人力資源管理專業(yè)績(jī)效考評(píng)

1、人力資源管理專業(yè)績(jī)效考評(píng)形成性考核總成績(jī)平時(shí)成績(jī)考勤期末成績(jī)平時(shí)成績(jī)課堂回答作業(yè)案例討論成績(jī)項(xiàng)目得分案例貢獻(xiàn)（40）考勤30課時(shí)考勤轉(zhuǎn)化為分值（10）期末考查成績(jī)（50）任務(wù)一 績(jī)效考評(píng)基本理論一、績(jī)效與績(jī)效考評(píng)概述二、績(jī)效考評(píng)的理論基礎(chǔ)三、影響績(jī)效考評(píng)的因素四、績(jī)效考評(píng)的流程一、績(jī)效與績(jī)效考評(píng)概述1. 績(jī)效(performance)的概念所謂績(jī)效，是指一個(gè)組織的成員完成某項(xiàng)任務(wù)以及完成該項(xiàng)任務(wù)的效率與效能?？?jī)效的含義，從不同的角度來看有著不同的理解：從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績(jī)效

2、與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則。從社會(huì)學(xué)的角度看，績(jī)效意味著一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的，而他的績(jī)效又保障其他人的生存權(quán)利。 對(duì)企業(yè)，績(jī)效是任務(wù)在質(zhì)量、數(shù)量和效率方面的完成情況。 對(duì)員工，績(jī)效是被認(rèn)可的工作表現(xiàn)、行為和結(jié)果。2.績(jī)效考評(píng)(Performance Appraisal)的概念與意義（1）績(jī)效考評(píng)，是考評(píng)主體對(duì)照被考評(píng)對(duì)象的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用科學(xué)的方法對(duì)其任務(wù)的完成情況、工作職責(zé)的履行情況和發(fā)展情況進(jìn)行考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果反饋給員工的過程。（2）績(jī)效考評(píng)的內(nèi)涵 一是對(duì)人及工作狀

3、況進(jìn)行考評(píng)；二是對(duì)人的工作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。（3）績(jī)效考評(píng)的外延 一是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)以及其之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是績(jī)效考評(píng)是人力資源管理的組成部分；三是績(jī)效考評(píng)是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。3、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容績(jī)效考評(píng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定素質(zhì)評(píng)定工作完成情況工作態(tài)度性格知識(shí)與技能適應(yīng)性工作結(jié)果工作過程4績(jī)效考評(píng)的意義考評(píng)的目的是發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)缺點(diǎn)，并幫助其發(fā)揮自己的潛力，從而改進(jìn)工作狀況，確定努力方向并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，為員工的個(gè)人全面發(fā)展提供信息和依據(jù)。（1）績(jī)效考評(píng)是管理者提高管理效率及改進(jìn)工作的重要手段。（2）

4、績(jī)效考評(píng)是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑。（3）績(jī)效考評(píng)是企業(yè)人力資源管理工作的重要依據(jù)?？?jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用招聘管理人力資源規(guī)劃組織發(fā)展的依據(jù)績(jī)效結(jié)果管理培訓(xùn)管理異動(dòng)管理晉升管理薪資管理6、績(jī)效管理(Performance Management) 績(jī)效管理，是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)考評(píng)并將業(yè)績(jī)考評(píng)的結(jié)果用于企業(yè)的日常管理活動(dòng)中，以促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方式。持續(xù)動(dòng)態(tài)管理：事前計(jì)劃，事中管理，事后評(píng)估7、績(jī)效考評(píng)的類型1.按時(shí)間劃分，分為定期考評(píng)與不定期考評(píng)。2.按目的劃分，可分為例行考評(píng)、晉升考評(píng)、選拔考評(píng)、評(píng)定職稱考評(píng)和錄用考評(píng)等。 3.按對(duì)象

5、劃分，可分為對(duì)普通員工的考評(píng)和對(duì)干部的考評(píng)。4.按考評(píng)的形式劃分，可分為口頭考評(píng)和書面考評(píng)、直接考評(píng)和間接考評(píng)、個(gè)別考評(píng)和集體考評(píng)等。5.按考評(píng)的內(nèi)容劃分，可分為綜合考評(píng)和單項(xiàng)考評(píng)。單項(xiàng)考評(píng)包括業(yè)績(jī)考評(píng)、能力考評(píng)、工作態(tài)度考評(píng)。6 . 按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分，分為絕對(duì)考評(píng)和相對(duì)考評(píng)。 8、績(jī)效管理現(xiàn)狀1.績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 去年我們進(jìn)入一家企業(yè)進(jìn)行人力資源機(jī)制建設(shè)項(xiàng)目，這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人一見面，就提出了幾個(gè)問題。有一個(gè)問題非常有意思，他講每年他都要和各個(gè)部門簽定責(zé)任書，到了年底的時(shí)候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。每年到了年底的時(shí)候各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況都非常好，但是公司整體的績(jī)效并不是很好。我

6、們對(duì)該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進(jìn)行了研究，該公司每年年末的時(shí)候由各部門提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過后就以此簽定責(zé)任書。而部門在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的，本部門當(dāng)前急需要做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。部門努力做的工作可能對(duì)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來說是沒有價(jià)值的，甚至是有負(fù)面影響的。分析 績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，戰(zhàn)略能否落地最終是體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)

7、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的?？?jī)效管理與戰(zhàn)略的實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。2.績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的?？己嗽谠S多企業(yè)或者部門是流于形式的，是停留在紙面上的，人力資源部門費(fèi)盡力氣制訂的考核制度，希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，能夠引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核結(jié)果出來大家都是差不多的，而且考核結(jié)果好與壞對(duì)于員工個(gè)人沒有任何

8、影響。于是經(jīng)常有企業(yè)尋求咨詢公司的幫助，為其制訂一套科學(xué)合理的考核制度，認(rèn)為只要有了這個(gè)制度，考核工作就能順利進(jìn)行。通過研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)版塊不健全，即使再科學(xué)的考核制度也是沒有辦法改變企業(yè)目前的現(xiàn)狀的，還是無法引起企業(yè)員工真正的重視。分析績(jī)效管理作為有效的管理工具，必須是與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用，單純將績(jī)效管理作為一種專業(yè)的技術(shù)，認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效管理的目的的想法是錯(cuò)誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)版塊共同構(gòu)成的，績(jī)效管理必須是基于任職資格制度，對(duì)員工的工作績(jī)效以及適

9、應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)結(jié)果將應(yīng)用于價(jià)值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。整個(gè)系統(tǒng)有機(jī)的協(xié)同才能對(duì)員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)作用。3.績(jī)效管理的目的不明確現(xiàn)在企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理越來越重視，其中更有一些企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理是治療企業(yè)百病的良藥，給績(jī)效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績(jī)效管理制度代替分配制度的現(xiàn)象。在一家大型國(guó)企，人力資源部門提供給我們的績(jī)效管理制度就是一份獎(jiǎng)金分配制度。制度中非常明確的規(guī)定了每一項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰的金額或者尺度，各個(gè)下屬部門也都相應(yīng)的制訂了更為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰規(guī)定。每個(gè)月末，員工也沒有考核表格，而是由各自單位的統(tǒng)計(jì)人員將所有涉及到員工的獎(jiǎng)勵(lì)

10、或者扣罰金額進(jìn)行匯總，然后根據(jù)員工每月固定的獎(jiǎng)金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎(jiǎng)金數(shù)，員工只有在拿到獎(jiǎng)金以后，根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià)。當(dāng)獎(jiǎng)金數(shù)額沒有發(fā)生變化的時(shí)候，也就是說當(dāng)員工本月沒有被獎(jiǎng)勵(lì)或著懲罰時(shí)，員工根本無從判斷自己的績(jī)效究竟如何，在企業(yè)中處于什么位置，應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)。分析不同的目的決定了不同的考核形式，績(jī)效管理的核心目的只有兩個(gè)：通過績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn)。我們只有對(duì)考核的目的進(jìn)行明確的定位，才能有的放矢的設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法和制度。給予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到頭來結(jié)果只能是“期望越高

11、，失望越高”。3.績(jī)效管理是所有管理者的管理責(zé)任目前在許多企業(yè)中，績(jī)效管理工作總是得不到各級(jí)主管的重視，一提起考核工作，主管們就會(huì)認(rèn)為著應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)沒有什么關(guān)系。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度，認(rèn)為績(jī)效考核工作是多余的，是完全不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。實(shí)在不得不進(jìn)行考核時(shí)，往往就是主管們根據(jù)自己對(duì)下屬的印象，進(jìn)行一個(gè)非常主觀的評(píng)價(jià)。這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果肯定是不可能完全反應(yīng)被評(píng)價(jià)員工的實(shí)際績(jī)效的，最終結(jié)果只能是使績(jī)效考核工作遇到員工更大的抵觸。分析績(jī)效管理是在管理者與員工

12、就目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理既然是作為一種管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他的部門或者其他的人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績(jī)效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績(jī)效管理的主體。我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對(duì)下屬的績(jī)效提高、下屬的能力提升負(fù)責(zé)。管理者必須通過績(jī)效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意識(shí)到保證下屬成功是管理者的責(zé)任。4.績(jī)效管理的指標(biāo)沒有重點(diǎn)有不少的企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的非常復(fù)雜，素質(zhì)指標(biāo)

13、、能力指標(biāo)等等都包括在績(jī)效考核的指標(biāo)體系內(nèi)。有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間員工簡(jiǎn)單計(jì)算了一下，從公司的考核制度開始，到部門、車間，再到班組，涉及到一個(gè)生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)多達(dá)60多個(gè)，從產(chǎn)量、消耗、考勤、請(qǐng)假，直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生、開會(huì)培訓(xùn)，幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)，員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚。分析在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在力求指標(biāo)體系的全面和完整?？?jī)效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同的專業(yè)管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)面面俱到。但事實(shí)上，作為績(jī)效管理應(yīng)該是抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行管理，而指標(biāo)之間是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的

14、行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPI指標(biāo)體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。5.如何避免員工追求短期績(jī)效忽視長(zhǎng)期績(jī)效很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。主管們關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的薪酬待遇等都是與財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。例如我們?cè)?jīng)提供服務(wù)的一家企業(yè)，他們的銷售人員的考核非常簡(jiǎn)單，就是以完成的銷售量，按每單件計(jì)獎(jiǎng)的，員工為了完成企業(yè)的銷售指標(biāo)采取了各種各樣的做法，但是基本都是短期的行為，幾乎很少有人考慮長(zhǎng)期的市場(chǎng)培育，給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很多的問題。象美國(guó)的安然公司也是由于過于追求業(yè)績(jī)而忽視

15、了企業(yè)的安全，最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn)。分析傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反應(yīng)企業(yè)的短期績(jī)效，不能反應(yīng)長(zhǎng)期績(jī)效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效；不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過程和活動(dòng)。采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，過于強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化，因此必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績(jī)效指標(biāo)體系，通過四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，將企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效協(xié)調(diào)在一起。6.忽視員工的參與

16、在許多企業(yè)中員工對(duì)于績(jī)效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反應(yīng)不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的、考核指標(biāo)是如何得出的、考核結(jié)果是什么、考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于說自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等等就更無從得知了。管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的，因?yàn)榭己耸菍?duì)一個(gè)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分、末位淘汰的話，那就更麻煩了，因?yàn)閯?shì)必有人會(huì)出現(xiàn)不合格的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。如果將這些評(píng)價(jià)辦法、評(píng)價(jià)過程都公開的話，那么可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突，不利于工作的開展。而不公開的評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中，如何運(yùn)用也是由這班子來

17、決定的，比較靈活，便于管理者平衡各部門、各位員工之間的利益沖突。分析績(jī)效管理的關(guān)鍵作用就是員工績(jī)效的不斷提升和技能的不斷提高，作為績(jī)效管理的主體之一，我們強(qiáng)調(diào)員工在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋的全程參與，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同完成績(jī)效的管理工具。二、績(jī)效考評(píng)的理論基礎(chǔ)1. 公平理論公平理論也叫社會(huì)比較理論，是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. S. Adams）提出的。它著重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)職工工作積極性的影響。同樣的報(bào)酬在不同的人看來公平感不同，就會(huì)產(chǎn)生恢復(fù)“公平”的愿望，并采取措施。（O/I）A（O/I）BABA=BAB不公平增加貢獻(xiàn)公

18、平滿意不公平減少貢獻(xiàn)或增加報(bào)酬2. 目標(biāo)一致性理論建立有效的考評(píng)指標(biāo)體系的前提條件：在考評(píng)系統(tǒng)中，應(yīng)在系統(tǒng)目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)目的三者之間取得一致，它包括3層含義。(1)考評(píng)指標(biāo)與系統(tǒng)目標(biāo)的一致性 內(nèi)容是否一致。 內(nèi)容是否反映目標(biāo)的整體性。（多層次、多方面）(2)考評(píng)指標(biāo)與考評(píng)目的的一致性 考評(píng)目的不同，考評(píng)指標(biāo)相應(yīng)變化。(3) 考評(píng)目的與系統(tǒng)目標(biāo)的一致性3.定量與定性相結(jié)合理論（1）定量考評(píng) 是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要信息來源，建立績(jī)效考評(píng)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得考評(píng)結(jié)果，并以數(shù)量的形式表示出來。優(yōu)點(diǎn)：較高的客觀性和可靠性，可以采用計(jì)算機(jī)，提高考評(píng)的可行性和時(shí)效性。缺點(diǎn)：有些項(xiàng)目

19、難以量化，結(jié)果難以達(dá)到客觀和準(zhǔn)確的要求。難以發(fā)揮智力因素。（2）定性考評(píng)（專家考評(píng)） 依據(jù)考評(píng)主體的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)績(jī)效水平做出判斷和評(píng)價(jià)。定性考評(píng)通常由集體來共同進(jìn)行。彼此相互補(bǔ)充，結(jié)論較為完善。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮人的智慧和經(jīng)驗(yàn)，綜合更多的因素，避免或減少統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片面性和局限性。另外，當(dāng)考評(píng)的所需的數(shù)據(jù)很不充分、不可靠或考評(píng)指標(biāo)難以量化的時(shí)候，定性考評(píng)能夠做出更加有效的判斷。缺點(diǎn)：考評(píng)結(jié)果容易受考評(píng)主體主觀意識(shí)的影響和經(jīng)驗(yàn)的局限，其客觀性和準(zhǔn)確性在很大程度上取決于考評(píng)主體的個(gè)人素質(zhì)；考評(píng)結(jié)果的穩(wěn)定性不夠。（3）定量考評(píng)和定性考評(píng)相結(jié)合定量與定性考評(píng)相互依存，建立考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)盡量量化提高考

20、評(píng)精確度，同時(shí)將定性和定量考評(píng)結(jié)合起來使用。三、 影響績(jī)效考評(píng)的因素1.個(gè)體因素（1）管理層的重視和支持（2）員工的理解和支持（3）考評(píng)人員的問題 暈輪效應(yīng)誤差 不適當(dāng)?shù)脑u(píng)分過寬、過嚴(yán)及趨中誤差 近期效應(yīng)誤差 感情效應(yīng)誤差 偏見誤差 暗示效應(yīng)誤差（4）被考評(píng)人員的問題2.組織因素(1) 組織內(nèi)部的特點(diǎn)(2) 考評(píng)尺度和考評(píng)方法(3) 考評(píng)的反饋機(jī)制(4) 績(jī)效考評(píng)信度 是指對(duì)同一職位的工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)在不同的時(shí)期內(nèi)應(yīng)保持一致性，同時(shí)，不同的考評(píng)人員對(duì)同一職位上的工作人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要保持一致。(5) 績(jī)效考評(píng)效度 是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要正確、合理和合法。要根據(jù)職位說明書中規(guī)定的主要職責(zé)、次要職責(zé)和相關(guān)職

21、責(zé)的重要程度給予合理的打分權(quán)數(shù)，避免棄重拾次。3. 社會(huì)因素 是指組織存在的外部世界或環(huán)境?？?jī)效考評(píng)管理系統(tǒng)必須能夠檢測(cè)行業(yè)的重大發(fā)展和組織運(yùn)作所處的宏觀環(huán)境。(1) 政治和法律因素(2) 經(jīng)濟(jì)因素(3) 文化因素(4) 技術(shù)因素四、績(jī)效考評(píng)的流程1.績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考評(píng)的第一個(gè)環(huán)節(jié)。明確考評(píng)目的，根據(jù)目的選擇考評(píng)對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間和方法2 .績(jī)效實(shí)施績(jī)效實(shí)施是考評(píng)人員對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，從而獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個(gè)考評(píng)過程的核心。進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用3 .績(jī)效評(píng)估企業(yè)通過科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)估模式可以給員工提供工作反饋，使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，改善績(jī)效，提高能力

22、與素質(zhì)?？?jī)效評(píng)估應(yīng)按照規(guī)范合理的程序進(jìn)行，以確保評(píng)估的科學(xué)性和有效性。4. 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用將績(jī)效考評(píng)結(jié)果用于改進(jìn)績(jī)效、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展、人事決策等內(nèi)容中。（1）改進(jìn)工作績(jī)效（2）薪酬獎(jiǎng)金的分配（3）職務(wù)調(diào)整和是否繼續(xù)留用（4）培訓(xùn)和教育（5）員工職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源管理的六大業(yè)務(wù)板塊績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略地位注意事項(xiàng)（1）使用績(jī)效結(jié)果時(shí)，應(yīng)同其他的人事資料相結(jié)合，不能以此作為人員選拔或晉升的唯一依據(jù)。（2）績(jī)效結(jié)果同經(jīng)濟(jì)利益掛鉤時(shí)應(yīng)慎重，以防影響考評(píng)的客觀性和公正性。（3）無論用于哪個(gè)環(huán)節(jié)，都不要忘記將考評(píng)結(jié)果作為員工培訓(xùn)和提高企業(yè)人員素質(zhì)的工具，發(fā)揮考評(píng)的開發(fā)性功能。本章重點(diǎn)概念績(jī)效

23、績(jī)效考評(píng) 績(jī)效管理 基本理論復(fù)習(xí)思考題1簡(jiǎn)述績(jī)效、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效管理的概念。2簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)的流程。案例分析通過摩托羅拉公司的績(jī)效管理案例，你對(duì)摩托羅拉公司績(jī)效管理定義的解釋如何理解？其績(jī)效管理有什么特色？ 任務(wù)二 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過程。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在績(jī)效計(jì)劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分的溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與管理目標(biāo)，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績(jī)效目標(biāo)、約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。員工績(jī)效目標(biāo)的來源一、 績(jī)效考

24、評(píng)的目的和對(duì)象1. 績(jī)效考評(píng)的目的加強(qiáng)人力資源管理決策促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展推動(dòng)企業(yè)管理職能 2 .績(jī)效考評(píng)主體的界定1）上司評(píng)估事實(shí)說話2）自我評(píng)估適合發(fā)展用途3）同事評(píng)估上司評(píng)估補(bǔ)充4）小組評(píng)估同事評(píng)估延伸5）下屬評(píng)估獨(dú)特視角6）客戶評(píng)估全面管理 3. 360度績(jī)效考評(píng)主體的選擇與應(yīng)用適用范圍：中高層管理者和職能部門優(yōu)點(diǎn)：（1）比較公平、公正。單純由直線經(jīng)理對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估可能會(huì)有兩個(gè)弊端：濫用權(quán)力；主觀性強(qiáng)。容易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)。（2）加強(qiáng)了部門之間的溝通。360度考評(píng)和反饋體系包含直線主管介紹崗位職責(zé)和部門工作的內(nèi)容、特點(diǎn)、職責(zé)、成績(jī)和困難，以及為克服這些困難員工所付出的努力。因此這種方式增進(jìn)了整

25、個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工的相互了解，促進(jìn)了其在以后的工作中能從對(duì)方的角度出發(fā)考慮問題，化解矛盾，相互配合。 （3）人事部門據(jù)此開展工作會(huì)較容易。從360度考評(píng)和反饋體系中獲得的較客觀公正的評(píng)估結(jié)果，使人事部門根據(jù)它實(shí)行的獎(jiǎng)懲措施較易推行。例如，依據(jù)360度考評(píng)結(jié)果發(fā)放年終獎(jiǎng)的做法就獲得了大多數(shù)員工的支持，領(lǐng)導(dǎo)也較滿意。 4 .績(jī)效考評(píng)客體的界定1）按考核內(nèi)容劃分 一般概括為德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。品德和才能是人內(nèi)在的素質(zhì)，而勤奮和業(yè)績(jī)分別是品德和才能的外在表現(xiàn)。隨著現(xiàn)代管理科學(xué)和心理學(xué)的發(fā)展，員工的考評(píng)還加入了人員個(gè)性評(píng)價(jià)的內(nèi)容。 2）按考核對(duì)象劃分在實(shí)際的員工考評(píng)中，重點(diǎn)之一就是如何確定員工考評(píng)的評(píng)定

26、項(xiàng)目。考評(píng)目的或考評(píng)類別不同，考評(píng)內(nèi)容也不同。3）按考評(píng)目的劃分員工考評(píng)應(yīng)依照目的不同而將個(gè)別考評(píng)內(nèi)容的比重予以個(gè)別制定。比重大小受員工考評(píng)的目的或公司的價(jià)值觀念所左右。 例一 不同的考評(píng)目的用于獎(jiǎng)勵(lì)考核項(xiàng)目 現(xiàn)場(chǎng)人員 職能人員 管理人員 業(yè)績(jī)考核 40% 60% 80%態(tài)度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0用于提薪考核項(xiàng)目 現(xiàn)場(chǎng)人員 職能人員 管理人員業(yè)績(jī)考核 0 30% 50%態(tài)度考核 80% 40% 20%能力考核 20% 30% 30%用于晉升考核項(xiàng)目 現(xiàn)場(chǎng)人員 職能人員 管理人員業(yè)績(jī)考核 20% 30% 50%態(tài)度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 4

27、0%二、 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容1 .德德指人的政治思想素質(zhì)和道德素質(zhì)。它從三個(gè)方面決定了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大?。簺Q定了一個(gè)人的行為方向?yàn)槭裁茨康亩鴬^斗；決定了一個(gè)人行為的強(qiáng)弱為達(dá)到目的所做努力的程度；決定了一個(gè)人行為的方式采取什么手段達(dá)到目的。 具體到企業(yè)來看，道德的考評(píng)是看員工的價(jià)值觀是否與企業(yè)一致。2. 能能是指人的能力素質(zhì)，通常由四部分構(gòu)成：常識(shí)、專業(yè)知識(shí)和相關(guān)知識(shí)；技能、技術(shù)或技巧；工作經(jīng)驗(yàn)；體力。實(shí)行能力考評(píng)的原因：1）績(jī)效結(jié)果的考評(píng)不能反映員工的實(shí)際能力水平。2）僅進(jìn)行績(jī)效考評(píng)無法確定員工是否能勝任其他崗位或更高一級(jí)崗位的能力。無法指導(dǎo)崗位輪換和晉升。3）無法了解員工能力差距和差異，確定培

28、訓(xùn)需求。能力考核指標(biāo)定義表評(píng)價(jià)等級(jí)ABCD超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)分值區(qū)間100-9089-8079-60分59-0分人際交往能力關(guān)系建立容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長(zhǎng)期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長(zhǎng)期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長(zhǎng)期關(guān)系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，對(duì)工作有影響不能與他人很好合作，獨(dú)斷專行解決矛盾巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對(duì)工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知

29、如何解決敏感性對(duì)他人較關(guān)心，容易感知?jiǎng)e人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會(huì)他人的請(qǐng)求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會(huì)他人的請(qǐng)求，有時(shí)幫助想辦法解決有時(shí)能關(guān)心他人，體會(huì)他人的苦衷不太關(guān)心他人，對(duì)他人的需求毫無感覺判斷決策能力戰(zhàn)略思考能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，兼顧短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)主要忙于事務(wù)性工作，有時(shí)也會(huì)注意公司的前景和對(duì)策等問題對(duì)公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險(xiǎn)意

30、識(shí)按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)現(xiàn)問題，能夠想辦法解決，但有時(shí)抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無策推斷評(píng)估能力對(duì)所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評(píng)估大致能做出正確的判斷和評(píng)估有大概的判斷和評(píng)估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對(duì)日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進(jìn)程決策能力善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對(duì)困難的事件處理果斷得當(dāng)善于確定決策時(shí)機(jī)并提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時(shí)偶有失誤，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時(shí)機(jī)，但很少提

31、出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見溝通能力口頭溝通能力簡(jiǎn)明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時(shí)需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽能力能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時(shí)一知半解不注意傾聽，常常不知對(duì)方所云書面溝通能力表達(dá)清晰、簡(jiǎn)潔，易于理解，無可挑剔基本不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見，有進(jìn)一步提高的空間文章不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改溝通理解能力表達(dá)能力出色，工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通順暢；能完全理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖；能完全理解崗位

32、的職責(zé)和分配的任務(wù)表達(dá)能力一般但工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通沒有問題；工作中能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通有時(shí)會(huì)出現(xiàn)問題；基本能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通困難不太能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)知識(shí)技能基礎(chǔ)知識(shí)知識(shí)面廣博，自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)知識(shí)都很豐富，對(duì)某些問題有較深的研究知識(shí)面較廣，對(duì)自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)知識(shí)都有較多了解知識(shí)面一般，除本行業(yè)知識(shí)外，對(duì)其他知識(shí)略知一二知識(shí)面較窄，除本行業(yè)外，對(duì)其他知識(shí)了解甚少專業(yè)知識(shí)系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識(shí)，對(duì)某些問題有獨(dú)立見解，是本專業(yè)內(nèi)的行家掌握本專業(yè)的理論知識(shí)，具有一定的深度一般地掌握

33、本專業(yè)的知識(shí)，能夠滿足工作要求對(duì)本專業(yè)知識(shí)僅有粗淺的了解，影響工作的正常開展專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平高超，理論功底和技術(shù)水平扎實(shí)，并能得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的一致認(rèn)可業(yè)務(wù)水平能達(dá)到崗位要求，能夠完成上級(jí)安排的各項(xiàng)崗位職責(zé)范圍內(nèi)的工作業(yè)務(wù)水平基本能達(dá)到崗位要求，但仍需一定的努力才能完全勝任該崗位工作業(yè)務(wù)能力一般，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)學(xué)習(xí)能力能夠積極的學(xué)習(xí)各方面的知識(shí)，注重不斷提高自己的能力，遇到問題虛心向別人請(qǐng)教，能不斷的積累經(jīng)驗(yàn)認(rèn)真學(xué)習(xí)工作所需的專業(yè)知識(shí)和崗位技能，并在工作中能不斷總結(jié)提高解決實(shí)際問題的能力能夠?qū)W習(xí)工作中所需的專業(yè)知識(shí)和崗位技能，參加公司組織的培訓(xùn)，培訓(xùn)的考察能夠通過，但是主動(dòng)性不夠，涉獵面不廣

34、很少學(xué)習(xí)工作中所需的知識(shí)和技能，培訓(xùn)考核成績(jī)較差，工作中遇到問題不能虛心聽取別人意見3 .勤 主要是工作人員的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性、紀(jì)律性和出勤率。勤的考評(píng)也就是工作態(tài)度的考評(píng)。 注意：工作態(tài)度考評(píng)不僅考察出勤率，重點(diǎn)考評(píng)員工的敬業(yè)精神（內(nèi)外結(jié)合）。工作態(tài)度不僅是內(nèi)在品德表現(xiàn)，也受到工作環(huán)境等外部條件的影響。4 .績(jī) 績(jī)指是員工在一定時(shí)間與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績(jī)、效果、效率和效益。一般表現(xiàn)在三方面：工作效率：影響工作任務(wù)能否按時(shí)完成，也影響到組織效益和時(shí)間效益。 管理效率（工作方法）：主要依靠員工的協(xié)調(diào)水平的提高，與員工對(duì)工作內(nèi)容、組織狀況、同事狀況和部門職責(zé)的熟悉和掌握程度成正

35、比。 組織效率，對(duì)工作中出現(xiàn)的規(guī)范性和非規(guī)范性問題的判斷、決策和領(lǐng)導(dǎo)能力。與工作閱歷和工作經(jīng)驗(yàn)成正比。 機(jī)械效率（基本功），由員工掌握的工作技術(shù)技能和專業(yè)知識(shí)決定的。工作任務(wù)完成的質(zhì)與量：數(shù)量（干多少）和質(zhì)量（干的怎樣）工作效益： 經(jīng)濟(jì)效益：最小投入獲得最大產(chǎn)出； 社會(huì)效益：產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)社會(huì)成員的正面影響性 時(shí)間效益：在工作業(yè)績(jī)中充分體現(xiàn)。 考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)說明評(píng)價(jià)等級(jí)等級(jí)分值等級(jí)評(píng)價(jià)說明示例5出色 1.3工作標(biāo)準(zhǔn)始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自其他部門或客戶的高度評(píng)價(jià)。4優(yōu)良 1.15工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常超出本

36、職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得其他部門或客戶較高滿意。3常態(tài) 1工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到其他部門或客戶的基本滿意。2需改進(jìn) 0.85工作標(biāo)準(zhǔn)基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有其他部門或客戶的投訴。1不良 0.7工作標(biāo)準(zhǔn)顯著低于常規(guī)本職位正常標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作

37、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生?？荚u(píng)表說明：財(cái)務(wù)指標(biāo)考核數(shù)值由高管層討論后最終確定、填充。三、 績(jī)效考評(píng)的時(shí)間與方法1 .績(jī)效考評(píng)的時(shí)間安排考評(píng)的時(shí)間（1）考評(píng)的時(shí)間。每一個(gè)工作周期完成時(shí)。（2）如何確定考評(píng)期限。一般有三種方法：1）按考評(píng)對(duì)象的職務(wù)級(jí)別高低來安排。2）按考評(píng)對(duì)象的組織管理方式安排。（適合管理人員）3）按考評(píng)的目的和用途安排。 2確定考評(píng)的頻率（1）影響考評(píng)頻率的因素。1）工作考評(píng)應(yīng)當(dāng)是報(bào)酬的一個(gè)組成部分。2）工作考評(píng)是建立在工作任務(wù)的基礎(chǔ)上。3）針對(duì)工作等級(jí)的不同，考評(píng)的頻率不同。低等級(jí)工作頻率高，高級(jí)管理人員、技術(shù)人員頻率低。（2）確定考評(píng)頻率方法考評(píng)次數(shù)表示一年之

38、內(nèi)開展多少次。1）季度加項(xiàng)法。（工作成果易于定量適用于一般管理人員和普通員工）2）雙月交叉法。（適當(dāng)增加績(jī)效結(jié)構(gòu)考評(píng)次數(shù)適用中級(jí)管理人員和科技人員）（3）考評(píng)的時(shí)機(jī)1）回避法，不易在工作繁忙或組織氣氛不和諧時(shí)實(shí)施。2）快速法，做好充分準(zhǔn)備工作，減少其他部門和員工負(fù)擔(dān)。3）結(jié)合法，將考評(píng)于年終評(píng)比、成果鑒定等結(jié)合起來進(jìn)行考評(píng)的方法。 績(jī)效考評(píng)的一般方法（1）品質(zhì)導(dǎo)向法。（2）行為導(dǎo)向法。（3）效果導(dǎo)向法。 復(fù)習(xí)思考題1績(jī)效考評(píng)的主體有哪些？2什么是360度績(jī)效考評(píng)？它有哪些優(yōu)點(diǎn)？3績(jī)效考評(píng)的時(shí)間、頻率和時(shí)機(jī)如何確定？調(diào)查研討題1調(diào)查本學(xué)校的考評(píng)時(shí)間和考評(píng)內(nèi)容。2分析學(xué)校這樣安排的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。案例

39、分析案例思考題1北電網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效考評(píng)包含的內(nèi)容有什么特點(diǎn)？2你如何看待北電網(wǎng)絡(luò)的激勵(lì)手段？ 任務(wù)三 績(jī)效考評(píng)技術(shù)準(zhǔn)備3.1 確定績(jī)效考評(píng)目標(biāo)3.2 確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)3.3 確定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)3.4 準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)的人員確定績(jī)效考評(píng)目標(biāo)績(jī)效考評(píng)目標(biāo)概述績(jī)效考評(píng)的第一步就是績(jī)效目標(biāo)的確定。1績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定不同的目標(biāo)可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法的不同，例如：（日本企業(yè)） 獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī) 調(diào)薪 忠誠(chéng) 晉升 能力管理層應(yīng)成為目標(biāo)的最終決定者。2績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的特點(diǎn)(SMART)明確具體任務(wù)限定具體清楚可量化根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，盡可能量化可實(shí)現(xiàn)性與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，努力可以實(shí)現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向業(yè)績(jī)作為目標(biāo)制定的重點(diǎn)時(shí)間界

40、限目標(biāo)完成有明確的時(shí)間界限 3績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)先次序 讓員工明確每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的重要性程度。 讓員工知道不同工作職責(zé)和工作目標(biāo)的相對(duì)重要性。4.績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的評(píng)估方式定量定性（制定等級(jí)）績(jī)效目標(biāo)的類型1以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績(jī)效考評(píng)戰(zhàn)略超出需要的服務(wù)顧客的滿意度持續(xù)的改進(jìn)雇員素質(zhì)提升股東的預(yù)期實(shí)現(xiàn)資本回報(bào)率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性、業(yè)績(jī)可靠性（財(cái)務(wù)）金錢的價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值、無爭(zhēng)吵的關(guān)系、創(chuàng)新（顧客）顧客塑造需求、中標(biāo)率、質(zhì)量服務(wù)、項(xiàng)目管理（內(nèi)部經(jīng)營(yíng)）持續(xù)的改進(jìn)、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、授權(quán)的員工（企業(yè)發(fā)展）愿景受歡迎的供應(yīng)商行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)文化基礎(chǔ)或戰(zhàn)略角度出發(fā)建立績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，要包括兩方面思考：A、價(jià)值引

41、導(dǎo)企業(yè)的導(dǎo)向是什么B、約束性考評(píng)要素具體業(yè)績(jī)結(jié)果；員工的行為和態(tài)度 2以實(shí)現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)為目的的績(jī)效考評(píng) A、給予上級(jí)衡量員工優(yōu)缺點(diǎn)的途徑。 B、給予員工定期與上級(jí)就績(jī)效進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)。 C、作為薪資或績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)整的依據(jù)。 D、作為賞罰的依據(jù)。 E、作為晉升或降級(jí)的依據(jù)。 F、作為組織成員提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)的手段。 G、作為發(fā)掘教育訓(xùn)練的需求，人才培育的依據(jù)。 H、作為協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。 管理角度為人力資源管理活動(dòng)提供服務(wù) 個(gè)人發(fā)展角度為員工績(jī)效改進(jìn)提供基礎(chǔ)服務(wù)現(xiàn)代績(jī)效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待

42、遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性；因此考核要：*確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的各種方法加以改善以提高績(jī)效；*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； *確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；*確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；*確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；D、考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者的，因?yàn)椋?考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效；*認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管

43、理者自己工作態(tài)度。資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下層層落實(shí)績(jī)效目標(biāo)體系做正確的事正確地做事3.2 確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)1.個(gè)人績(jī)效評(píng)估基本內(nèi)容 1） 工作數(shù)量：在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成的實(shí)際工作量； 2） 工作質(zhì)量：在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成工作的效果； 3） 教育、指導(dǎo)：對(duì)下屬進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)教育、指導(dǎo)的效果以及培養(yǎng)下屬的自主管理的思想意識(shí)的效果； 4） 改進(jìn)、創(chuàng)造：改進(jìn)和完善本職崗位工作流程或工作內(nèi)容的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)。2績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問題（1）目標(biāo)原則：簡(jiǎn)單、明確、清晰。（2）最少的指標(biāo)控制最大的績(jī)效結(jié)果的成本收益原則。（3）在素質(zhì)指標(biāo)、基本

44、技能指標(biāo)、管理技能指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)之間尋求基本的平衡點(diǎn)，以求簡(jiǎn)化績(jī)效考評(píng)體系。（4）定量指標(biāo)、定性指標(biāo)之間尋求平衡點(diǎn)。（5）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性。（6）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化” 。 3績(jī)效考評(píng)指標(biāo)建立的基本步驟（1）工作分析 任職資格 工作目的、職責(zé)、內(nèi)容-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（2）工作流程分析（3）績(jī)效特征分析 少而精的原則（4）理論驗(yàn)證。（5）要素調(diào)查，確定指標(biāo)。（6）修訂。 考評(píng)前修訂專家調(diào)查、專業(yè)咨詢 考評(píng)后修訂 員工培訓(xùn)與發(fā)展主管職位說明書職位名稱員工培訓(xùn)與發(fā)展主管職位概要:制定實(shí)施員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)公司人力資源培訓(xùn)目標(biāo)。 工作內(nèi)容:1.制定公司及各

45、個(gè)部門的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)大綱，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；2.編制、修訂、完善員工培訓(xùn)手冊(cè)，建立崗位職業(yè)發(fā)展方向，完善培訓(xùn)體系；3.建立和實(shí)施群組培訓(xùn)體系，并指導(dǎo)各部門的落實(shí)；4.按照ISO質(zhì)量管理體系的要求，做好培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)考核的管理工作；5.拓展培訓(xùn)渠道和培訓(xùn)資源，積累培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)和資料，并指導(dǎo)在各部門的落實(shí)；6.掌握需接受培訓(xùn)的人數(shù)和培訓(xùn)種類；7.與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)保持良好關(guān)系，并從中選擇高質(zhì)量的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為公司提供培訓(xùn)；8.為內(nèi)部培訓(xùn)師提供咨詢和指導(dǎo)，提高培訓(xùn)質(zhì)量及效果；9.統(tǒng)一安排和辦理培訓(xùn)實(shí)習(xí)人員的工作。 員工培訓(xùn)與發(fā)展主管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定與實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃 1.50%70%的主管人員認(rèn)

46、為其下屬有如下表現(xiàn)：?jiǎn)T工的生產(chǎn)率明顯提高；員工能很快掌握新的工作技能；員工能夠做出更多的獨(dú)立判斷。2. 75%90%的員工在培訓(xùn)期未能達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)；3. 實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)；4. 98%99%的培訓(xùn)項(xiàng)目能在預(yù)期內(nèi)完成；5. 70%80%的管理者表現(xiàn)出核心領(lǐng)導(dǎo)勝任力。幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 1. 85%90%的被裁掉的員工獲得幫助從而找到新的工作；2. 裁員后的組織內(nèi)部員工安置得到管理者可。 建立員工發(fā)展中心1.直線管理者認(rèn)為員工發(fā)展中心支持了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2.員工發(fā)展中心能滿足直線管理者所要求的期限；3. 直線管理者愿意主動(dòng)提供未來的培訓(xùn)發(fā)展需求；4. 一年內(nèi)只有12次來

47、自其他部門的抱怨；5. 實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)。收集培訓(xùn)發(fā)展方面的資料 1. 85%90%的使用者認(rèn)為得到的信息支持商業(yè)目標(biāo)；2. 收集信息的費(fèi)用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)。4.設(shè)定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的主要方法 （ 1）主觀經(jīng)驗(yàn)法(考評(píng)記錄完整） 歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷權(quán)重（2）等級(jí)序列法（3）對(duì)偶加權(quán)法（4）倍數(shù)加權(quán)法（5）層次分析法（6）權(quán)值因子判斷表法 A.組成專家評(píng)價(jià)小組B.制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表C.各專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表D.統(tǒng)計(jì)，將結(jié)果折算為權(quán)重（3）對(duì)偶加權(quán)法方法：各評(píng)價(jià)要素進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果進(jìn)行匯總比較，從而得出權(quán)重的加權(quán)方法。ABCDA101B001C

48、111D000合計(jì)1203（4）倍數(shù)加權(quán)法 方法：選擇出最次要的考評(píng)要素，以此為1。將其他考評(píng)要素的重要性與該考評(píng)要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再歸一處理。21352考評(píng)要素與智力素質(zhì)的倍數(shù)關(guān)系A(chǔ)品德素養(yǎng)1.5B工作實(shí)踐2C 智力素質(zhì)1D 推銷技巧3E 銷售量5F 信用2（5）層次分析法（斯塔重要性等級(jí)表） 基本思想：層次分析法是一種多目標(biāo)決策的方法。 表3-3 斯塔重要性等級(jí)表 相對(duì)重要性 定義 說明 1同等重要 兩者對(duì)所屬測(cè)評(píng)目標(biāo)貢獻(xiàn)相等 3略為重要 據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)測(cè)評(píng)結(jié)果略為重要 5更為重要 據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)測(cè)評(píng)結(jié)果更為重要 7確實(shí)重要 一個(gè)比另一個(gè)測(cè)評(píng)結(jié)果更為重要，其優(yōu)勢(shì)已為

49、實(shí)踐證明 9絕對(duì)重要 明顯重要，可以斷言為最高 2、4、6、8以上兩相鄰程度中間值 需要折中時(shí)采用 評(píng)價(jià)指標(biāo)考評(píng)人員評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整權(quán)值12345678指標(biāo)1151416141616151612215.250.2540.25指標(biāo)2168101212121188911.1250.1830.20指標(biāo)386556798546.750.1120.10指標(biāo)4810101212111288310.3750.1730.20指標(biāo)556776558496.1250.1020.10指標(biāo)68161210898128310.3750.1730.15合計(jì)5060606060606060480601.0001.0

50、0注意：權(quán)重設(shè)計(jì)必須突出重點(diǎn)，體現(xiàn)管理意圖和價(jià)值觀念 3.3 確定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1.確定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的原則(1) 客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t(2)具體性原則(3)適度性原則(4)彈性原則員工動(dòng)機(jī)=員工態(tài)度情境員工潛在工作績(jī)效=員工能力員工動(dòng)機(jī)員工實(shí)際績(jī)效=員工潛在工作績(jī)效組織資源機(jī)會(huì) (5)指向性原則(6)認(rèn)知性原則A.考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)具體明確。B.考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)得到大家認(rèn)可(7)時(shí)限性原則A.對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)來說，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)中應(yīng)有時(shí)間內(nèi)容。B.業(yè)績(jī)考評(píng)資料必須能夠定期和迅速地得到。(8)文本性原則2.確定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的方法考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)一般包括三個(gè)部分：考評(píng)要素、評(píng)價(jià)等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)主體。標(biāo)準(zhǔn)主體又稱標(biāo)體，即規(guī)范化行為或?qū)ο蟮某潭群拖鄬?duì)次

51、數(shù)，它是績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的主要部分。(1)分檔式標(biāo)準(zhǔn)(2)評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)(3)量表式標(biāo)準(zhǔn)(4)對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)(5)隸屬度標(biāo)準(zhǔn)(6)行為特征標(biāo)準(zhǔn)A.關(guān)鍵事件法B.陳述選擇法(7)目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)基數(shù)目標(biāo)盡可能數(shù)值化考評(píng)等級(jí)測(cè)量評(píng)定的等級(jí)(8)期望行為標(biāo)準(zhǔn)(9)工作模擬標(biāo)準(zhǔn)（情景模擬標(biāo)準(zhǔn)）3.4 準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)的人員 一、對(duì)績(jī)效考評(píng)主體的要求1上級(jí)部門考評(píng) 員工所在部門的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)本部門評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步核對(duì)直接主管的考評(píng)結(jié)果，做出評(píng)價(jià)。 可以采取高層主管或多元主管評(píng)價(jià)的方式。2直接主管考評(píng)（最通用的考評(píng)） 提供有關(guān)員工工作表現(xiàn)、工作缺點(diǎn)和潛力的各種信息，能從組織目標(biāo)的角度來評(píng)價(jià)員工的個(gè)人工作績(jī)效。3自我考

52、評(píng)（適用于員工開發(fā)） （1）對(duì)自我考評(píng)的認(rèn)識(shí) （2）自我考評(píng)的使用目的 （3）需要注意的問題 4同事考評(píng)（主管考評(píng)的補(bǔ)充） （1）必要性不同的角度，可信度高 （2）局限性考評(píng)的目的不同 （3）適用范圍：需要廣泛同事配合的小組工作。 （4）同事考評(píng)的技術(shù) 同事提名、同事評(píng)定、同事等級(jí)排列5下級(jí)考評(píng) 考評(píng)部門經(jīng)理的信息溝通、任務(wù)安排、資源配置和員工關(guān)系等方面的能力。6外部機(jī)構(gòu)考評(píng)注意：1、考評(píng)人員必須在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)對(duì)員工的工作表現(xiàn)有充分的了解。2、考評(píng)人員能夠消除個(gè)人偏見二、對(duì)績(jī)效考評(píng)客體的態(tài)度1正確對(duì)待績(jī)效考評(píng)的優(yōu)秀者2正確對(duì)待績(jī)效考評(píng)的滿意者3正確對(duì)待考評(píng)不滿意者三、考評(píng)人員的培訓(xùn)1培訓(xùn)的作

53、用（1）統(tǒng)一考評(píng)重點(diǎn)。以開發(fā)人的能力為首要目標(biāo)。達(dá)成共識(shí)，統(tǒng)一基準(zhǔn)。（2）提升考評(píng)人員的水準(zhǔn)。（3）建立被考評(píng)人的信賴感。2考評(píng)人員培訓(xùn)的內(nèi)容（1）考評(píng)紀(jì)律和道德培訓(xùn)。（2）基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)。（3）考評(píng)技能培訓(xùn)。（4）說明考評(píng)中的種種誤區(qū) 小結(jié)本章講述了績(jī)效考評(píng)目標(biāo)、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定和準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)的人員，重點(diǎn)要掌握績(jī)效考評(píng)目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的確定方法和原則，為績(jī)效考評(píng)工作和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立做好前期技術(shù)準(zhǔn)備工作。任務(wù)四 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的設(shè)立4.1 設(shè)立KPI的原則和程序4.2 建立KPI的方法4.3 KPI的設(shè)立4.1 設(shè)立KPI的原則和程序一、 KPI的含義與作用1. KPI的

54、含義KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。 KPI的具體含義：（1）標(biāo)準(zhǔn)化的體系。可量化或可

55、行為化。（2）對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。（3）績(jī)效溝通的基石。2KPI的作用（1）通過正確的KPI體系，可以把個(gè)人和部門的目標(biāo)、企業(yè)整體的目標(biāo)聯(lián)系起來。（2）KPI是針對(duì)為組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，能夠保證真正使得對(duì)組織目標(biāo)有貢獻(xiàn)的行為和努力受到正向的激勵(lì)。（3）KPI可以使部門主管明確其責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績(jī)效衡量指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)估盡可能建立在量化或行為化基礎(chǔ)之上。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部

56、 分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái) 務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。 定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中二、設(shè)立KPI的原則1基本原則（1）目標(biāo)導(dǎo)向原則。必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來進(jìn)行確定。（2）工作質(zhì)量原則。（3）可操作性原則。（

57、4）目標(biāo)平衡性原則。（5）過程控制原則。（6）具有控制力原則。 2. SMART原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要的原則，即SMART原則。S代表specific ，是指“具體的”；M代表的是measurable，是“可度量的”；A代表 attainable，是“可實(shí)現(xiàn)的”；R代表realistic ，是“現(xiàn)實(shí)的”；T代表time-bound，是“有時(shí)限的”。 原則正確做法 錯(cuò)誤做法具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情景變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情景的指標(biāo)可度量的數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無法獲得可實(shí)現(xiàn)的付出努力可以實(shí)現(xiàn)適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)時(shí)間過長(zhǎng)現(xiàn)實(shí)的可證明的

58、可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時(shí)限的使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位三、設(shè)立KPI的一般程序1建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的KPI。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 公司級(jí)KPI 部門級(jí)KPI 崗位KPI2確定工作產(chǎn)出（設(shè)定KPI的基礎(chǔ)） 重點(diǎn)：區(qū)分和界定被評(píng)估對(duì)象是組織內(nèi)外的哪些客戶、必須提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)，所占的比重如何。 幾個(gè)基本原則：（1）增值產(chǎn)出原則（2）客戶導(dǎo)向原則（3）結(jié)果優(yōu)先原則（4）設(shè)定權(quán)重原則（5

59、）繪制關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出例：KPI的抽取與分解 ：（圖一）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解，形成企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)KPI內(nèi)容如下圖示：業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先銷售實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶服務(wù)人員配備信息化建設(shè)企業(yè)級(jí)KPI與市場(chǎng)戰(zhàn)略一致性市場(chǎng)份額銷售任務(wù)完成資產(chǎn)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)投訴響應(yīng)員工素質(zhì)集成性要求核心技術(shù)銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)及時(shí)性內(nèi)部員工滿意度信息提供及時(shí)性產(chǎn)品策劃有效性品牌推廣發(fā)展要求銷售毛利率要求服務(wù)質(zhì)量人力資源系統(tǒng)流程規(guī)范管理質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI（圖二）確定部門和人員配備KPI分解企業(yè)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先人員配備信息化建設(shè)部門KPI新產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)份額、品牌推廣內(nèi)部資源管理

60、信息化要求員工KPI產(chǎn)品開發(fā)適銷率市場(chǎng)拓展目標(biāo)達(dá)率成率項(xiàng)目工作成果滿意度(品牌企劃、推廣活動(dòng))部門員工流失率、人員編制控制率信息化建設(shè)程度、信息標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)和及時(shí)性完善、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)3建立KPI在對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的研究以及明確了公司、各個(gè)部門以及個(gè)人的工作產(chǎn)出后，就可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限等方面設(shè)定公司、部門以及個(gè)人的KPI。4. 設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。 指標(biāo)：從哪些方面對(duì)工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。（2）基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。 基本標(biāo)準(zhǔn)：被考評(píng)人員被期望達(dá)到的水平。 卓越標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)被考評(píng)人員未做要求，但可以達(dá)到。5審核KPI對(duì)KPI進(jìn)行審核的目的主要是為