企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型課件

1、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主講：李 軍 富士康的“十三跳”全球最大代工廠富士康的員工在不到半年內(nèi)，已發(fā)生“十三跳”系列自殺。富士康的工人們用雙手支配著世界上最尖端的電子產(chǎn)品組裝生產(chǎn)，連續(xù)7年內(nèi)地出口額排名第一。富士康的這些年輕生命所承受的沉重，實際上是經(jīng)濟社會所付出的一種代價，幫他們卸掉這些負擔，企業(yè)的責任不容推卸，政府和社會也有一份應盡的義務。如果漠視這些無形的社會成本，任何經(jīng)濟發(fā)展都換不回真正的幸福指數(shù)?，F(xiàn)在的員工主體是80后和90后，未來將是2000年后出生的員工。如果不真正下決心改善生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理制度、員工關(guān)懷，各種問題還會層出不窮。蘋果與富士康的分工游戲過去5年蘋果手機6000多萬

2、部都由富士康生產(chǎn)，2009年蘋果公司的利潤是90億美元，員工1.8萬人，而富士康國際的利潤為3900萬美元，員工人數(shù)11萬。蘋果委托富士康加工的產(chǎn)品，能獲得55%的市場毛利，需要支付品牌和市場營銷等費用，而富士康獲得6%的加工費，用于支付場地、倉儲、運輸、水電、人工、管理等費用。富士康模式是我們的痛，也是我們的現(xiàn)實！貼牌是機遇還是陷阱中國生產(chǎn)著全球80%以上的筆記本電腦，一半以上的手機，70%以上的服裝機械，50%以上的服裝，70%以上的玩具、襪子、眼鏡，80%以上的電子鐘表，40%以上的化纖，50%以上的鞋和床上用品，三分之一的家具及大部分的小五金。全球30%的貨輪運送中國生產(chǎn)的商品，包括中

3、國需要的能源、糧食及工業(yè)原料，中國還生產(chǎn)了世界35%的煤炭、50%左右的水泥和鋼鐵。加工能夠讓我們活著，但活得沒有尊嚴，像侏儒一樣地活著，永遠長不大！我們的未來選擇經(jīng)濟學家羅默“內(nèi)生經(jīng)濟增長學”：現(xiàn)代社會中國民財富增長的最大動力不再是資源和人口的增長，而是知識的增長。我們在國際領域失去產(chǎn)業(yè)主動性的同時，逐漸讓對手變得強大，反過來擠壓我們未來的生存空間，同時在世界范圍內(nèi)成為眾矢之敵，中國已成為世界反傾銷投訴的最大受害國。根據(jù)聯(lián)合國工業(yè)計劃署的統(tǒng)計，占全球品牌不足3%的名牌產(chǎn)品占有了全球市場的40%，全球銷售額的50%。21世紀企業(yè)領導人的經(jīng)營目標如果企業(yè)把目標定位于利潤和股東價值，企業(yè)經(jīng)營的假設

4、就是金融和物質(zhì)資本是世界上最為缺乏的資源。但當今社會中，人力資源和自然資源才是最稀缺、最為重要的資源。真正關(guān)注這兩個方面，致力于提高人的價值、保護自然環(huán)境，這才是企業(yè)最根本的生存之道。2010加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的關(guān)鍵一年加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，大力推動經(jīng)濟進入創(chuàng)新驅(qū)動、內(nèi)生增長的發(fā)展軌道。繼續(xù)推進重點產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興。大力培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。進一步促進中小企業(yè)發(fā)展。加快發(fā)展服務業(yè)。打好節(jié)能減排攻堅戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。推進區(qū)域經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展。課程提綱一、當前企業(yè)發(fā)展面臨的五大問題二、中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的十二個理由三、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三大方向四、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八大選擇五、企業(yè)家轉(zhuǎn)型的思考與路徑一、當前

5、企業(yè)發(fā)展的五大問題五大問題低勞力成本優(yōu)勢vs.創(chuàng)新品牌驅(qū)動2家族化治理vs.職業(yè)化治理4高速增長vs.科學發(fā)展31多元化戰(zhàn)略vs.專一化戰(zhàn)略33內(nèi)在文化基因vs.外部環(huán)境制約成長35（一）高速增長 vs. 科學發(fā)展1995年-2006年GDP在“大”和“快”方面我國經(jīng)濟交出了非常好的答卷 30年來，我國 GDP年平均增長率超過了9%，2009年GDP達到33.53萬億元，成為世界第三大經(jīng)濟體。據(jù)世界銀行統(tǒng)計加入 WTO以來，我國經(jīng)濟增長對世界經(jīng)濟增長平均貢獻率已經(jīng)達到13%中國GDP成色2009年很大一部分靠造房、修路、架橋、基建，房地產(chǎn)比重最大，2009年房產(chǎn)成交額突破6萬億。美國GDP中太

6、空、航空、船舶、基建、計算機、生物技術(shù)占50%；日本的汽車、電子工業(yè)、精密儀器、鋼鐵、光學、核工業(yè)、航天工業(yè)占大頭；中國的房地產(chǎn)占了20%，美國的金融產(chǎn)業(yè)占本土GDP的20%。當前“大而不強、快而不優(yōu)”的高速增長要向“又好又快”的科學發(fā)展轉(zhuǎn)變質(zhì)量安全可靠勞動關(guān)系融洽回報社會熱心技術(shù)升級產(chǎn)業(yè)升級不協(xié)調(diào)難循環(huán)低效率大而不強、快而不優(yōu)高物耗高投入高排放資源利用高效創(chuàng)新能力強盛生態(tài)環(huán)境友好又好又快發(fā)展經(jīng)濟增長面臨“資源瓶頸”和“環(huán)境瓶頸”能源危機我國常規(guī)能源探明技術(shù)可開發(fā)資源總量約占世界10%石油人均可采儲量為世界平均水平的10%我國煤炭剩余可采量可供開采不足百年，能源供應安全將面臨 極大的挑戰(zhàn)383

7、116錳2000年004833316953鋅5245鉛8272銅5234鐵5841石油2020年2010年對外依存度（）礦產(chǎn)名稱中國主要礦產(chǎn)對外依存度預測億噸標煤 經(jīng)濟增長難堪高能耗的重負中國能源消費量變化情況 我國國內(nèi)生產(chǎn)總 只占世界4-6%但消耗石油是世界20 鋼鐵是世界20% 水泥將近世界40二氧化硫工業(yè)粉塵煙塵全國主要污染物排放量變化全國環(huán)境污染程度中國目前的二氧化碳排放量僅次于美國居世界第二位 隨著中國加入京都議定書二氧化碳減排的壓力將越來越大廢水排放總量428.4億噸工業(yè)固體廢物產(chǎn)生量88745.7萬噸單位GDP氮氧化物排放是日本的27.7倍，美國的6.1倍，德國的16.6倍單位G

8、DP二氧化硫排放是日本的68.7倍，德國的26.4倍，美國的6倍對國內(nèi)500個城市的調(diào)查顯示，有290個城市空氣質(zhì)量達不到國家標準環(huán)境污染的高昂代價污染治理項目投資總額1106.6億元研究表明：過去的20年中，由于環(huán)境污染和生態(tài)破壞，每年造成的經(jīng)濟損失相當于GDP的7%20%溫家寶：哥本哈根承諾中國政府承諾：到2020年單位國內(nèi)生產(chǎn)總值二氧化碳排放比2005年下降4045中國企業(yè)承諾：隨著人類經(jīng)濟規(guī)?？偭康臄U大,人類到了必須重新審視人與自然關(guān)系的歷史轉(zhuǎn)型關(guān)系;人類必須實現(xiàn)人與自然的和諧,人類的經(jīng)濟發(fā)展模式必須轉(zhuǎn)型,人類必須創(chuàng)造出與環(huán)境友好的經(jīng)濟增長方式、綠色經(jīng)濟的增長方式。人類經(jīng)濟增長模式的轉(zhuǎn)

9、變,決定著人類未來的繁榮、自由與安全。如何化解內(nèi)部制約？化解內(nèi)部制約途徑推進循環(huán)經(jīng)濟“3R”： ReduceReuseRecycle轉(zhuǎn)變發(fā)展路徑過去：高物耗、 低技術(shù)、高排放、 低品牌、低效益將來：低物耗、 高技術(shù)、低排放、 高品牌、高效益 （二）低勞力成本優(yōu)勢 vs. 創(chuàng)新品牌驅(qū)動低價工業(yè)化模式低成本時代，城市流動人口和農(nóng)民工量大、質(zhì)弱、價廉的特點有力地支撐了我國的低價工業(yè)化（low cost industrialization）模式，成為我國制造業(yè)競爭力的源泉。低價工業(yè)化模式特征“五低“： 低成本 低技術(shù) 低價格 低利潤 低端市場 低價工業(yè)化模式的代價“四高”： 高能耗 高物耗 高排放 高

10、污染 存在問題核心技術(shù)受控于人全球價值鏈受制于人 我國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值占制造業(yè)比重為8%，遠低于發(fā)達 國家的40%我國高技術(shù)產(chǎn)品出口中有90%是“三資”企業(yè)實現(xiàn)的我國幾乎全部的光纖制造裝備、集成電路制造裝備的85%， 石油化工制造裝備的80%、數(shù)控機床的70%、醫(yī)療裝備的 95%依賴進口。邁克爾波特： 國家競爭優(yōu)勢的發(fā)展分為四個階段第四階段第三階段第二階段第一階段生產(chǎn)要素驅(qū)動發(fā)展階段投資驅(qū)動發(fā)展階段創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展階段財富驅(qū)動發(fā)展階段創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展時代已來臨 據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2001年中國制造業(yè)工人的周工資平均為22.35美元，僅相當于歐美等發(fā)達國家制造業(yè)工人周工資的4%左右。國內(nèi)的平均工資目

11、前是馬來西亞和臺灣的1/5，香港和新加坡的1/10勞動力價格低廉形成的低成本是我國企業(yè)的主要競爭源泉差異化戰(zhàn)略集中增長型戰(zhàn)略成本領先型戰(zhàn)略波特提出的企業(yè)通用戰(zhàn)略 在經(jīng)驗的基礎上全力以赴地降低成本，包括嚴格對生產(chǎn)成本和管理費用進行控制，最大限度地降低研發(fā)、服務、廣告等方面的費用開支當前我國企業(yè)的普遍戰(zhàn)略微笑曲線與苦笑曲線 先進地區(qū)的“微笑曲線”：強大的研發(fā)和強勢的品牌 落后地區(qū)的“苦笑曲線”：賺著最少的錢，制造著越來越嚴重的污染 品牌戰(zhàn)略觀念不強，競爭方式傳統(tǒng)單一：“殺雞取卵”式價格競爭，自相殘殺的“窩里斗”價值鏈的形象圖示：微笑曲線(Smiling curve)研發(fā)落后國家先進國家品牌制造附加

12、值(三)企業(yè)戰(zhàn)略多元化 vs. 歸核化我國企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變遷因素 年代20世紀80年代20世紀90年代21世紀初占主導的經(jīng)濟體制計劃經(jīng)濟計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟市場經(jīng)濟占主導的發(fā)展方式改革改革開放開放宏觀經(jīng)濟特征短缺經(jīng)濟短缺過剩經(jīng)濟過剩經(jīng)濟市場供求關(guān)系供小于求供求基本平衡供大于求市場空白量大中小競爭范圍基本無競爭單要素競爭全面競爭競爭程度低中高消費者特征盲目辦盲目、半理性理性我國企業(yè)的戰(zhàn)略演變 20世紀80年代 20世紀90年代 21世紀初總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略“大而全”“小而全”無生產(chǎn)多元化歸核化一招鮮低成本差別化營銷研發(fā)多元化戰(zhàn)略彭羅斯（Edith T. Penrose）企業(yè)成長理論多元化過

13、程 企業(yè)在基本保留老產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴張其生產(chǎn)活動，開展若干新產(chǎn)品（含中間產(chǎn)品）的生產(chǎn)多元化包括 各種最終產(chǎn)品的增加 垂直一體化程度的增加 企業(yè)運營的生產(chǎn)領域數(shù)目的增加當前中國民營企業(yè)的多元化戰(zhàn)略據(jù)全國工商聯(lián)2003年抽樣調(diào)查：500家企業(yè)中單一主營業(yè)務只有112家，其他388家企業(yè)有兩種或兩種以上業(yè)務基于多元化的高速增長1990年創(chuàng)立的新華聯(lián)集團， 由1000美元起家，通過多元化 的經(jīng)營，每年都保持在30%以上的速度增長， 企業(yè)由單一的貿(mào)易發(fā)展成為酒業(yè)、房地產(chǎn)、化工、陶瓷城市管道、燃氣、經(jīng)營投資金融保險、餐飲服務等多個領域的集團。在民營企業(yè)500強排名在前50位 新華聯(lián)傅軍認為， 專業(yè)化

14、和多元化作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略 選擇并沒有優(yōu)劣之分、高下之別。經(jīng)過 多元化的發(fā)展，體會到至少有四條好處：第一，多元化發(fā)展能有效規(guī)避經(jīng)營風險，使企業(yè)能夠始終保持良性發(fā)展的勢頭第二，多元化發(fā)展能實行優(yōu)化整合第三，多元化發(fā)展能搶得更多的發(fā)展商機。第四，多元化發(fā)展能夠凝聚更多的優(yōu)秀人才。分散經(jīng)營風險，追求新興行業(yè)利潤格蘭仕公司1.主業(yè)成績斐然 1979年-1991年一直生產(chǎn)羽絨服裝， 并進入“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強”2.果斷轉(zhuǎn)換，突出新主業(yè) 1992年3月，基于微波爐的市場空白以及市場的巨大潛力，公司決定投產(chǎn)。經(jīng)過一年的調(diào)整和準備，1993年，格蘭仕微波爐試產(chǎn)一萬臺并投放市場。到1995年，格基仕微波爐在中

15、國市場占有率第一，并保持至今梁昭賢的理解 “專注優(yōu)勢”解釋為六個方面的“?！保簩Ｋ挤€(wěn)定專業(yè)制造專心服務專誠合作專注執(zhí)行專心專意謀發(fā)展追求范圍效益 TCL等家電企業(yè) 廣東TCL集團公司是我國較早開展多元化經(jīng)營并取得成功的企業(yè)之一，2008年從多媒體、家電、通信、部品四大產(chǎn)業(yè)集團擴展到房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務業(yè)務群六大業(yè)務單元。關(guān)鍵：技術(shù)、渠道等資源的相關(guān)性 電器工業(yè)一大特點是同一類技術(shù)可以設計制造出多種產(chǎn)品，而電器產(chǎn)品用途又十分廣泛，可進入許多行業(yè)，有些則成為該行業(yè)的組成部分。李東生：選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配并適合多元化大型產(chǎn)業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，促進TCL集團向投資控股型過渡。多元化戰(zhàn)略是一把

16、雙刃劍 它既是一條企業(yè)快速成長之路 也是一條充滿風險的高危發(fā)展之路風險：財務風險行業(yè)進入風險行業(yè)退出風險決策失誤的風險內(nèi)部經(jīng)營整合風險管理質(zhì)量下降的風險條件：培植企業(yè)的核心競爭力建立有效的決策支持系統(tǒng)確保足夠的財力和建立完 善的財務制度構(gòu)建共同的文化 春都與雙匯的比較之一春都的慘敗1986年 “春都”的火腿腸誕生，市場占有率一度高達70%，資產(chǎn)達到29億元，并于1993在上市。1998年開始先后兼并了洛陽食品公司等11家企業(yè)，全資收購了鄭州群康制藥廠等6家企業(yè)，先后對河南思達科技等24家企業(yè)參股或控股。涉及食品、建筑、醫(yī)藥、高科技、房地產(chǎn)、木材加工等行業(yè)。2001年，虧損6.7億，欠債13億。

17、雙匯的崛起春都出現(xiàn)的6年后才有雙匯，之后雙匯一路高歌，于1998年以注冊資本34237萬元在深圳上市雙匯采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。發(fā)展中雙匯積極推進肉類綠色工程，從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)到屠宰業(yè)、肉類加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產(chǎn)業(yè)鏈條春都與雙匯的比較之二與春都相比，雙匯多元化戰(zhàn)略的成功：雙匯是以肉類加工為主的大型食品集團。作為一個肉類加工企業(yè)，雙匯很少涉及其他不相關(guān)的行業(yè)，主業(yè)非常明確雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應。雙匯的多元化經(jīng)營能夠不斷地加強企業(yè)在肉類產(chǎn)品加工和經(jīng)營方面的核心能力 國內(nèi)企業(yè)多元化失敗的總結(jié)企業(yè)成長論認為：企業(yè)由小到大追求規(guī)模經(jīng)濟時，最大的制約是生產(chǎn)領域的、以設備和生產(chǎn)

18、方式為中心的“技術(shù)制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經(jīng)濟時，最大的制約變?yōu)榱魍I域的、以產(chǎn)品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經(jīng)濟時，最大的制約則成為戰(zhàn)略領域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。一、核心能力不足，受利潤吸引，實行非相關(guān)多元化二、資源不足，忽視現(xiàn)實，存在經(jīng)營誤區(qū) 多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)1.有一定規(guī)模就可以搞多元化 初具規(guī)模的巨人集團最后還是被有限資金牢牢套死2.多元化一定能分散經(jīng)營風險 構(gòu)想“東方不亮西方亮”的太陽神在同時進軍石油、房地產(chǎn)、電腦、酒店等20個項目的過程中血本無歸3.多元化就是向不相關(guān)行業(yè)進軍 曾經(jīng)耳熟能詳?shù)幕盍?8以洗衣粉起家，并打響了品牌，但是多元化

19、的過程中卻把“活力28”延伸到礦泉水，使得品牌內(nèi)涵陷入了自相矛盾的境地，鬧出了經(jīng)營上的笑話 企業(yè)壽命與多元化美國財富雜志報道，美國大約62的企業(yè)壽命不超過5年，只有2的企業(yè)存活達到50年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命為1012年；世界500強企業(yè)平均壽命為4042年。日本日經(jīng)實業(yè)的調(diào)查顯示，日本企業(yè)平均壽命為30年。在中國，有關(guān)企業(yè)存繼周期尚無如此明確的統(tǒng)計，但1993年、1995年、1997年、2000年、2002年連續(xù)進行的5次全國私營企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明，1993年以前私營企業(yè)平均存繼周期只有4年，2000年提高到7.02年。根據(jù)一項最新的

20、調(diào)查數(shù)據(jù)，中國的私營企業(yè)發(fā)展迅速，每年新開張的私企有 15萬家，但同時每年被淘汰 出局的也有10萬家，私企的 平均壽命只有2.9歲。多元化戰(zhàn)略 Vs 主業(yè)歸核戰(zhàn)略與多元化相異，與專業(yè)化相聯(lián)系的是“歸核化”20世紀90年代以來全球大企業(yè)都經(jīng)歷了一個歸核化的過程 在企業(yè)經(jīng)營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營方法，但我原則上認為，與其多元化，不如想辦法實行專業(yè)化。當然，多元化也有其優(yōu)點。但是一般看來，專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個企業(yè)在自己所能擁有的設備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營時，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。 松下幸之助在總結(jié)長達71年的企業(yè)經(jīng)營實踐時說：歸核化戰(zhàn)

21、略1982年，美國理論研究者彼德斯（Peters）和沃特曼（Waterman）出版追求卓越一書作者對美國75家優(yōu)秀的公司研究，發(fā)現(xiàn)這些出類拔萃的公司都具有：“貴在行動；緊靠用戶；自主創(chuàng)新；以人促產(chǎn)；價值驅(qū)動；堅持本業(yè)；精兵簡政；緊松結(jié)合” 的品質(zhì)，并在書中提倡 “回歸根本” （Back to basics）美國連續(xù)幾年最暢銷圖書 歸核化戰(zhàn)略歸核化指 多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營重點集中到核心行業(yè)，以謀取更大的競爭優(yōu)勢。特征： 第一前提是多元化企業(yè); 第二結(jié)果仍是多元化企業(yè),但呈現(xiàn)多元狀態(tài)的各個業(yè)務之間的相關(guān)性由無關(guān)、低度相關(guān)轉(zhuǎn)化為中度或高度相關(guān); 第三過程是多種

22、策略的綜合運用; 第四目標是通過向核心業(yè)務（一個或多個）的回歸和集中資源，提高企業(yè)的整體競爭力。 1990年馬凱茲(Markides)在哈佛商學院完成的博士論文中明確提出“歸核化” 并在隨后的論文和專注中沿用了這一概念企業(yè)多元化戰(zhàn)略的兩個問題要注意產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的成熟度或者說產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段 在產(chǎn)業(yè)不成熟的情況下，多元化可能是有意義的； 在產(chǎn)業(yè)成熟以后，企業(yè)走多元化道路可能是危險的。要分清楚多元化的內(nèi)涵 特別注意與多元化有關(guān)的兩個問題： 一是適度多元化，是指企業(yè)多元化的范圍，麥肯錫將“至少67%的營業(yè)收入來自于兩個事業(yè)單位”的經(jīng)營戰(zhàn)略稱為“適度多元化”； 一是相關(guān)多元化，指企業(yè)在同一或相關(guān)經(jīng)營領域內(nèi)

23、拓展品種經(jīng)營，進入與現(xiàn)有業(yè)務相近的行業(yè)。多元化：澳柯瑪?shù)睦Ь场鞍目卢數(shù)拿つ慷嘣保喊目卢斪呱狭艘粭l不相關(guān)多元化的道路。 在青島街頭矗立的澳柯瑪大型戶外廣告上，到現(xiàn)在依然保留著“海洋生物、家電、金融投資、房地產(chǎn)”等數(shù)個毫無關(guān)聯(lián)的項目?！笆裁促嶅X上什么”的指導思想，最終卻讓澳柯瑪騎虎難下?！鞍目卢斘C”：2006年4月，澳柯瑪資金占用危機集中爆發(fā)，公司陷入流動資金極度匱乏、不能有效啟動冰柜生產(chǎn)、空調(diào)器廠的生產(chǎn)基本停滯等困境。法則一：人無我有特色法則二：人強我優(yōu)優(yōu)勢法則三：人優(yōu)我變超前顧客價值導向的競爭法則差異需求優(yōu)質(zhì)需求引導需求持續(xù)競爭優(yōu)勢法則應對多元化競爭的戰(zhàn)略（四）家族化治理 vs 職業(yè)化治

24、理我國非公經(jīng)濟中家族經(jīng)營普遍全球有65到80的私人企業(yè)為家族式企業(yè)。標準普爾500家公司的13是家族企業(yè)，其股東年平均回報率是15.6，而非家族企業(yè)的股東年平均回報率是11.2；家族企業(yè)的平均資產(chǎn)回報率是5.4，非家族企業(yè)的是4.1。有關(guān)資料表明，目前我國非公有制經(jīng)濟中家族經(jīng)營企業(yè)至少占到90%以上。既有單一業(yè)主企業(yè)，也有合伙、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。中國家族企業(yè)三大使命之二轉(zhuǎn)制職業(yè)化 制度環(huán)境不允許家族企業(yè)家不愿意家族化 中國家族企業(yè)要做大做強,必須擺脫家族治理的局限性兩難選擇？兩種企業(yè)治理模式馬車式的企業(yè)依靠人治馬認主人新主人無法駕馭汽車式的企業(yè)依靠制度適

25、應不同的駕駛員誰來接班呢？總經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理人子女誰來接班呢?我是賢才我是總經(jīng)理的兒子“子承父業(yè)”的潛在危機中國有句俗話：“富不過三代” 、“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”。葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說法。西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯” 的說法。德國用“創(chuàng)造，繼承，毀滅”來代表三代人的命運。 能傳給第四代的只剩3%-5%第五代1.2%和第六代及以上0.7%能成功傳給第三代的只有10%-15%美國家族在第二代能夠存在的只有30%家族治理的利弊之有利于企業(yè)快生家族產(chǎn)權(quán)降低代理成本 家族信任節(jié)約交易成本血緣關(guān)系形成較強凝聚家庭成員對企業(yè)高度的關(guān)心決策的快速性與目標的統(tǒng)一性組織的扁平化和管理

26、成本的最低化在家庭企業(yè)里，所有者能夠直接有效地監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營，防范兩權(quán)分離風險“家族化治理”模式的合理性外部環(huán)境因素：法律制度不甚完善減少委托人代理人的道德風險信任制度的不完備彌補我國社會信用度較低的現(xiàn)實企業(yè)融資體系不健全依靠內(nèi)源融資社會特定的家文化注重血緣親緣和姻緣關(guān)系的儒家文化缺少完善的職業(yè)經(jīng)理人市場企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)的成長階段與企業(yè)規(guī)模不支持企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新要求不強烈企業(yè)家能力還能夠暫時適應企業(yè)發(fā)展家族創(chuàng)業(yè)家的控制欲望使其不愿意引進職業(yè)經(jīng)理人家族治理的利弊 之不利于企業(yè)做大做強治理結(jié)構(gòu)的封閉性 管理決策的隨意性 代際傳承的排他性在企業(yè)壯大的過程中，資金規(guī)模的擴大、技術(shù)要求的提

27、高、管理難度的加大對家族式經(jīng)營提出了挑戰(zhàn)家族治理的瓶頸人才瓶頸 迷信經(jīng)驗，忽視人才任人唯親，排斥人才缺乏信任，拒絕人才缺失激勵，留不住人才社會公開招聘從本企業(yè)基層提拔董事長或總經(jīng)理親自擔任董事長或總經(jīng)理的親戚朋友政府部門委派其他來源合計總經(jīng)理16.0025.0042.003.001.0012.00100.00副總經(jīng)理29.3323.5524.2311.051.5010.34100.00三總師50.1028.199.8611.050.695.52100.00私營企業(yè)管理人員來源“家族企業(yè)對外部不信任”與“外部對家族企業(yè)不信任”的雙重危機家族治理的瓶頸融資瓶頸由于民營企業(yè)的資金來源局限于創(chuàng)業(yè)者本人

28、及其家族成員，因此，融資數(shù)量不足，融資渠道有限，必然難以滿足企業(yè)日益發(fā)展的需要。由于家族內(nèi)部的封閉性，外界投資者很難了解企業(yè)真實的經(jīng)營情況和財務情況。在這種情況下，外界投資者不敢貿(mào)然進入，也不愿 進入，由此造成了融資困 難，籌資渠道單一，很難 滿足企業(yè)擴張的需要。 家族治理的演變 李光耀在墨爾本第五屆世界華商大會上講到 “要從家族管理過渡到專業(yè)管理并非易事。這與根深蒂固的文化本能相抵觸。那些無法在這方面向前跨越的華資企業(yè)，將無法在環(huán)球市場上競爭?！奔易逯卫淼钠款i制度瓶頸管理大師德魯克在大變革時代的管理一書中曾提出忠告： “成功的企業(yè)不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子家族企業(yè)要能生

29、存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家組成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員”。“不惟人治，重在建制”正是其根本家族企業(yè)作為“殼”，其組織形式?jīng)]錯，問題的關(guān)鍵在于它是否具有符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展規(guī)律的“核”如果沒有，那就是異形，企業(yè)殞滅當在早晚。 北京大學光華管理學院院長張維迎教授在與溫州企業(yè)家的對話中說， 沒有家族企業(yè)與家族管理，不會有溫州的今天；但同樣可以說，如果沒有職業(yè)化管理，大部分家族企業(yè)可能就缺少明天。家族企業(yè)要從古代舢舨轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代艦船，必須從家族企業(yè)的軀殼脫胎換骨成社會化的公眾型的公司，走向現(xiàn)代企業(yè)的彼岸。缺乏制度的利益協(xié)調(diào)借助于親情的“人治”雖然在某方面節(jié)省交易

30、成本，但同時也增加其他方面的成本：當家族成員之間利益與親情糾纏在一起 時，有時將比陌生人共事所花費的交易 成本更大，形成的“非理性”，有時候會 扭曲業(yè)務決策和正常的管理決策。由于夾雜著復雜的血緣、親緣關(guān)系，使 得企業(yè)領導者在處理利益關(guān)系時會處于 很復雜，甚至是兩難的境地。誰來執(zhí)掌公司亞當?shù)碾y題：1776年，亞當 斯密國富論中質(zhì)疑：讓經(jīng)理管理股東的財產(chǎn)，會產(chǎn)生疏忽、偷懶，為自己的利益而不是為股東的利益考慮的弊端，很難期望人們帶著同樣焦慮的警惕性來關(guān)心他人的資金。2001年，美國安然公司破產(chǎn)2002年，美國世界通信公司財務作假破產(chǎn)2003年，歐洲帕瑪拉特公司50億美元黑洞2004年，日本西武鐵道公

31、司被取消上市資格2006年，美國戴爾公司虛報財務數(shù)據(jù)2008年，美國雷曼兄弟公司倒閉誰對公司負責沒有了一言九鼎的家長，沒有了絕對權(quán)力者，公司獲得了解放，卻也因此失去了明確的責任人。當所有權(quán)日漸分散在大小股東手里，習慣了搭便車的股東們關(guān)心的是股票價格而不是公司經(jīng)營，重視的是眼前利益而不是長遠目標。但是，在尋找責任人的時候，可以挑選、可以評判、可以撤換管理者的現(xiàn)代公司制度，依然是迄今為止最可依賴的糾錯、校正系統(tǒng)的提供者?，F(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容錢德勒：當一個企業(yè)的高層和中層皆為領取薪水的經(jīng)理人員所控制的時候，便可恰當?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)制度的核心：所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)三權(quán)分立的制度安排。要

32、想基業(yè)長青，制度比人靠得住。但世界上從來沒有盡善盡美或一勞永逸的制度安排，每一種選擇都有成本和時效。對任何組織而言，當舊的權(quán)力平衡被打破、信任被漸漸折損，唯一的辦法是求取新的平衡，建立新的信任。當前的緊迫問題繼承改革開放30年，中國涌現(xiàn)了幾百萬家家族企業(yè)。這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，如今都已人過中年，相當一部分更已年屆六旬，到了交班的時候。在未來十年至十五年，中國家族企業(yè)將會出現(xiàn)交接班的高潮。 最新研究結(jié)果表明：在臺灣，157個家族企業(yè)在繼承前后財富“蒸發(fā)”高達40%，而在香港，這一數(shù)字為80%。美國華爾街日報的報道，家族企業(yè)在其第二代繼承過程中，90%的企業(yè)最終失敗，而剩下的10%，也僅有30%的家族

33、企業(yè)把事業(yè)直接交給了第二代，其余的都交給了職業(yè)經(jīng)理人打理。王安電腦公司的繼承失敗 在1986年11月，王安的長子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經(jīng)理職位。雖經(jīng)王安苦心培養(yǎng)，但業(yè)績平平。由于王安令子承父業(yè)，結(jié)果使追隨王安多年的多名骨干憤然辭職，管理層元氣大傷，企業(yè)最終也以被其他企業(yè)并購而告終。案例：杜邦公司杜邦企業(yè)，作為美國的一個典型的家族企業(yè)，卻有著200多年的悠久歷史。 杜邦家族的組織改革過程是從單人決策集團式經(jīng)營多分部體制到“三馬車式”體制的演變過程。 一個杰出的管理者必定是一個高明的授權(quán)人，充分授權(quán)是管理企業(yè)的最佳手段 正泰集團的人才策略1998年，幾經(jīng)思考的南存輝毅然決定把

34、家族核心利益讓出來，并在集團內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，以更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來人才就這樣，正泰的股東由原來的10個增加到現(xiàn)在的100多個，南存輝的股份從開始的40%下降至20%多。數(shù)十位百萬富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業(yè)卻在不斷壯大。南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智?！狈教瘓F的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式 家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的平衡家族必須絕對控股家族企業(yè)的股權(quán)安全系數(shù)在70%到90%之間“要把握家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的度，除了要家族企業(yè)絕對控股外，股份參與者的人數(shù)不宜過多。人多了反而無效率?！?家族企業(yè)交接班三三制建設，即三個三年的

35、傳承： 第一個三年下放企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán) 第二個三年下放企業(yè)經(jīng)銷權(quán)； 第三個三年下放企業(yè)管理權(quán)拒絕其他家族成員介入企業(yè)成為重要成員重慶力帆的賢親并舉賢親并舉 任人唯親為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展重慶力帆集團老板尹明善辦法很中國式：責己嚴、責人寬，對自家人更嚴。同樣的工種，自己家人拿錢少，外人拿得多。他認為：自己家人的飯碗可靠，少拿一點 沒問題，其他人的飯碗不一定可靠，雖然 他拿得很高。如果他不行可以炒他魷魚， 家里人沒法炒，只能調(diào)離崗位。希望集團 原則：家族成員盡可能不在本企業(yè)工作 實際： 在創(chuàng)業(yè)之初，四兄弟四位夫人做過一些輔助性的工作，并有一份薪水。隨著集團發(fā)展，夫人們紛紛離職。 效果：精簡決

36、策層，避免決策干擾海外家族企業(yè)培育接班人經(jīng)驗家庭教育。家族企業(yè)創(chuàng)始人一方面把企業(yè)經(jīng)營狀況向他們的子女們公開，另一方面會要求子女參與企業(yè)的經(jīng)營管理。精英教育。現(xiàn)代家族企業(yè)通常將孩子送到國外接受高層次的專業(yè)化經(jīng)營教育?；鶎渝憻挕＜易迤髽I(yè)創(chuàng)始人的子女獲得了比較豐富的商業(yè)知識后經(jīng)常到家族企業(yè)以外的公司工作幾年，特別是同行業(yè)具有較強競爭力的企業(yè)。李嘉誠的未雨綢繆李嘉誠在兩個兒子八九歲的時候，就讓他們列席公司的董事會。同時培養(yǎng)他們吃苦耐勞的精神，他們的零用錢，都是在課余兼職掙來的。 為了培養(yǎng)孩子獨立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，他將兩個兒子都送到了美國留學。畢業(yè)后都是先在企業(yè)外工作，小有成績后才回公司授以職權(quán)

37、。長子李澤鉅是長江集團副主席及董事總經(jīng)理，次子李澤楷后從和記黃埔出來獨立創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)為電訊盈科主席。企業(yè)家族治理模式需要轉(zhuǎn)變由“家長式管理”向“團隊管理”轉(zhuǎn)變實現(xiàn) “家人”與“外人”的融合所有權(quán)、管理權(quán)和剩余索取權(quán)的共享企業(yè)內(nèi)部資源同外部社會資源有效結(jié)合家庭企業(yè)治理模式的主要階段家族企業(yè)一般要經(jīng)歷以下三個階段：企業(yè)家族化，即企業(yè)的組織、人事安排、利益分配都服從于家族利益。家族企業(yè)化，即家族成員服從企業(yè)發(fā)展需要，但經(jīng)營管理權(quán)限還主要掌握在家族成員中；企業(yè)職業(yè)化，即企業(yè)變成公眾公司，引入外部投資者和職業(yè)經(jīng)理，很多家族退出經(jīng)營領域，演變成純粹的股東。公司與制度同時誕生公元16世紀人類發(fā)明“公司”經(jīng)濟制度

38、，成為代替公社、工場、莊園、商幫和軍事組織的新的經(jīng)濟組織，成為當今世界最基本和最重要的物質(zhì)資料生產(chǎn)和交換的組織。公司的本質(zhì)特征是“有限責任”和“法人”。股東以出資額為限對公司承擔責任，法人以其全部財產(chǎn)對公司債務承擔責任。公司制度的核心是產(chǎn)權(quán)，股權(quán)設計是第一層次是技術(shù)、第二層次是魔術(shù)、第三層次是藝術(shù)。公司法的法理：公司制度是所有企業(yè)都要做的，因為它是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物、是人類的精神文明，是資產(chǎn)階段可以用的，也是無產(chǎn)階級可以用的，公司制度可能不是最好的制度，是目前所能想到的最好的制度，偉大的制度公司是最偉大的制度2009年，公司為全球81%的人口提供了工作機會，構(gòu)成了全球經(jīng)濟力量的90%，創(chuàng)造了全

39、球生產(chǎn)總值的94%。全球100大經(jīng)濟體中，51個是公司，49個是國家。世界上161個國家的財政收入比不上沃爾瑪，全球最大的十個公司的銷售總額，超過了世界上最小的100個國家國內(nèi)生產(chǎn)總值的總和。西蒙：歷史上幾乎所有重大的革新都是在公司，而不是在國家層面產(chǎn)生。公司制度有什么好處三權(quán)分立（立法、行政、司法），財產(chǎn)不交給一個人。-股東大會、董事會、監(jiān)事會-董事會、總經(jīng)理、總會計師-總會計師、會計、審計決策執(zhí)行和監(jiān)督的前提是分立公司治理機構(gòu)的前提是要清楚法理，公司制度是管理財產(chǎn)的制度公司制度有什么好處把個人說了算，別人說了算結(jié)合一體變成公司說了算，個人決策和集體決策相融合；單數(shù)投票和雙數(shù)投票，（最后一票

40、很重要）學會控制：不能接受被控制，讓人感覺不到，能夠自覺執(zhí)行的制度是好制度有形之制度，無形之機制，但是每個人都能感覺到，制度的前提是機制是否建立崗位靠競爭，收入靠機制結(jié)論： 中國的大部分家族企業(yè)處在第一階段，有部分家族企業(yè)在向第二階段過渡。因此，民營企業(yè)摒棄家族式管理為時尚早。（五）內(nèi)在文化基因 vs 外在發(fā)展環(huán)境 制約企業(yè)成長問題的提出：民營企業(yè) “生不快” “長不大” “活不長” “死得急”主要制約因素：內(nèi)在文化？外部環(huán)境？生不快 美國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的搖籃“硅谷”每天誕生企業(yè)75家，我國高技術(shù)開發(fā)區(qū)日新生企業(yè)僅34家； 2001年中國新生企業(yè)數(shù)目約35萬家，日本l8萬家，美國70萬家。平均每萬

41、人擁有新生企業(yè)數(shù)，中國是2個，日本l4個，美國30個以上。 長不大 中國民營企業(yè)500強營業(yè)收入總額20805億元，僅相當于全球第二的沃爾瑪營業(yè)收入（3156.5億美元）的82.4%。2005年中國企業(yè)500強與民營企業(yè)500強的戶均規(guī)模比較戶均營業(yè)收入戶均資產(chǎn)總額戶均員工人數(shù)1.中國企業(yè)500強282.81億823.44億4.53萬人2.民營企業(yè)500強41.61億30.31億0.61萬人1/26.8027.177.43活不長 中國民營企業(yè)100強的平均壽命7.5年，90%以上的企業(yè)壽命為2.9年，日本企業(yè)的平均壽命30年，美國為40年。死得急 我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時死亡10萬多

42、家，有60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10年內(nèi)死亡。 眾多著名的企業(yè)一個又一個輝煌地崛起，然后又一個個悲壯地倒下沈陽飛龍集團山東三株集團珠海巨人集團山東秦池酒廠北京南德集團鄭州亞細亞集團中山愛多集團廣東太陽神集團內(nèi)在文化基因：區(qū)域文化與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展Peter F. Drucker：今天真正占主導地位的資源以及絕對具有決定意義的生產(chǎn)要素，既不是資本，也不是土地和勞動，而是文化。Michael Porter：基于文化的優(yōu)勢是最根本的、最難替代和模仿的、最持久的和最核心的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新驅(qū)動的經(jīng)濟發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化決定區(qū)域內(nèi)企業(yè)快生長大。理論：學者筆下的企業(yè)文化迪爾和肯尼迪（企業(yè)文化作者）

43、：企業(yè)文化有自己的一套要素，價值觀是核心，英雄人物是具體體現(xiàn)，典禮及儀式是傳輸和強化的重要形式，文化網(wǎng)絡是傳播的通道。彼德斯和沃特曼（追求卓越作者）：無論是哪個行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，都是依靠企業(yè)文化來維系員工的心于光遠：國家強大在經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮在企業(yè)，企業(yè)發(fā)展在管理，管理優(yōu)劣在文化。實踐：企業(yè)家眼中的企業(yè)文化張瑞敏：一個企業(yè)能否發(fā)展，取決于有無自己的文化尹明善：有人說中國的市場競爭的初期是膽量的競爭，關(guān)系的競爭，隨后是資本的競 爭，科技的競爭，最后是文化的競 爭。這句話很有道理。南存輝：企業(yè)經(jīng)營管理，從無形到 有形、從虛到實、從表象到內(nèi)在， 企業(yè)文化居于核心地位，是企業(yè)發(fā) 展的靈魂。企業(yè)發(fā)展狀況與區(qū)

44、域文化緊密聯(lián)系守業(yè)文化.vs.創(chuàng)業(yè)文化“小富即安”文化.vs. “大富思進”文化“求穩(wěn)怕變”文化.vs. “冒險創(chuàng)新”文化區(qū)域文化對企業(yè)文化進而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響缺乏制度的決策機制在家族企業(yè)中，這種集權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。海爾的總裁張端敏曾經(jīng)說了這么一句令人深省的話 “我現(xiàn)在最怕的就是整個企業(yè)的員工太相信我了。如果我選錯了路，往火坑里跳了，那么整個企業(yè)也跟著我往火坑里跳了?！?企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境制約市場準入政企關(guān)系金融支持市場準入打破“玻璃門”“玻璃門”現(xiàn)象：“上面放，下面望，中間制造頂門杠”；名

45、曰“開放”，實質(zhì)則是“明放暗不放”壟斷企業(yè)通過高度的行政性壟斷或部門壟斷、行業(yè)壟斷獲取了巨額的壟斷利潤；大量民營企業(yè)只能長期集中于利潤率極低的價值鏈低端領域，依靠拼勞力、拼資源、拼環(huán)境，展開低成本過度競爭，甚至惡性競爭，形成嚴重的兩極分化現(xiàn)象。 政企關(guān)系轉(zhuǎn)變政府職能“問題官員”、“問題富豪”還是“問題制度”？需要充分發(fā)揮市場在配置資源中的基礎性作用，政府必須由管理企業(yè)的“全能政府”、“管制政府”向“有限政府”、“服務政府”轉(zhuǎn)變，改變扭曲的政商關(guān)系，理順政商關(guān)系，轉(zhuǎn)變政府職能政府主導經(jīng)濟資源配置的體制不僅容 易使政府效率低下，而且滋生腐敗金融支持調(diào)整金融結(jié)構(gòu)民營中小企業(yè)是市場經(jīng)濟的“弱勢群體”

46、，的“扶弱”也是政府的應承擔的職責 探索發(fā)展社區(qū)中小銀行，讓小銀行支持小企業(yè)，完善中小企業(yè)融資擔保體系，發(fā)展私募基金，規(guī)范民間金融，進一步改善融資環(huán)境二、中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的十二個理由中國企業(yè)進化的幾大現(xiàn)象一個機遇、一個產(chǎn)品促成了一個企業(yè)老板的成功，而不是企業(yè)的成功多數(shù)企業(yè)不是餓死的而是撐死的酷愛規(guī)模，喪失內(nèi)在的質(zhì)量貪婪與惡性競爭喪失了對價值的追求盲目開發(fā)產(chǎn)品，投機心里及游擊作風嚴重為了今天的價格，而不是為了明天的價值為什么要轉(zhuǎn)型？市場永遠存在，把不住脈企業(yè)就會衰敗折騰、內(nèi)耗對企業(yè)而言是最大的透支無視環(huán)境或政策改變，看不到未來亂不可怕，怕的是一直亂下去，亂得越久越無治可以玩概念和挑戰(zhàn)，但不要盲目挑戰(zhàn)

47、行業(yè)秩序物極必反，盛極而衰天上不會掉餡餅，很多企業(yè)現(xiàn)在都還沒記住高度集權(quán)大多數(shù)時候是好使的，不好使的時候已經(jīng)晚了學會尊重市場規(guī)律和企業(yè)規(guī)律該回頭時要懂得回頭，否則，越走道越黑有錢一起賺，做人也如此理想主義可以忽悠別人，但不要忽悠自己市場永遠存在，把不住脈企業(yè)就會衰敗張征宇為首的一幫營銷天才開發(fā)PDA產(chǎn)品：商務通，通過大量的廣告以及“呼機，手機、商務通，一個都不能少”的概念風靡全國。然而，PDA作為過渡產(chǎn)品的特性被開發(fā)者忽略，他們雄心勃勃地推出第二代產(chǎn)品，“力求每個商務人士都有一臺”。在此過程中，手機大量上市、市場熱捧的現(xiàn)實被忽略了，結(jié)果PDA第二代推出后，市場反響平平。最近幾年，研發(fā)者又轉(zhuǎn)戰(zhàn)太

48、陽能手機的開發(fā)，因過于邊緣化和非主流，再度被市場冷落。折騰、內(nèi)耗對企業(yè)而言是最大的透支健力寶一度被視為中國飲料的一面旗幟，曾連續(xù)10余年創(chuàng)下輝煌的記錄。然而在李經(jīng)緯被羈押后，“法師”張海高調(diào)入主。張海在位置上沒呆兩天，企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)股東內(nèi)訌，張被趕下臺，祝維沙入主。祝維沙上臺也沒坐穩(wěn)，后來健力寶又被賣給了李志達。李志達后來也被驅(qū)逐，健力寶后的接盤人又變成了葉紅漢。葉紅漢也不是最后的主人，后統(tǒng)一集團又入主。短短幾年間，健力寶的“主人” 各領風騷三五天。而經(jīng)此無謂折騰，昔日的“東方魔水”早已淪為二流品牌，至今都未恢復元氣。 無視環(huán)境或政策改變，看不到未來雄心勃勃的任靖璽一心想打造一個民營教育帝國南

49、洋教育集團。在國家對教育事業(yè)投入不大、素質(zhì)教育概念還比較新鮮的上世紀90年代中期，一度取得了非常不錯的成績。在國家加大教育投入同時興辦各類學校的大環(huán)境下，民營貴族學校生存的空間已經(jīng)非常狹小。任試圖銀行融資被封死；原來的教育儲備金方式被禁止。這已是此路不通再明顯不過的征兆，但任靖璽依舊硬扛下去，結(jié)果耗盡了最后一滴血，偌大的南洋教育集團最終土崩瓦解。亂不可怕，怕的是一直亂下去，亂得越久越無治中天手機僅僅憑著一個手機牌照和一款比較時尚的手機，一年之內(nèi)，創(chuàng)下年銷售額2億元的輝煌。然而本該理順和往正規(guī)渠道上靠的時候，老板黃朝暉卻搞起了貼牌生意，每個機子貼中天的牌子收費10元，結(jié)果市場上本身已是山寨機的中

50、天手機，又成了山寨機貼牌的對象。同樣，中天自始至終，都未能建立起一個規(guī)范化的工廠和體系。當企業(yè)出現(xiàn)問題時，黃朝暉采取的方式是占有經(jīng)銷商、上游廠家的資金，拆東墻補西墻。企業(yè)在山寨式的亂糟糟中開局，又在山寨式的一團亂麻中倒下。拆東墻補西墻，十個籮筐九個蓋，其結(jié)局，在一開場時便已經(jīng)注定?？梢酝娓拍詈吞魬?zhàn)，但不要盲目挑戰(zhàn)行業(yè)秩序五谷道場在推出“非油炸”概念時，一度受到同行的質(zhì)疑。然而，偏執(zhí)的王中旺卻認為這是同行們懼怕的表現(xiàn)，反倒決心將“非油炸”概念進行到底。五谷道場瘋狂擴張產(chǎn)能，到處燒錢打廣告，甚至不惜詆毀對手。結(jié)果是，對手沒被打倒，五谷道場在燒掉大把的錢后，最終自己油盡燈枯，早早下課。物極必反，盛極

51、而衰掉渣餅一度創(chuàng)下了中國企業(yè)界至今都無人能破的神話，兩個月之內(nèi)開加盟店近萬家，最火的時候，排隊買掉渣餅的人群甚至可以跟春運期間買火車票相比。掉渣餅的過度紅火與市場需求極度不匹配。幾個月后，掉渣餅神話破滅，至今街頭鮮見蹤跡。 ITAT同樣也是一個過火的企業(yè)。這個傳統(tǒng)領域的服裝企業(yè)，以一個“上下通吃”的模式爆紅，甚至一躍成為繼國美、蘇寧之后中國零售榜排名第三的企業(yè)。在其企業(yè)網(wǎng)站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年凈利潤要實現(xiàn)10億元的目標。若仔細分析，ITAT的商業(yè)模式本身存在諸多問題，也根本難以持續(xù)?，F(xiàn)今，ITAT陷入困境。天上不會掉餡餅，很多企業(yè)現(xiàn)在都還沒記住2004年，國內(nèi)最大的玻殼生產(chǎn)企業(yè)

52、安彩，以3700萬美元的超低價，從美國引進22條CRT玻殼生產(chǎn)線。這些看似占了大便宜的生產(chǎn)線，卻是國際上行將淘汰的落后設備。而為了這22條生產(chǎn)線，安彩付出了極大的代價。不僅生產(chǎn)出的產(chǎn)品不合格，而且拖累了企業(yè)整體升級的步伐。這次收購，成了安彩集團走向衰落的轉(zhuǎn)折點高度集權(quán)大多數(shù)時候是好使的，不好使的時候已經(jīng)晚了東星集團的所有重大決策幾乎都只在蘭世立一個人的腦海里，下面的人唯一能做的便是執(zhí)行，關(guān)于公司的一切對于總經(jīng)理來說都是秘密。員工經(jīng)常被集中起來聆聽總裁講話、學習總裁語錄。蘭本人聽不進任何人的建議，甚至在公開場合宣揚“企業(yè)獨裁論”。在這種過度自信和過度集權(quán)的狀態(tài)下，未經(jīng)過多的考證，東星集團貿(mào)然進入

53、了自己并不擅長的航空領域。事實證明，聰明人蘭世立栽了個大跟斗，迄今，東星航空破產(chǎn)，東星集團一蹶不振。 學會尊重市場規(guī)律和企業(yè)規(guī)律過于標新立異，追求個性，到什么山頭不唱什么歌。胡志標出獄后，決心以市場上比較前沿的自然光節(jié)能燈產(chǎn)品切入市場，并命名為彩宴。事實上，自然光節(jié)能燈并不是市場上的主流產(chǎn)品，而且彩宴節(jié)能燈價格昂貴，光靠一個產(chǎn)品也根本無法撬動市場?；蛟S是吃了先前管理的虧，在內(nèi)部，這個一百多人的小公司本應該注重效率、適度集約，然而彩宴一出世卻效仿大公司的做派，研發(fā)部、市場部、技術(shù)部、品牌部等一應俱全，總共建了十幾個部門。標新立異的產(chǎn)品市場未打開，山頭林立的企業(yè)內(nèi)部效率低下，胡志標復出最終難逃失敗

54、的厄運。 該回頭時要懂得回頭，否則，越走道越黑不能把僥幸過關(guān)當常態(tài)。東北人王學文一度是全國聞名的新聞人物，因其以一己之力要建全國第一個民營機場。為了建機場，王學文到處跑批文、找關(guān)系，在多年的堅持下，一個個不可能的批文居然被跑下來了。批文給了他無盡的動力，他為此傾其所有，公司內(nèi)所有值錢的東西都被變賣用做了路費。在跨過了一個個看似不可能的阻礙后，王學文似乎好運到頭，自始至終，海關(guān)的一紙批文始終未批下來，王學文的機場夢也因此南柯夢一場。 有錢一起賺，做人也如此春蘭空調(diào)曾經(jīng)位列國內(nèi)空調(diào)三甲，很長一段時間內(nèi)在國內(nèi)雄居重要位置。在輝煌時期，或許是不愿看著經(jīng)銷商從自己手上賺取大把的鈔票，春蘭空調(diào)自己投資建起

55、了渠道。同時在上游，春蘭空調(diào)也自己投資建起了諸多零配件工廠。后來，春蘭還把售后服務也全部收回交由自己做，整個產(chǎn)業(yè)鏈條看起來無懈可擊，環(huán)環(huán)相扣。然而，就是這樣的舉動最終成了春蘭空調(diào)衰敗的轉(zhuǎn)折點，迄今，原先風光無限的春蘭空調(diào)已經(jīng)淪為了二線品牌。理想主義可以忽悠別人，但不要忽悠自己通常在一些公司或產(chǎn)品的介紹上，都會出現(xiàn)類似的一段話：如果全中國每個人都消費一件產(chǎn)品，那么市場有多大等等。事實上，這樣的理想模式在實際商業(yè)操作中，根本不能成立。曾經(jīng)紅極一時的智慧鳥玩具出租連鎖公司的偉大理想是，在全中國開一萬家玩具連鎖店，其理論根據(jù)是：全中國的兒童若1/10為目標消費對象，那么足以支撐一萬家智慧鳥店。事實上，

56、這個根據(jù)理想主義推斷出來的商業(yè)模式更多的只是個偽商業(yè)模式，根本無法兌現(xiàn)。有一天，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)，身邊的競爭對手，突然間一個個都消失了。這個時候，也許企業(yè)不應該沾沾自喜，而更應該警惕地覺察到，也許，這就是行業(yè)衰退的征兆。反過來，這個時候，你是否就要考慮企業(yè)及早轉(zhuǎn)型？ 中國企業(yè)從單一的硬擴張（硬實力）成長模式到軟硬兼修發(fā)展的（軟實力）成長模式的轉(zhuǎn)型硬擴張：單一的追求規(guī)模成長粗放式、高資源投入，非理性的低成本投入，對環(huán)境的破壞與漠視，對產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游的壓榨，對市場掠奪式的開發(fā)，資金鏈的脆化。軟發(fā)展：長期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控

57、制；具有凝聚力的文化；有效的資本運作與財務管控能力。軟硬兼修：加大對軟實力的投入核心是人才、技術(shù)、品牌與管理。三、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三大方向中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個主要方向（一）、持續(xù)增長要有新動力（二）、改變結(jié)構(gòu)失衡的發(fā)展新模式（三）、后危機時代的新機遇（一）、持續(xù)增長要有新動力可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵在擴大民間投資和提升消費需求歷次世界大戰(zhàn)的損失第一次世界大戰(zhàn)中，交戰(zhàn)各國死傷人數(shù)為3000萬，經(jīng)濟損失2700億美元（生命與經(jīng)濟）第二次世界大戰(zhàn)中，因戰(zhàn)爭而死亡的人數(shù)就在5000萬以上，交戰(zhàn)國物資總損失達4萬億美元此次金融危機，據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計，全球金融資產(chǎn)價值的下降可能已達到逾50萬億美元。到2009年末

58、，全球?qū)⑹?100萬個工作機會，失業(yè)人口總數(shù)將達到2.3億 （經(jīng)濟與失業(yè)） 而中國股市2008年市值蒸發(fā)達20萬億元中國GDP及增長率2009-06 但應該看到，當前經(jīng)濟增長主要靠政府投資和政策推動，經(jīng)濟增長內(nèi)生動力不足，經(jīng)濟回穩(wěn)的基礎仍不牢固五強五弱： 一是保增長強勁，調(diào)結(jié)構(gòu)不夠； 二是投資效應強，消費拉動弱； 三是公共投資強，民間投資弱； 四經(jīng)濟硬件設施強，社會軟件設施弱 五是國有大企業(yè)強，民營小企業(yè)弱。 國有大企業(yè)由于在4萬億經(jīng)濟刺激計劃、天量信貸、十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃中的機會優(yōu)勢，加上政府投融資平臺對民間投資的“擠出”效應，處于強勢地位。經(jīng)濟增長三駕馬車投資 消費 出口投資中民間投資不足

59、，2009年前三季度，廣州國有、民營固定資產(chǎn)投資同比增長速度分別為60.3%、0.6%。 新三駕馬車房市 股市 車市2009年前三季度，社會消費品零售總額同比增長15.1%，而商品房銷售額同比增長73.4%，汽車銷售額同比增長24.5%。外需依賴型經(jīng)濟難以為繼一是對外高依賴性，凸顯了出口導向型發(fā)展模式的脆弱性和風險性。也給我國帶來了極高的經(jīng)濟、社會和生態(tài)成本。二是“亞洲生產(chǎn)，歐美消費”的模式已經(jīng)結(jié)束，未來世界經(jīng)濟仍然低迷，人口紅利所導致的中國勞動力比較優(yōu)勢逐步喪失，出口導向型無法繼續(xù)。三是出口導向型經(jīng)濟帶來了大量經(jīng)濟、社會、生態(tài)問題，繼續(xù)堅持的成本很高。四是中國消費進入轉(zhuǎn)型升級階段，由外需依賴

60、轉(zhuǎn)向內(nèi)需驅(qū)動是順勢之舉。貿(mào)易保護抬頭，貿(mào)易爭端加劇近日，歐盟將對中國的無縫鋼管、鋼線材征收為期5年正式反傾銷稅。奧巴馬宣布對中國輪胎特保案實施35%限制關(guān)稅。據(jù)統(tǒng)計，今年1至10月已有超過19個國家和地區(qū)向我國發(fā)起了99起貿(mào)易救濟調(diào)查，涉及金額116億美元，已遠遠超過去年全年的62億美元。 當前投資驅(qū)動進一步加強，消費相對不足時期GDP增速投資貢獻消費貢獻出口貢獻2007年11.4%4.3%（37.7%）4.4%（38.6%）2.7%（23.7%）2008年9%4.2%（46.7%）4%（44.4%）0.8%（8.9%）2009年第一季度6.1%2%（33%）4.3%（70%）-0.3%（-3