導(dǎo)權(quán) 競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著

3、生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。競(jìng)爭(zhēng)（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)方式和手段不斷發(fā)展 跨國(guó)公司越出國(guó)界，在一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。變化（Change）市場(chǎng)需求日趨多變 產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化。 在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。組織再造工程（企業(yè)再造、公司再造）指針對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)今衡量組織業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)上取得顯著地成果我們可以從以下四個(gè)方面來(lái) 把

4、握企業(yè)再造的含義 （1）企業(yè)再造需要從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。 （2）企業(yè)再造是一次徹底的變革。 （3）企業(yè)通過(guò)再造工程可望取得顯著的進(jìn)步 （4）企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。從上面的分析中，我們可以看出 企業(yè)再造與以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，建立一個(gè)扁平化的、富有彈性的新型組織。組織再造工程的主要程序程序:對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效

5、率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案組織實(shí)施與持續(xù)改善組織再造適用對(duì)象:問(wèn)題叢生的企業(yè)目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)組織再造的特點(diǎn)（一）以過(guò)程為導(dǎo)向 企業(yè)再造工程要打破傳統(tǒng)的思考方式以作業(yè)流程為中心來(lái)實(shí)施改造，再造過(guò)程中應(yīng)注意以下三個(gè)問(wèn)題： 1把分散在各功能部門的作業(yè)，整合成單一流程，以提高效率。 2假如可能的話，應(yīng)以平行作業(yè)取代順序作業(yè)。 3組織扁平化，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的溝通效率。 （二）目標(biāo)遠(yuǎn)大 企業(yè)再造工程改進(jìn)的目標(biāo)不是5%或10%，而是70%、80

6、%或90%，這是再造工程與全面質(zhì)量管理等其他現(xiàn)代管理技術(shù)的最大不同。（三）打破常規(guī) 打破常規(guī)首先要從思想上破除對(duì)勞動(dòng)分工等一切舊有的管理原則的迷信 .（四）創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù) 信息技術(shù)就好像一副能動(dòng)劑，使組織能夠以完全不同的方式進(jìn)行工作。 再造工程中管理變革的重點(diǎn)再造工程的實(shí)踐表明，管理者為實(shí)現(xiàn)再造工程目標(biāo)的工作方式和觀念是管理變革的重點(diǎn)。1再造工程的管理者 誰(shuí)是再造工程的管理者？這是首先要解決的問(wèn)題。一方面，在認(rèn)真推行再造工程的企業(yè)中，責(zé)任與權(quán)力應(yīng)下放到組織的各個(gè)角落，每個(gè)人都是自己工作的管理者。另一方面，再造工程絕不是徹底地消滅管理等級(jí)，這場(chǎng)革命本身仍使得某些人比其他人擁有廣泛的責(zé)任和權(quán)

7、力。在推行再造工程的企業(yè)中，一般存在以下四種管理者： （1）自我管理者。這是一些不認(rèn)為自己是管理者的人 , 如顧客服務(wù)代理人、調(diào)研人員、售貨員等。 （2）具體業(yè)務(wù)和人事管理者。他們是一些需要對(duì)別人的工作負(fù)責(zé)的人，通常包括直接與顧客接觸或?qū)ｉT負(fù)責(zé)某項(xiàng)特定業(yè)務(wù)的個(gè)人、小組. （3）專長(zhǎng)管理人員。這是指對(duì)企業(yè)整體“智能”的管理和發(fā)展負(fù)責(zé)的人，如技術(shù)經(jīng)理和負(fù)責(zé)人力資源發(fā)展的經(jīng)理。 （4）企業(yè)管理者。2管理者的工作方式和信念 有些涉及再造的經(jīng)理們往往擔(dān)心失去自我的重要感，而失去控制權(quán)是更多的經(jīng)理們所擔(dān)心的根本問(wèn)題。在他們看來(lái)，如果經(jīng)理們不去控制，企業(yè)就會(huì)一切混亂。許多經(jīng)理公開承認(rèn)，他們希望能控制絕大多數(shù)

8、員工。既使是一些再造工程的提出者，也承認(rèn)最困難的是必須授權(quán)，盡管他們意識(shí)到授權(quán)是正確的，但在某些情況下，思想上不知不覺(jué)地傾向于等級(jí)制觀念，希望自己說(shuō)了算。事實(shí)上， 管理者必須接受這樣一個(gè)絕妙的矛盾：相當(dāng)多的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)控制的唯一方法就是放棄控制，尤其是在面臨重大威協(xié)或機(jī)遇時(shí)更是如此。組織再造工程效果與問(wèn)題 “再造工程”在歐美企業(yè)中受到了高度重視，迅速推廣，帶來(lái)了顯著經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)大批成功范例。 1994年由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的

9、公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。 在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，在企業(yè)實(shí)施中高失敗率。企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題在于：未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系問(wèn)題總體來(lái)說(shuō) 企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過(guò)變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來(lái)越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來(lái)。有些管理學(xué)者通過(guò)大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問(wèn)題。可以說(shuō)，MTP是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。組織再造工程的小結(jié)成功的關(guān)鍵因素：人的因素 領(lǐng)導(dǎo)者、流程負(fù)責(zé)人、再造小組、指導(dǎo)委員會(huì)和再造總監(jiān)的能力與工作質(zhì)量（關(guān)鍵）技術(shù)因素 信息技術(shù)的充分應(yīng)用（前提）文化因素 組織文化的再造（保證