海氏中國移動人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理匯報會

1、中國移動人力(rnl)資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理匯報會中國移動通信集團公司共一百二十五頁內(nèi)容提要(ni rn t yo)第一(dy)部分：中國移動公司遠景和戰(zhàn)略第二部分：我們在項目中做了什么第三部分：我們發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結(jié)果第四部分：我們建議做什么共一百二十五頁第一部分(b fen)：中國移動通信集團公司的遠景和戰(zhàn)略目標共一百二十五頁中國移動的遠景(yunjng)和戰(zhàn)略目標企業(yè)長期戰(zhàn)略目標: “爭創(chuàng)世界(shji)一流通信企業(yè)”核心能力戰(zhàn)略保持業(yè)務領先，占據(jù)核心市場，推進改革資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，及實現(xiàn)企業(yè)信息化共一百二十五頁公司(n s)發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)

2、為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標, 公司領導層深刻地認識到未來的競爭與成敗的關鍵在于人才圍繞選人,育人,用人,留人，中國移動期望建立一整套的以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系. 特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵和留用企業(yè)管理人員市場營銷人員產(chǎn)品開發(fā)人員，與數(shù)據(jù)多媒體技術人員在目前的狀況下,中國移動首先要建立人員能進能出,崗位能上能下,收入能增能減的目標，以精簡隊伍(du wu)，提高勞動生產(chǎn)率。共一百二十五頁第二部分：我們(w men)在項目中做了什么共一百二十五頁圍繞總體(zngt)框架來進行人力資源管理戰(zhàn)略目標人力資源的角色與素質(zhì)公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略客戶需求與期望國際公司的最佳操作人員招聘與配

3、置人員培訓與發(fā)展績效管理體系薪酬管理體系領導力發(fā)展繼任計劃共一百二十五頁在項目中我們做了以下(yxi)工作I高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標內(nèi)部客戶座談會和調(diào)查以了解內(nèi)部客戶的需要（集團公司及省市公司領導；部門及人力資源部門）資料收集(shuj)分析和訪談以了解人力資源管理的實務（涵蓋了人力資源管理的各方面）就人力資源管理實務進行了國際標桿研究共一百二十五頁在項目中我們(w men)做了以下工作II澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位建立了集團人力資源部門的技能要求和素質(zhì)模型提出(t ch)了人力資源管理各個模塊的新的流程引導集團人力資源部門對今后的行動計劃達成了基本的共識共一百二十五頁第三

4、(d sn)部分我們發(fā)現(xiàn)了什么(shn me)，得到了什么(shn me)結(jié)論共一百二十五頁第四部分：我們(w men)發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結(jié)果共一百二十五頁我們發(fā)現(xiàn)(fxin)了什么我們發(fā)現(xiàn)(fxin)，中國移動人力資源管理值得留意下列幾點： 人力資源管理缺乏兩項基礎：崗位分析和崗位對人員素質(zhì)的要求；集團人力資源管理的使命遠景、角色定位，架構(gòu)和人員素質(zhì)要求有待澄清；管理流程有待改善；急需建立有效的干部選拔、評估、培訓和發(fā)展體系急需建立關鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機制共一百二十五頁我們(w men)得到了什么結(jié)果IHay集團與中國移動集團人力資源部門一起(yq)，取得了下列成果： 確定了集團人

5、力資源部門的使命和遠景共一百二十五頁中國移動人力資源部的使命(shmng)和遠景中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標：創(chuàng)建世界一流人力資源管理通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司(n s)變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。共一百二十五頁HR 成為(chngwi)組織變革的推動者和戰(zhàn)略伙伴演變(ynbin)中的HR 的角色戰(zhàn)略伙伴組織變革的因子項目開發(fā)和實施事務性活動高高低對組織的影響力對業(yè)務的價值共一百二十五頁我們得到(d do)了什么結(jié)果IIHay集團(jtun)與中國移動集

6、團(jtun)人力資源部門一起，取得了下列成果： 2. 確定了集團人力資源部門的角色和定位共一百二十五頁人力資源管理的角色(ju s)和責任分配 省公司人力資源部門的責任建立省公司人力資源的戰(zhàn)略以符合省公司的戰(zhàn)略目標和集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計劃；為省公司的流程和架構(gòu)的不斷改進提供專業(yè)意見；選擇并實施人力資源管理的系統(tǒng)來支持人力資源的活動如： 培訓需要的分析，培訓的協(xié)調(diào)和實施，招聘、調(diào)動和分配，績效管理系統(tǒng)的實施，員工關系和溝通，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和咨詢。負責人力資源的檔案和記錄工作 集團公司人力資源部門的責任解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對集團在人力資源方面的影響；在下列領域制定集團公司的人

7、力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃：員工關系 （如工作條件，勞動合同等），薪酬體系，組織發(fā)展和設計（持續(xù)的改善和變革策略），績效管理體系，人力資源規(guī)劃，領導力的選拔和發(fā)展在上述領域為省公司提供服務和專家指導；負責省公司人力資源管理隊伍的建設（包括參與人力資源管理干部的招聘，選拔，培訓和發(fā)展）；審視和評估省公司在上述領域的質(zhì)量和政策貫徹的一致性；在下列領域提供中心服務：省公司關鍵崗位的選拔，招聘，評估和培訓；關鍵崗位的繼任計劃的制定；人力資源信息系統(tǒng)的管理和審核； 高級領導層的薪酬體系；特殊人才聘用合同；海外員工的人事管理等有效溝通集團的人力資源政策共一百二十五頁我們得到(d do)了什么結(jié)果IIIH

8、ay集團與中國移動集團人力資源部門一起(yq)，取得了下列成果： 3. 確定了集團人力資源部門的技能和素質(zhì)要求共一百二十五頁人力資源管理者的技能(jnng)和素質(zhì)要求 人力資源管理行為素質(zhì) 專業(yè)技能客戶服務戰(zhàn)略視角主動性成就導向團隊合作精神人際關系影響力人力資源專長經(jīng)營知識人員配置薪資福利 培訓和發(fā)展員工關系根據(jù)內(nèi)部客戶的要求和人力資源部門的使命和遠景(yunjng)，集團人力資源部門應在不同程度上具備下列技能和素質(zhì)共一百二十五頁行為素質(zhì)舉例成就(chngji)導向具有把工作做好，不斷改進創(chuàng)新，和追求高標準的愿望和具體行動，表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，對浪費和低效率感到不滿和沮

9、喪 。主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務 。改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后，成功的可能性為80左右的目標。對行動或決策的后果做成本效益分析(fnx)。在對投入產(chǎn)出進行計算的基礎上做決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤，投資回報，和成本效益分析(fnx)。審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，敢于投入相當數(shù)量的人力，物力，和財力。共一百二十五頁專業(yè)技能舉例(j l)薪資

10、福利目的(md)：確保薪資福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的(md)。共一百二十五頁我們得到(d do)了什么結(jié)果IVHay集團(jtun)與中國移動集團(jtun)人力資源部門一起，取得了下列成果： 4. 比較了集團人力資源管理的現(xiàn)有流程與實踐和最佳實踐之間的差距，并提出了新的人力資源管理流程的建議共一百二十五頁舉例(j l)：人員培訓與發(fā)展-現(xiàn)有流程 員工培訓處進行(jnxng)需求分析員工培訓處制定年度培訓計劃培訓中心組織實施培訓培訓中心評估培訓效果培訓需求年度培訓計劃培訓實施培訓質(zhì)量流程活動結(jié)果.員工培訓處向各部門及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表.向省公司征詢培訓需求.員工培

11、訓處向考核任免處了解培訓需求.員工培訓處收集并分析培訓需求.員工培訓處根據(jù)培訓需求制定年度培訓計劃草案.員工培訓處向省公司征詢意見.員工培訓處修訂計劃.員工培訓處根據(jù)計劃擬定培訓預算.人力資源部審訂年度培訓計劃.員工培訓處根據(jù)培訓計劃確定培訓時間，地點，培訓師等.培訓中心組織實施培訓.培訓中心負責對每一培訓項目實施狀況進行評估并存檔共一百二十五頁舉例：人員培訓(pixn)與發(fā)展-培訓(pixn)需求分析目前狀況:員工培訓處向各部門,省公司,及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表 從考任處了解干部的培訓需求 沒有對培訓需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃(guhu) 培訓的課題強調(diào)“新” 最佳操作:建立核心素質(zhì)模型,

12、評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待發(fā)展的領域 在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓,崗位輪換, 指導與反饋, 研討會等 共一百二十五頁舉例(j l)：人員培訓與發(fā)展-小結(jié)優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性公司的重視,培訓投資充足,每個員工平均受培訓時間不低于40小時管理培訓受到歡迎入職培訓充分缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)的培訓規(guī)劃培訓需求分析應根據(jù)崗位特點及個人職業(yè)生涯進行培訓中心的定位與效率的提高培訓項目

13、與培訓師的選擇應注重多樣性與實效人員發(fā)展方式多樣化:在職培訓,培訓,內(nèi)部輪崗,網(wǎng)上自學等深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略,明確人員及能力需求明確崗位職責與崗位技能要求根據(jù)公司的經(jīng)營需要,對公司的職位進行重新確定進行職位分析,確定職位職位職責與素質(zhì)要求建立完整的績效管理系統(tǒng)績效評估可以作為培訓需求分析的重要依據(jù)培訓中心的重新定位確定培訓中心的角色定位及其與培訓部之間的關系根據(jù)角色定位確定人員編制與人員素質(zhì)根據(jù)工作任務分配預算確定培訓中心的業(yè)績衡量指標共一百二十五頁舉例(j l)：培訓與發(fā)展流程HR一線(yxin)經(jīng)理HRHR/供應商培訓實施培訓需求分析：公司，部門，個人公司，部門，個人的培訓需求內(nèi)外

14、部服務水準設計培訓項目實施培訓公司的目標和價值觀人員規(guī)劃及技能素質(zhì)要求績效評估結(jié)果尋求與評估供應商和項目談判與簽約外部協(xié)作內(nèi)部培訓輸入任務輸出負責人適合需求的培訓項目培訓評估與跟蹤HR/供應商培訓效果跟蹤計劃HR共一百二十五頁第四部分：我們建議(jiny)做什么共一百二十五頁為了(wi le)實現(xiàn)人力資源管理使命，人力資源需根據(jù)內(nèi)部客戶(k h)的需求，圍繞選人,育人,用人,留人，中國移動人力資源管理應：制定人員需求規(guī)劃制定員工能力模型明確工作職責進行崗位評估改革和建立公司薪酬制度制定人員需求規(guī)劃建立繼任計劃建立科學的績效管理系統(tǒng)建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制提高人力資源部的能力和素質(zhì)信

15、息與資源共享培訓現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)共一百二十五頁中國移動人力資源管理基石(jsh)的奠定I建立崗位(gng wi)體系建立崗位族群，進行崗位分析，明確每個人的職責在此基礎上對崗位的重要性進行評估明確人員素質(zhì)要求建立領導力素質(zhì)模型建立崗位族群素質(zhì)模型共一百二十五頁中國移動人力(rnl)資源管理基石的奠定II建立有效的領導力評估、選拔、培養(yǎng)的系統(tǒng)建立關鍵人才的吸引、保留和培養(yǎng)機制人力資源管理部門整體能力的提升明確定位和服務模式（包括明確使命，理清集團公司人力資源部與省公司人力資源部的關系，及人力資源部內(nèi)部的職能明確化）流程重塑（建立健全各項管理流程和政策）能力提升（以素質(zhì)(szh)模型為基礎的

16、評估與發(fā)展）共一百二十五頁員工與崗位(gng wi)信息整合的人力(rnl)資源管理體系所有的人力資源管理實務的基礎是澄清崗位和素質(zhì)要求人員招聘與配置培訓與發(fā)展績效管理薪酬管理領導力發(fā)展繼任計劃共一百二十五頁綜合(zngh)模型戰(zhàn)略規(guī)劃線路圖崗位族群崗位分析與評估素質(zhì)模型績效管理系統(tǒng)人員需求規(guī)劃薪資制度改革關鍵人才的留用與吸引領導力發(fā)展招聘發(fā)展解聘激勵其他支持性活動人力資源管理能力的發(fā)展共一百二十五頁這一項目達到了下列(xili)成果高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標客戶座談會和調(diào)查以了解內(nèi)部客戶的需要（集團，省市公司領導；部門及人力資源部門）資料收集分析和訪談以了解人力資源管理的實務就人力資源

17、管理實務進行了國際(guj)標桿研究澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位建立的集團人力資源部門的技能要求和素質(zhì)模型確立了人力資源管理行動日程共一百二十五頁人力(rnl)資源管理行動日程(一)共一百二十五頁附件(fjin)共一百二十五頁中國移動人力資源管理發(fā)展(fzhn)規(guī)劃中國移動通信集團公司2001年11月共一百二十五頁目錄(ml)第一部分:中國移動公司目標，戰(zhàn)略，及對人力資源管理的要求和期望第二部分：中國移動人力資源管理現(xiàn)狀及分析(fnx)第三部分：中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略第四部分：人力資源管理行動日程共一百二十五頁第一部分:中國移動公司目標，戰(zhàn)略(zhnl)，及對人力資源管理的要求

18、和期望共一百二十五頁市場(shchng)環(huán)境的變化從壟斷到國內(nèi)競爭，再到全球電信競爭國內(nèi)電信業(yè)競爭格局的變化(binhu)政府管制的規(guī)范化，及管制政策與國際接軌信息技術的快速發(fā)展，也將改變經(jīng)營模式共一百二十五頁公司經(jīng)營(jngyng)目標與戰(zhàn)略面臨新的發(fā)展環(huán)境，中國移動在公司使命，宗旨，價值觀的基礎上，制定了自己的“十五”發(fā)展目標和戰(zhàn)略企業(yè)長期戰(zhàn)略目標: “爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”根據(jù)公司的長遠目標，也制定了包括經(jīng)濟效益，業(yè)務發(fā)展，網(wǎng)絡發(fā)展，網(wǎng)絡服務質(zhì)量，技術發(fā)展等具體的指標體系核心能力戰(zhàn)略。保持業(yè)務領先，占據(jù)核心市場(shchng)，推進改革資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，及實現(xiàn)企業(yè)信息

19、化共一百二十五頁公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略(zhnl)的分解公司的遠景目標 為了實現(xiàn)遠景目標 股東的期望是什么? 客戶對公司的期望是什么? 公司內(nèi)部必須在那些方面突出? 公司如何不斷改進并創(chuàng)造價值? 財務視角 客戶視角 內(nèi)部流程視角 創(chuàng)新與學習視角 關鍵成功要素 關鍵成功要素 關鍵成功要素 關鍵成功要素 公司層面衡量體系 F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 IP1 IP2 IP3 IP4 IL1 IL2 IL3 IL4 財務指標 客戶指標 內(nèi)部流程指標 創(chuàng)新與學習指標 共一百二十五頁公司(n s)發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標, 公司領導層深刻地認識到未來的競爭與

20、成敗關鍵在于人才圍繞選人,育人,用人,留人，中國移動期望建立一整套的以市場為導向的現(xiàn)代(xindi)企業(yè)人力資源管理體系. 特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵，和留用企業(yè)管理人員市場營銷人員產(chǎn)品開發(fā)人員，與數(shù)據(jù)多媒體技術人員在目前的狀況下,中國移動首先要建立人員能進能出,崗位能上能下,收入能增能減的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。共一百二十五頁人力(rnl)資源管理客戶需求(一)在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)(shxin)公司的戰(zhàn)略目標，貴公司（部門）可能遇到的最大的挑戰(zhàn)有哪些？ 人才短缺用人機制現(xiàn)有員工的發(fā)展與提高臃員過多退伍軍人的接收集團公司領導100%100%75%50%集團總部部門1

21、00%67%67%省公司領導100%85%46%46%8%省公司人力資源部88%75%50%共一百二十五頁人力(rnl)資源管理客戶需求(二)人才短缺:包括在日益激烈的競爭環(huán)境下，現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，外部優(yōu)秀人才的招聘將是公司發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。 特別是熟悉高深通信技術的專業(yè)人才及管理人才。用人機制：現(xiàn)有用人機制不能適應企業(yè)發(fā)展的需求。包括公司架構(gòu)與流程(lichng)；績效管理系統(tǒng)，高績效文化；職業(yè)生涯設計；工資總額限制；低素質(zhì)員工的退出機制等。現(xiàn)有員工的發(fā)展與提高：人員總量過剩；素質(zhì)偏底（某省高中及高中以下人員占總?cè)藬?shù)的45%）；觀念滯后；培訓發(fā)展的任務很重。共一百二十五頁人力資源管理客戶(k

22、 h)需求(三)在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)(shxin)貴公司（部門）的戰(zhàn)略目標，您對集團人力資源部有和期望？ 集團公司領導集團部門經(jīng)理省公司人力資源部省公司領導人力資源部應更多的介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去, 要與公司的生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合人力資源部是改革的組織者，他們自身應該具備敏銳的反應力人力資源管理的超前性：根據(jù)公司經(jīng)營方向和戰(zhàn)略，招聘，培養(yǎng)未來業(yè)務所需要的人才建立科學的績效管理系統(tǒng),特別是業(yè)績指標的量化盡快提高人力資源部的能力和素質(zhì)人力資源部應該了解整個公司的業(yè)務流程強化人力資源部在招聘方面的作用人力資源部要發(fā)揮主觀能動性,打破既有框框,積極提出企業(yè)改革建議與方案建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘

23、機制以實際行動體現(xiàn)“以人為本”的理念真正把人看作“資源來開發(fā)”希望能形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標（包括上市、非上市、服務公司等）在現(xiàn)有的政策狀況，競爭環(huán)境下，人才的留用與吸引政策在人員流動方面給予支持， 特別是“離崗退養(yǎng)”“解除勞動合同”方面集團公司在人力資源管理方面具體指導性政策，如定員定編規(guī)定，崗位描述，與評估，薪酬計劃，績效管理體系，工作流程，,省公司領導力模型, 及新的用工形式等切實貫徹人員能進能出，崗位能上能下，收入能高能低的機制信息與資源共享由集團人力資源部牽頭, 對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高制定人力資源管理戰(zhàn)略制定適合市場機制的組織架構(gòu)幫助省公司培養(yǎng)人力資源管理隊

24、伍盡快建立人才戰(zhàn)略，成立人才評定中心,組織人才的流動，人才庫制定解決人員結(jié)構(gòu)性矛盾的及引進人才的方法建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，如績效管理體系，人員進出口機制，留人政策等及時介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法；對人力資源方面的咨詢結(jié)果進行資源共享加強人員的上下左右的交流與合作，提高整體素質(zhì)理情崗位，出臺一套系統(tǒng)的有關移動崗位的培訓教材加快薪酬制度的改革在安排高層管理培訓的同時向省公司中層領導人提供培訓機會共一百二十五頁第二部分：中國移動人力(rnl)資源管理現(xiàn)狀及分析共一百二十五頁人員招聘(zhopn)-現(xiàn)有流程公司確定年底用人指標綜合人事處征尋候選人確定錄用名單綜合人事處訂立用人合同人力

25、資源部辦理報到手續(xù)員工培訓處實施入職培訓用人指標與原則候選人材料錄用名單用人合同訂立新員工報到新員工了解公司流程活動結(jié)果1.合人事處向各部門發(fā)出通知，征詢用人需求2.部門提出用人需求3.綜合人事處整和需求，向總經(jīng)理提出報告4.經(jīng)理批準用人指標與原則1.綜合人事處向高校發(fā)出用人需求信息或親自去高校宣傳2.收回書面應聘材料1.綜合人事處進行初步篩選2.面試小組集中面試，并初步確定人選3.綜合人事處詳細考察人選情況4.用人部門，人力資源部，主管領導，總經(jīng)理簽字認可1.綜合人事處查檔2.綜合人事處負責訂立三方協(xié)議1.綜合人事處辦理報到手續(xù)2.辦理戶口落戶手續(xù)1.員工培訓處對新員工實施入職培訓共一百二十

26、五頁人員招聘(zhopn)-人力資源規(guī)劃目前(mqin)狀況:目前沒有明確的中長期規(guī)劃人力資源規(guī)劃由綜合處負責最佳操作:參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等）評估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案共一百二十五頁人員(rnyun)招聘-招聘目前狀況:招聘的范圍基本上限制在對應屆畢業(yè)生的招牌面試小組對候選人集中面試,每人面試時間在5分鐘到20分鐘不等對所有人采取同樣的面試標準,共10項:包括儀表,儀態(tài);對公司的了解;專業(yè)學歷與職位的匹配;表達能力與條理性;工作態(tài)度與事業(yè)心;應變能力與領悟

27、力;綜合分析能力;團隊精神;外語水平;與計算機水平(shupng)招聘方法采用面試與調(diào)查相結(jié)合的方法建立了人員內(nèi)部交流機制,特別是東西部中層干部的交流最佳操作:所有崗位采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的原則確立體現(xiàn)公司文化及價值觀的通用素質(zhì)通過崗位分析,建立崗位說明書,同時,明確崗位素質(zhì)要求根據(jù)崗位要求,人力資源部負責面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價值觀的相融性; 用人部門負責面試專業(yè)技能, 確定其對崗位的勝任能力通用素質(zhì)一般通過行為面試法,行為事件面試法,角色扮演等來判定 共一百二十五頁人員招聘(zhopn)-解聘目前狀況(zhungkung):沒有正規(guī)的解聘機制 最佳操作:解聘是人事管理

28、的重要一環(huán),它對一個組織來說, 起到了安全閥的作用效差的員工/與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負激勵一般來說,公司都有明確的解聘機制;解聘可與下列機制相結(jié)合:績效管理體系-年度績效評估公司文化及價值觀公司其他紀律共一百二十五頁人員(rnyun)招聘-小結(jié)優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性建立了人員內(nèi)部交流機制,特別是東西部中層干部的交流, 有利與公司內(nèi)部的交流與管理能力的提升整合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘標準優(yōu)待進一步明確具體采用科學的多樣化話招聘方法對公司業(yè)務發(fā)展急需的人才的招聘由集團人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略主持制訂公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建立明確的招聘標準建立體現(xiàn)公司文化與價值觀的通用素質(zhì)模型通

29、過崗位分析,建立崗位說明書,同時,明確崗位素質(zhì)要求提高招聘技能對所有參加培訓的經(jīng)理進行招聘技能培訓招聘方法要根據(jù)職位要求的不同而多樣化建立外部招聘機制,積極吸引外部優(yōu)秀人才加盟建立績效管理體制,和人員 “出口”機制共一百二十五頁人員培訓與發(fā)展(fzhn)-現(xiàn)有流程 員工培訓處進行需求(xqi)分析員工培訓處制定年度培訓計劃培訓中心組織實施培訓培訓中心評估培訓效果培訓需求年度培訓計劃培訓實施培訓質(zhì)量流程活動結(jié)果.員工培訓處向各部門及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表.向省公司征詢培訓需求.員工培訓處向考核任免處了解培訓需求.員工培訓處收集并分析培訓需求.員工培訓處根據(jù)培訓需求制定年度培訓計劃草案.員工培

30、訓處向省公司征詢意見.員工培訓處修訂計劃.員工培訓處根據(jù)計劃擬定培訓預算.人力資源部審訂年度培訓計劃.員工培訓處根據(jù)培訓計劃確定培訓時間，地點，培訓師等.培訓中心組織實施培訓.培訓中心負責對每一培訓項目實施狀況進行評估并存檔共一百二十五頁人員培訓與發(fā)展-培訓需求(xqi)分析目前狀況:員工培訓處向各部門,省公司,及員工個人(grn)發(fā)出培訓需求征詢表 從考任處了解干部的培訓需求 沒有對培訓需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃 培訓的課題強調(diào)“新” 最佳操作:建立核心素質(zhì)模型, 評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待發(fā)展的領域 在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定

31、了每個人的發(fā)展方向 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓,崗位輪換, 指導與反饋, 研討會等 共一百二十五頁人員培訓與發(fā)展(fzhn)-培訓中心目前狀況:負責培訓組織(zzh)與后勤工作員工有35人,運行經(jīng)費900萬元部分負責課程評估 最佳操作:實施公司培訓計劃 提供培訓師,課程,評估一條龍服務 部分公司把培訓中心建成 “利潤中心” 尋求,評估外部供應商 培訓中心往往可以起到資源共享, 規(guī)模效應,保證質(zhì)量等作用 共一百二十五頁人員培訓與發(fā)展(fzhn)-入職培訓目前狀況:結(jié)束后,學員作出總結(jié),反饋給培訓處培訓處向各部門發(fā)出通知

32、, 說明了入職培訓的時間及原則部門主管負責(fz)實施入職培訓培訓內(nèi)容主要包括公司的背景材料, 目前的狀況,公司制度,及部門情況職培訓為期一周的時間最佳操作:人力資源部負責公司總體情況的培訓公司歷史,使命,遠景,文化,及價值觀 公司的主要政策,制度部門之間的相互關系 業(yè)務部門負責部門業(yè)務,流程, 分工等 共一百二十五頁人員培訓與發(fā)展(fzhn)-培訓評估目前狀況:培訓評估是由培訓中心負責評估主要是根據(jù)(gnj)學員的感受評估是對一個課程,或一位講師評估僅用于存檔最佳操作:根據(jù)不同的培訓課程,評估方式多樣化感受行為改變財務結(jié)果評估被用作來年培訓計劃的依據(jù) 共一百二十五頁人員培訓與發(fā)展(fzhn)

33、-小結(jié)優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性公司的重視,培訓投資充足,每個員工平均受培訓時間不低于40小時管理培訓受到歡迎入職培訓充分缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)的培訓規(guī)劃培訓需求分析應根據(jù)崗位特點及個人職業(yè)生涯進行培訓中心的定位與效率的提高培訓項目與培訓師的選擇應注重多樣性與實效人員發(fā)展方式多樣化:在職培訓,培訓,內(nèi)部輪崗,網(wǎng)上自學等深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略,明確人員及能力需求明確崗位職責與崗位技能要求根據(jù)公司的經(jīng)營需要,對公司的職位進行重新確定進行職位分析,確定職位職位職責與素質(zhì)要求建立完整的績效管理系統(tǒng)績效評估可以作為培訓需求分析的重要依據(jù)培訓中心的重新定位確定培訓中心的

34、角色定位及其與培訓部之間的關系根據(jù)角色定位確定人員編制與人員素質(zhì)根據(jù)工作任務分配預算確定培訓中心的業(yè)績衡量指標共一百二十五頁考任制度(zhd)-現(xiàn)有流程公司(n s)確定后備干部考任部考察后備干部就任每年一度的考核評估結(jié)果匯報考核結(jié)果的運用后備干部考察報告干部入職確定考核結(jié)果考核結(jié)果的確定考核結(jié)果的運用流程活動結(jié)果1.黨組上報2.運用進行無記名民主推薦3.確定后備干部名單(原則上后備人員與本單位領導人數(shù)為1:1)4.建立后備人才資源庫1.與省公司人力資源部交流溝通,為考察作準備2.與省公司老總訪談3.與所有三級經(jīng)理訪談4.與省組織部溝通5.走訪地市6.個人述職7.考察內(nèi)容:德,能,勤,績,廉8

35、.撰寫考察報告1.人力資源部發(fā)出任命書2.勞資處確定工資級別3.綜合處負責辦理入職手續(xù)1.各部門與考任處一起發(fā)出360度反饋問卷2.考任處匯總考核結(jié)果3.考任處把考核結(jié)果反饋給直接主管領導4.直接主管領導負責向被考核者反饋考核結(jié)果5.被考核者簽名或提出申訴6.人力資源部/直接主管領導的上級提出復核意見1.向總經(jīng)理匯報結(jié)果1.總經(jīng)理根據(jù)考核結(jié)果作出崗位調(diào)整決定2.與培訓部聯(lián)系適當?shù)呐嘤栱椖?.上市公司可能把考核結(jié)果與薪資掛鉤共一百二十五頁考任制度-考核范圍(fnwi)與目的目前狀況:考核范圍局限在2,3級經(jīng)理 考核目的(md)主要是為了 “任”考核分為入職前考核與入職后考核沒有發(fā)現(xiàn)涵蓋全體員工的

36、全面的績效管理體系 最佳操作:績效考核是對公司內(nèi)部所有的人展開的 績效考核制度的目的是綜合的把個人工作目標與公司目標相結(jié)合建立高績效文化,提高績效水平與薪酬福利制度相結(jié)合與員工的發(fā)展相結(jié)合與員工的提拔與解聘相結(jié)合共一百二十五頁考任制度(zhd)-績效管理流程 目前狀況(zhungkung):考核是不定期的 考核的標準是統(tǒng)一的:思想品德;學識能力,工作態(tài)度,工作績效采用360度反饋的方式 最佳操作:績效考核是績效管理的一個組成部分績效考核是一個系統(tǒng)的管理流程公司目標的分解與個人績效計劃持續(xù)的反饋,指導,與跟蹤中期與年度考核考核跟蹤措施 共一百二十五頁考任制度(zhd)-小結(jié) 優(yōu)勢有待改進的方面建

37、議緊迫性干部考核制度認真細致采用360度反饋的方式, 有利于全面地評價干部, 提高其管理和業(yè)務水平缺乏系統(tǒng)的業(yè)績管理體系考核標準需具體化,客觀化考核結(jié)果與其他管理制度的聯(lián)結(jié)有待強化制定覆蓋全員的績效管理系統(tǒng),值得注意的是績效考核并不是績效評估的全部. 績效管理包括:每年一度的個人績效計劃管理者對員工持續(xù)不斷的指導,反饋,與跟蹤年中與年度評估考核只有當它與其他管理體系相連接,才能發(fā)揮其應有的作用工資獎金培訓發(fā)展職業(yè)生涯晉升共一百二十五頁薪資(xnz)福利管理（一）崗位級別崗位工資集團公司的崗位系數(shù)為1-3.58崗1600元7崗1500元6崗1400元5崗1300元4崗1200元3崗1100元2崗

38、1000元1崗800元共一百二十五頁薪資(xnz)福利管理（二）目前狀況(zhungkung):獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標準，難以起到獎金對績效的激勵作用基本工資分十個等級,每一個工資級別中無區(qū)別工資總額受到國家的限制最佳操作:公司有明確的薪資原則和哲學越來越多的公司把薪資與績效掛鉤個人的收入分為不同的組成部分,不同的部分有著不同的作用基本工資(增資)浮動工資福利補貼與市場的配比不同性質(zhì)的工作,有不同的收入組合共一百二十五頁第三部分：中國移動人力(rnl)資源管理發(fā)展戰(zhàn)略共一百二十五頁 整合的人力(rnl)資源管理體系使命遠景戰(zhàn)略(zhnl)關鍵成功因素關鍵績效指標組織核心能力工作文化 領導

39、力 素質(zhì)模型 管理 素質(zhì)模型 崗位族群 素質(zhì)模型 崗位分析 崗位描述 職責明確 管理職責的 相互關系 崗位評估繼任計劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓與發(fā)展 績效管理體系薪酬管理體系領導力發(fā)展 業(yè)務流程和組織架構(gòu)共一百二十五頁理念一：任何人力資源管理項目只有與公司的經(jīng)營目標相聯(lián)結(jié)，并貢獻與經(jīng)營目標才能(cinng)真正為公司增值！為此中國移動應建立與公司長遠目標相一致的人力資源管理目標共一百二十五頁人力(rnl)資源管理角色定位 （一）從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看, 不同公司,甚至是同一公司的不同階段, 人力資源管理可能扮演不同的角色. 當然, 不同的腳色(ju s)對公司的增值起著不同的作用

40、.從中國移動目前的職能來看,我們處于哪個階段?共一百二十五頁人力(rnl)資源管理角色定位 （二）客戶需求分析綜合各方客戶的需求，他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段，即經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變(zhunbin)了解整個公司的業(yè)務流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者人力資源管理的超前性形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法目前的狀況根據(jù)目前人力資源管理的實務來看，50%的人認為，我們的管理處入第一階段，即行政管理階段基本實務的執(zhí)行與實施 數(shù)據(jù)記錄 技術支持 共一百二十五頁目前明天Source: Reenginee

41、ring Human Resources, Lyle M. Spencer, Jr., Ph.D.規(guī)劃服務行政管理成本(chngbn)增值30%10%10%30%60%60%規(guī)劃(guhu)服務行政管理如何增值共一百二十五頁中國移動人力資源部的使命(shmng)根據(jù)以上的差距分析，中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標：創(chuàng)建世界一流(y li)人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。共一百二十五頁未來(wili)實現(xiàn)這一使命，人力資源需

42、根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人,育人,用人(yng rn),留人，中國移動人力資源管理應：制定人員需求規(guī)劃制定員工能力模型明確工作職責進行崗位評估改革和建立公司薪酬制度制定人員需求規(guī)劃建立繼任計劃建立科學的績效管理系統(tǒng)建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制提高人力資源部的能力和素質(zhì)信息與資源共享培訓現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)共一百二十五頁員工與職位(zhwi)信息整合的人力(rnl)資源管理體系所有的人力資源管理實務是以對工作的深入理解為基礎的人員招聘與配置培訓與發(fā)展績效管理薪酬管理領導力發(fā)展繼任計劃共一百二十五頁理念二：只有整合的的人力資源管理才能形成合力，這種合力的形成有賴于對員工和職位(zhwi

43、)的深入理解及兩者之間的匹配！為此，中國移動應首先明確界定崗位職責和價值，并明確崗位對員工素質(zhì)的要求共一百二十五頁中國移動人力資源部的短期目標為未來(wili)建立基礎確定崗位職責(崗位職責的確立是人力資源管理的基礎之一）確定目前的崗位數(shù)目撰寫崗位說明書主管與下屬確定崗位職責選用適當?shù)膷徫辉u估方法對所有的崗位進行(jnxng)評估確定崗位層級共一百二十五頁中國移動人力資源部的短期目標為未來(wili)建立基礎2. 確定人員素質(zhì)要求(明確素質(zhì)要求是人力資源管理的基礎之二）確定中國移動通用素質(zhì)模型確定崗位族群素質(zhì)模型評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平歸類采取相應的措施合格者：留用，提升，待遇(diy)保障

44、待培訓者：培訓，指導，績效壓力不合格者：轉(zhuǎn)崗，下崗共一百二十五頁中國移動人力資源部的短期(dun q)目標為未來建立基礎建立與實施(shsh)科學的績效管理體系（績效管理體系是人力資源管理的基礎之三）建立以素質(zhì)和崗位要求為基礎的績效管理體系建立體系文件建立績效指標體系就績效管理體系對員工逐級培訓實施：年度計劃，指導與反饋，評估共一百二十五頁中國移動人力資源部的短期目標為未來(wili)建立基礎培養(yǎng)素質(zhì)/待崗，退養(yǎng)，下崗獎勵，發(fā)展機會調(diào)崗，待崗，退養(yǎng)，下崗激勵不適合(shh)素質(zhì)適合(shh)高績效低共一百二十五頁人力資源管理活動(hu dng)重要性分析相關性人力資源管理任務十五期間，中國移動

45、戰(zhàn)略目標經(jīng)濟效益目標：收入，數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務，勞動生產(chǎn)率業(yè)務發(fā)展目標：客戶數(shù)，多媒體終端數(shù)，IP電話網(wǎng)絡發(fā)展目標：容量，纖長，帶寬，覆蓋率網(wǎng)絡服務質(zhì)量目標：數(shù)據(jù)網(wǎng)覆蓋率，接通率技術發(fā)展目標：以數(shù)據(jù)多媒體為主要特征的第三代6制定人員需求規(guī)劃 6吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才 4培訓現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì) 6改革和建立公司薪酬制度 5提高人力資源部的能力和素質(zhì)2信息與資源共享3建立繼任計劃6領導力發(fā)展 2減員計劃與措施 共一百二十五頁當務之急(dng w zh j)領導力發(fā)展制定人員需求規(guī)劃改革(gig)和建立公司薪酬制度吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才三者緊密相聯(lián)，需并列展開共一百二十五頁理念三：目標與戰(zhàn)略

46、確定以后，領導力起著關鍵性的作用因此，各級領導者觀念轉(zhuǎn)變與領導力的培養(yǎng)和不斷(bdun)提升是重中之重共一百二十五頁領導力提升(tshng)制定中國移動領導力素質(zhì)模型自我評估領導力水準根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求，制定發(fā)展方案(fng n)輪崗或鍛煉以項目為基礎的能力提升指導或輔導培訓共一百二十五頁理念四：關鍵(gunjin)人員決定公司80%的經(jīng)營結(jié)果因此，中國移動應盡快采取措施，制定關鍵(gunjin)人員的留用，培養(yǎng)和吸引計劃共一百二十五頁關鍵(gunjin)人員的留用與儲備5. 關鍵崗位的確定與關鍵人員的留用與儲備（關鍵人才的留用與儲備是中國移動的當務之急，是未來競爭的前提。該項任務現(xiàn)在開始

47、也不會太早）根據(jù)中國移動未來五年的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，確定制勝的關鍵崗位及人數(shù)需求評估在崗人員的勝任水平制定相應的，甚至是特出的政策留用，培養(yǎng)，或吸引關鍵崗位上的關鍵人員勝任者是公司重點的留用對象不勝任者根據(jù)情況，確定培養(yǎng)，招聘，或換崗根據(jù)公司內(nèi)部人力資源狀況(zhungkung)確定內(nèi)部提升，或是外部招聘共一百二十五頁理念四：一流的電信企業(yè)需要一流的人力資源管理(gunl)，一流的人力資源管理(gunl)需要一流的人力資源管理(gunl)能力因此，中國移動應培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人力資源隊伍，管理(gunl)流程，和架構(gòu)共一百二十五頁中國移動人力資源部的短期(dun q)目標為未來建立基礎6. 人力資

48、源管理隊伍培養(yǎng)與提升確定中國移動人力資源管理者素質(zhì)模型自評現(xiàn)有水平確定提高和發(fā)展需求制定并實施行動方案系統(tǒng)(xtng)培訓內(nèi)部交流（如經(jīng)驗交流會，俱樂部等）參觀學習個性化提升項目共一百二十五頁人力資源管理者的技能(jnng)要求 人力資源管理行為素質(zhì) 專業(yè)技能客戶服務戰(zhàn)略視角主動性成就導向團隊合作精神人際關系影響力 人力資源專長經(jīng)營知識人員配置薪資福利 培訓員工關系 根據(jù)客戶的要求,人力資源部應定位在第二(d r)與第三階段之間.根據(jù)客戶和人力資源管理人員的訪談和小組討論，以下素質(zhì)是人力資源管理的必備素質(zhì)共一百二十五頁行為(xngwi)素質(zhì)客戶服務導向具有幫助他人的愿望，并采取行動滿足客戶需求

49、。（客戶包括團隊成員，全體員工，外部(wib)招聘候選人等）及時交流信息：對顧客的詢問，要求，和抱怨作出答復， 及時交流人力資源管理的政策，流程等信息。確定相互期望：通過提問，發(fā)現(xiàn)和確認客戶的需求和期望。保持與客戶的對話，以保證對客戶需求的動態(tài)把握，并及時交流自己可以提供的服務內(nèi)容。表現(xiàn)個人的承諾：親自采取行動解決為客戶服務中出現(xiàn)的問題，主動承擔責任，迅速及時的解決問題，不推諉，不拖延，即使不是自己的過錯造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問題，而不是先追究責任。超常服務：采取超出常規(guī)的行動為客戶服務，特別是當顧客處于困難或很關鍵的時刻。例如，花額外的時間上門與顧客一起處理問題。專業(yè)參謀：在

50、對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務有透徹的了解的基礎上，能夠從專業(yè)角度出發(fā)搜集信息，幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需要，并采取行動為顧客服務，這些需要并沒有體現(xiàn)在顧客自己提出的要求中。能夠結(jié)合顧客的真正需要和現(xiàn)有的服務項目或產(chǎn)品，幫助顧客設計出符合其體特點 的服務方案。戰(zhàn)略伙伴：從客戶長遠發(fā)展的角度出發(fā)，和顧客一起進行研究，制定解決一個問題的方案。象一個受信賴的顧問，主動介入客戶的決策過程，提出自己關于客戶的需要，所面臨的問題，潛在的機會，可能采取的行動的獨立見解和觀點，并根據(jù)自己的觀點采取幫助顧客的行動(例如，推薦新的或與客戶要求不一樣的方法)，共一百二十五頁行為(xngwi)素質(zhì)戰(zhàn)略視角主動地把自己的日常

51、工作與公司的遠景，目標和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在一起理解公司戰(zhàn)略與經(jīng)營環(huán)境：理解他人制定的公司目標和戰(zhàn)略；表現(xiàn)出對行業(yè)規(guī)則，趨勢，流程的理解；主動理解目前的經(jīng)營狀況對人力資源管理的影響把行動與公司目標與環(huán)境相聯(lián)結(jié)：根據(jù)公司目標分別工作的輕重緩急；一切行動與公司的目標和戰(zhàn)略相一致；根據(jù)對經(jīng)營環(huán)境的理解，解決目前的問題；研究競爭者的問題和機會；了解最佳操作方式以支持公司的發(fā)展。戰(zhàn)略性，超前思維(swi)：界定公司長遠的問題和機會；制定長遠目標。把長遠目標和近期目標結(jié)合：評估短期目標與長期目標之間的聯(lián)系；研究行業(yè)發(fā)展趨勢與機會，并運用到本公司的規(guī)劃之中。理解外部環(huán)境對公司內(nèi)部戰(zhàn)略的影響：評估行業(yè)發(fā)展方向，及其對本

52、公司的影響；考慮行業(yè)方向?qū)緝?nèi)部政策，流程，方法等的影響；制定相應的策略和步驟以應對這些影響；計劃并行動以支持公司的戰(zhàn)略：準備應急性的戰(zhàn)略步驟；調(diào)整公司架構(gòu)，制定實現(xiàn)長遠目標的行動步驟；共一百二十五頁行為(xngwi)素質(zhì)成就導向具有把工作做好，不斷改進創(chuàng)新，和追求高標準的愿望和具體行動，表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，對浪費和低效率感到不滿和沮喪 。主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務 。改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：“挑戰(zhàn)性”

53、是指盡了很大的努力后，成功的可能性為80左右的目標。對行動或決策的后果做成本效益分析。在對投入產(chǎn)出進行計算的基礎上做決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)?dngd)慮潛在的利潤，投資回報，和成本效益分析。審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，敢于投入相當數(shù)量的人力，物力，和財力。共一百二十五頁行為(xngwi)素質(zhì)主動性該素質(zhì)包括兩方面的內(nèi)容，一是認識到存在的問題，障礙，或機會，其次是采取有針對性的行動來處理問題，排除障礙，或追求機會，因此，主動性不僅僅是想到將來要采取的行動，而是要表現(xiàn)為正在主動進行的行為，從時間范圍上看，主動性包括完成過去的或正在進行的工作

54、項目，和為迎接將來可能出席的機會或問題提前采取行 。1.對問題或機會及時回應：認識到眼前的問題，機會，并主動采取行動，克服障礙。 2.當機立斷：在面對危機情況時，迅速果斷的采取行動去處理問題(而大多數(shù)人的反應則是“等一等”，“研究研究”，或指望問題會自行消失)。3.短期計劃：提前一到三個月采取行動，通過采取獨特和額外的行動來創(chuàng)造機會或降低問題發(fā)生(fshng)的可能性。4.中期計劃：提前四到十二個月采取行動，預測到四到十二個月范圍內(nèi)，其他人并未意識到的某個機會或問題并采取相應的準備行動，提前采取行動以避免可能出現(xiàn)的危機。5.長期計劃：預期到一到兩年，或更多年以后可能發(fā)生的情況，提前一年以上采取

55、行動以創(chuàng)造機會或避免問題，這些機會或問題通常不被其他人所認識。共一百二十五頁行為(xngwi)素質(zhì)影響力具有說服，影響他人接受自己觀點，方案，和行動的意愿和能力。尋求說服他人的機會：發(fā)現(xiàn)說服他人的機會，確定重要的信息和觀點。通過事實和信息說服他人：為了說服他人，在討論或演講中提供事實或信息。 思考視覺上的吸引力，并能把信息組織得清楚易懂。精心準備：在提供看法和建議時，仔細斟酌；提供支持性的理由和數(shù)據(jù)來認證觀點；從聽眾的需求的角度擺出有說服力的觀點。預測言行的結(jié)果： 調(diào)整言行以達到預期的影響力；預先思考，精心計劃，使自己和提供的信息對相應的聽眾產(chǎn)生具體的影響。組織行動和方法：通過一連串的有邏輯的

56、事件(shjin)和行動，及戲劇性的安排，產(chǎn)生預期的反應和行動。預期反應：預期他人可能的反應，并準備適當?shù)睦C和信息，組織討論和說服。共一百二十五頁行為素質(zhì)(szh)團隊合作精神具有與別人合作的意愿，并在行動上體現(xiàn)作為團隊的一分子與他人共同工作。而不是追求與他人競爭。愿意合作：愿意幫助他人，分擔工作，做好自己分內(nèi)的事。分享信息：及時與他人分享信息和經(jīng)驗，當被問到時，提供自己的建議。相信他人： 對其他群體成員的能力和貢獻報著積極的態(tài)度，用積極的口吻評價群體成員。真誠合作： 積極征求他人的意見和建議，使所有團隊成員能貢獻自己的心力。認同(rn tn)他人：當他人做出貢獻或?qū)崿F(xiàn)目標時給予表彰和鼓勵。

57、通過授權和鼓勵，使他人感覺到自己的重要性。建立團隊精神：采取切實可行的步驟，倡導團隊精神。宣傳團隊的榮譽。以開誠布公的方式解決團隊中存在的矛盾和沖突共一百二十五頁行為素質(zhì)(szh)人際關系領悟力具有了解人的愿望，并具有聆聽他人，理解他人明確表達和未明確表達的感受，觀點，和擔心的能力。觀察行為：觀測他人的行為和反應(fnyng)。傾聽他人所言，觀察他人所為。理解他人的想法和感受：根據(jù)他人的行為模式，領悟他人的想法，感受，和擔心。表現(xiàn)理解：考慮他人行為的原因，分享他人的喜怒哀樂。表現(xiàn)對他人擔心和問題的同情。調(diào)整自我行為：理解什么是對他人重要的事情，并相應地調(diào)整自己的行為。共一百二十五頁專業(yè)技能人力

58、資源專長(zhunchng)目的：確保中國移動人力資源管理者都具有某些專長以吸引(xyn)，留用，激勵，和回報員工，滿足客戶的不斷變化的需求和期望。共一百二十五頁專業(yè)技能人員(rnyun)配置目的：設計人員配置項目，以確保公司發(fā)展(fzhn)所需要的人才。共一百二十五頁專業(yè)技能員工(yungng)關系目的：創(chuàng)造可以是員工充分利用自己才智和潛能的環(huán)境以滿足和超越(choyu)不斷變化的客戶的需求和期望共一百二十五頁專業(yè)技能薪資(xnz)福利目的：確保薪資(xnz)福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。共一百二十五頁專業(yè)技能培訓(pixn)與發(fā)展目的：發(fā)展員工以確保(qubo)他們能滿

59、足和超越客戶的需求和期望。共一百二十五頁專業(yè)技能人力資源管理信息系統(tǒng)目的：利用技術手段有效(yuxio)地整合資源，導引變革。共一百二十五頁專業(yè)技能經(jīng)營(jngyng)知識目的(md)：經(jīng)營知識是有效提供人力資源管理服務的前提條件。共一百二十五頁人員素質(zhì)要求(yoqi)級別人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理人力資源專員人力資源助理客戶服務戰(zhàn)略視角團隊合作精神主動性成就導向影響力人際關系人力資源專長 人員配置薪資福利培訓與發(fā)展員工關系經(jīng)營知識共一百二十五頁人力(rnl)資源管理流程人員(rnyun)規(guī)劃流程人員配置流程繼任計劃流程績效管理流程薪資管理流程共一百二十五頁人員(rnyun)規(guī)劃流程(一)輸入(

60、shr)任務輸出負責人5年經(jīng)營計劃綜合業(yè)務改革方案員工流失數(shù)人員計劃工具審視5年經(jīng)營計劃及綜合改革方案,預測人員需求狀況(調(diào)整經(jīng)營計劃,如果必要的話)與一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求比較必須的技能素質(zhì)要求與現(xiàn)有技能狀況,發(fā)現(xiàn)差距和富余就人員需求數(shù)達成共識HR/公司領導確認技能素質(zhì)要求確認差額及富余HR/一線經(jīng)理 HR/一線經(jīng)理通過績效管理產(chǎn)生的技能狀況如果必要的話制定減員戰(zhàn)略制定減員戰(zhàn)略HR共一百二十五頁審視確認的人員數(shù)額技能差額(ch )及減員戰(zhàn)略在既有的預算(y sun)范圍內(nèi)，分析與制定填補差額確定人員需求與減員戰(zhàn)略制定人員配置計劃如果必要的話，減員HR公司領導HR一線經(jīng)理如果必要的話實施減員