TOC文摘整理ppt課件

1、TOC文摘整理資料出處-0227新增資料夾0TOC.pdf2TOC.pdf3TOC.pdf4TOC.pdf5TOC.pdf.參考文獻(xiàn).10TOC.pdf - 限制理論於少量多樣生產(chǎn)線應(yīng)用之探討.TOC簡介.1在TOC 的導(dǎo)入過程中，最重要的是要矯正普通傳統(tǒng)製造業(yè)的觀念及績效衡量指標(biāo)。本研討認(rèn)為於少量多樣的生產(chǎn)線上，經(jīng)由瓶頸的偵測與確定、充份利用既有瓶頸的資源、調(diào)整非瓶頸的資源來支源瓶頸的產(chǎn)能需求、運(yùn)用戰(zhàn)略來突破及改善現(xiàn)行系統(tǒng)的限制並提昇瓶頸的產(chǎn)能，以及不要落入惰性的限制而需不斷的改善及突破瓶頸與限制，以上五個(gè)步驟與戰(zhàn)略即為限制理論(TOC)在現(xiàn)場改善的關(guān)鍵手法.臺灣企業(yè)現(xiàn)狀臺灣企業(yè)面臨微利時(shí)代

2、及全球化的挑戰(zhàn)，已必須從過往的生產(chǎn)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)而專注在正確的企業(yè)戰(zhàn)略及績效表現(xiàn)上，生產(chǎn)管理亦應(yīng)從效率導(dǎo)向，轉(zhuǎn)而注重整體經(jīng)營的產(chǎn)出上；而這也是近來以色列物理學(xué)家高德拉特(E. M. Goldratt)於1984 年所提出的限制理論(TOC：Theory Of Constraints)之中心所在由企業(yè)經(jīng)營的角度來看，有效產(chǎn)出將取代效率，透過彈性的生產(chǎn)安排以強(qiáng)化瓶頸站的產(chǎn)出率將取代傳統(tǒng)生產(chǎn)排程，適度的緩衝庫存將取代過去盲目的即時(shí)生產(chǎn)方式，生產(chǎn)線的目標(biāo)將以公司的財(cái)務(wù)性目標(biāo)為基準(zhǔn)，將更能替企業(yè)創(chuàng)造最正確利潤.TOC簡介.2Goldratt 博士認(rèn)為在一切的系統(tǒng)中必有至少存在一個(gè)限制，其限制了系統(tǒng)的績效。限制

3、理論主張凡是阻礙組織達(dá)到較高績效的瓶頸，均稱為限制。限制又分為實(shí)體限制physical constraints及政策限制policy constraints實(shí)體限制方面包括資源、市場與供應(yīng)商，而政策限制方面則包括制度、管理者思維Goldratt 將5個(gè)聚焦步驟落實(shí)為鼓-緩衝-繩索 (drum-buffer-rope, DBR)作為解決實(shí)體限制的方法。Drum 代表鼓聲就好像一個(gè)軍隊(duì)的小鼓，可使得行進(jìn)整齊Buffer就好像兩個(gè)士兵中間的距離，可以利用它來應(yīng)付突發(fā)的情形Rope 代表的是軍隊(duì)中的紀(jì)律，可以確定行進(jìn)步伐好像鼓聲一樣.研討個(gè)案背景問題背景彙總A 公司所面臨的問題為線上在製半廢品數(shù)量眾多

4、，作業(yè)人員因較重視作業(yè)效率及個(gè)別產(chǎn)出，而採取集中作業(yè)或大批量製令優(yōu)先處理，而忽略出貨交期，故急件插單日益嚴(yán)重，導(dǎo)致作業(yè)人員的加班次數(shù)頻繁，加班時(shí)數(shù)有添加的趨勢.個(gè)案生產(chǎn)流程下圖為A 公司的生產(chǎn)流程圖，產(chǎn)品經(jīng)由半廢品(有外包及廠內(nèi)生產(chǎn)兩種)入料，經(jīng)半廢品測試組裝(配合印刷好之外殼)24hr 燒機(jī)測試廢品測試包裝入庫/出貨，此生產(chǎn)製程為與普通製造業(yè)之製程大致一樣.TOC簡介.3TOC 認(rèn)為任何系統(tǒng)皆存在著限制，否則就可追求無限的成長故TOC 的論點(diǎn)並非著重於全面改善，而是強(qiáng)調(diào)找出系統(tǒng)中最弱的一環(huán)，亦即找出系統(tǒng)的瓶頸所在，當(dāng)瓶頸被改善後，則整個(gè)系統(tǒng)亦會隨之改善因此整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出是決定於系統(tǒng)瓶頸的生產(chǎn)

5、才干，而非各站生產(chǎn)才干之總合在TOC 的導(dǎo)入過程中，最重要的是要矯正普通傳統(tǒng)製造業(yè)的觀念及績效衡量指標(biāo)。普通而言，傳統(tǒng)製造業(yè)所重視的評估項(xiàng)目有：作業(yè)效率效率越高表示產(chǎn)品之單位本錢越低設(shè)備稼動率稼動率越高表示產(chǎn)品之單位本錢越低各站產(chǎn)出產(chǎn)出越多表示製造才干越強(qiáng)，更具競爭力產(chǎn)品品質(zhì)此項(xiàng)指標(biāo)是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質(zhì).問題解決摘要此份報(bào)告乃針對A 公司第一階段導(dǎo)入TOC 的過程及效果進(jìn)行研討，因此，只找出最關(guān)鍵的瓶頸，並針對此瓶頸的各種改善作為持續(xù)探討，其他瓶頸的發(fā)現(xiàn)及改善則於下一階段再行研討瓶頸現(xiàn)象：瓶頸站通常會有以下現(xiàn)象：堆積如山的在製品。作業(yè)人員疲於奔命。瓶頸之後的站別，時(shí)而停工待

6、料，時(shí)而拼命加班.問題解決.1 -找出瓶頸(Identify)瓶頸出現(xiàn)：在巡視A 公司的生產(chǎn)線中，我們發(fā)現(xiàn)印刷站內(nèi)堆滿各式各樣待印的外殼及廢品，且不時(shí)有人向該站人員催討東西，該站作業(yè)員非常忙錄，略顯疲態(tài)，經(jīng)詢問下，該作業(yè)員每日均須加班23 小時(shí)，但仍無法滿足各站需求再看下一站-組裝，該站內(nèi)也堆積了許多半廢品，但卻無法作業(yè)，緣由是外殼尚未印好，無法組裝。經(jīng)詢問下，該站人員將於拿到外殼後加班趕工完成，否則將來不及出貨經(jīng)由以上兩點(diǎn)，我們可確定印刷站就是A 公司生產(chǎn)系統(tǒng)之瓶頸按照步驟，持續(xù)改善：在找出瓶頸後，我們將按照TOC 的改善步驟繼續(xù)進(jìn)行.問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit)當(dāng)找出系統(tǒng)

7、瓶頸後，A 公司便針對瓶頸展開一連串的改善對策。過濾次要製令，重建生產(chǎn)次序：為了改善印刷站製令繁雜的現(xiàn)象，A 公司對於組織做了一些修正，成立了前置作業(yè)組。前置作業(yè)組的功能在於過濾一切製令並安排每日生產(chǎn)排程，使正確的製令能依序的進(jìn)入印刷站。印刷站作業(yè)人員只需按照入料的順序生產(chǎn)即可前置作業(yè)組的任務(wù)就好像閱兵隊(duì)伍中的鼓手(Drum)，一切行進(jìn)的速度均按照鼓點(diǎn)的節(jié)奏進(jìn)行改善生產(chǎn)技術(shù)，防止產(chǎn)品回流：針對安規(guī)產(chǎn)品回流至印刷站的問題，由於這是生產(chǎn)技術(shù)層面的問題，因此A 公司透過生技部門的協(xié)助，終於抑制了製造過程中會將側(cè)面安規(guī)圖樣損壞的問題，也解決了安規(guī)產(chǎn)品回流的問題，如此安規(guī)圖樣便可於外殼印刷的同時(shí)一併印製

8、完成.問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit)配合其他限制，適量分批移轉(zhuǎn)：配合24hr 燒機(jī)測試治具之產(chǎn)能，對於大批量訂單要安排分批作業(yè)、分批移轉(zhuǎn)，以配合24hr 燒機(jī)測試之生產(chǎn)節(jié)奏，以免印刷站整批一次做完，卻於24hr 燒機(jī)測試站苦苦等待，浪費(fèi)印刷站之產(chǎn)能建立資訊回饋系統(tǒng)，明確掌控生產(chǎn)進(jìn)度：為了能充份了解各站之在製數(shù)量及移轉(zhuǎn)情形，A 公司特別建立了生產(chǎn)資訊回饋系統(tǒng)，尤其是印刷站及其他限制資源的資訊一切製令完工移轉(zhuǎn)皆須及時(shí)輸入電腦，以利排程人員隨時(shí)掌控生產(chǎn)進(jìn)度訂定入料準(zhǔn)時(shí)指標(biāo)，生產(chǎn)排程如期開工：訂定半廢品入料準(zhǔn)時(shí)率管控指標(biāo)，嚴(yán)密監(jiān)控一切半廢品及外購廢品的入料準(zhǔn)確率，以做為每日印刷站排程的

9、依據(jù)，並確保每日排程如期上線圖2 為完成修正後之生產(chǎn)流程圖.修正後的生產(chǎn)流程.問題解決.3 -非瓶頸資源全力配合瓶頸(Subordinate)為了使瓶頸站流過後的製令均能依序的在下一站如期作業(yè)，非瓶頸站的生產(chǎn)排程就必須遵照印刷站的產(chǎn)出順序作業(yè)；針對此點(diǎn)，A 公司提出了以下的戰(zhàn)略：各站排程，專人作業(yè)：由前置作業(yè)組安排各站的生產(chǎn)順序，未經(jīng)協(xié)調(diào)，各站人員不得擅自更改排程多能工訓(xùn)練：針對瓶頸作業(yè)，培養(yǎng)更多可替代的人員預(yù)留人力，做為急單緩衝：非瓶頸站人力有閒置時(shí)，可從事多能工訓(xùn)練或援助其他單位，假設(shè)有急單插入時(shí)，多餘的人力則可協(xié)助處理，以減少瓶頸站的負(fù)荷.問題解決.4 -提昇瓶頸產(chǎn)能(Elevate)A

10、 公司發(fā)現(xiàn)經(jīng)過前面的措施後，有效產(chǎn)出雖添加了，出貨準(zhǔn)時(shí)率也提高了，但印刷站人員仍需靠著加班，才干勉強(qiáng)應(yīng)付出貨需求。在設(shè)備無法添加的情況下，A 公司採取了以下作為：培養(yǎng)備用人員：從其他站別訓(xùn)練數(shù)個(gè)會印刷的人員，以做為相互替換之用交叉班作業(yè)：安排交叉班的方式，即一個(gè)上班時(shí)間為6:3015:40 開始上班(正常上、下班時(shí)間為08:0017:10)，另一個(gè)則為09:3018:40，如此每天便可添加3 小時(shí)的作業(yè)工時(shí)，而不用加班，至於兩作業(yè)人員交叉的時(shí)段，則可安排其中一員做其它任務(wù)午休作業(yè)：假設(shè)產(chǎn)能需求再大時(shí)，則可考慮中午休憩時(shí)段來作業(yè)，如此又可添加約1 小時(shí)的作業(yè)工時(shí)A 公司經(jīng)過以上的改變後，印刷站不

11、再是生產(chǎn)的瓶頸，各訂單也都能如期出貨，有效產(chǎn)出也明顯的添加，在製的存貨也下降不少，人員的加班時(shí)數(shù)更是大幅減.問題解決.5 -別讓惰性使瓶頸再現(xiàn)(Inertia)經(jīng)過一連串的改善，A 公司印刷站的瓶頸已經(jīng)突破，茲將A 公司印刷站之改善對策歸納至表1。但仍需留意以下幾點(diǎn)：持之以恆，一切的衡量指標(biāo)，仍須嚴(yán)密管控，不得因人的惰性或以為改善已經(jīng)完成，而不再重視，使瓶頸再度出現(xiàn)當(dāng)一個(gè)瓶頸被突破後，取而代之將是另一個(gè)瓶頸，是人力、設(shè)備還是其他要素?在對A 公司第一階段的研討中，我們只針對系統(tǒng)關(guān)鍵瓶頸進(jìn)行探討，其它瓶頸的尋找及改善，則於下一階段再行研討.A 公司改善對策整理A 公司關(guān)鍵瓶頸印刷站之改善策略摘要

12、TOC 改善步驟改善對策1找出瓶頸 充份了解瓶頸現(xiàn)象，及時(shí)找出系統(tǒng)瓶頸2充份利用瓶頸 過濾次要製令，重建生產(chǎn)次序 改善生產(chǎn)技術(shù)，防止產(chǎn)品回流 配合其他限制，適量分批移轉(zhuǎn) 建立資訊回饋系統(tǒng)，明確掌控生產(chǎn)進(jìn)度 訂定入料準(zhǔn)時(shí)指標(biāo)，生產(chǎn)排程如期開工3全力配合瓶頸 各站排程，專人作業(yè) 多能工訓(xùn)練 預(yù)留人力，做為急單緩衝4提昇瓶頸產(chǎn)能 培養(yǎng)備用人員 交叉班作業(yè) 午休作業(yè)5別讓惰性使瓶頸再現(xiàn) 持續(xù)改善，維持成果.限制理論(TOC)應(yīng)用於少量多樣生產(chǎn)線之考量點(diǎn)集合派工的首要考量有效產(chǎn)出少量多樣生產(chǎn)方式通常會利用集合派工的方法來減少換線損失，以提高產(chǎn)出及效率，但卻時(shí)常忽略出貨的時(shí)效性。TOC 也強(qiáng)調(diào)集合派工，但

13、為有條件的集合派工方式，尤其是瓶頸站。任何的改善措施，都須以準(zhǔn)時(shí)出貨為目標(biāo)；也就是說集合派工的方式必須在符合生產(chǎn)交期的條件下方可運(yùn)用準(zhǔn)確的換線，有效的產(chǎn)出：換線次數(shù)無所謂多好還是少好，應(yīng)該考量的重點(diǎn)是每次換線能否正確，能否可使欲出貨製令皆能順利且及時(shí)的產(chǎn)出，尤其是瓶頸站，更不容許無謂的換線。換線頻繁會呵斥工時(shí)損失、效率下降，更重要的是有效產(chǎn)出能否添加明確的排程，做對的事情：多製令、同交期是少量多樣的特征，因此一份明確的生產(chǎn)排程是相當(dāng)重要，尤其是瓶頸站的排程更是不容輕忽，因?yàn)樗菦Q定產(chǎn)品能否準(zhǔn)時(shí)出貨的關(guān)鍵。排程應(yīng)指示明確，並排定生產(chǎn)的優(yōu)先順序，嚴(yán)禁晚交期的製令提早上線。因?yàn)?，要讓線上人員每天都做

14、對的事，獨(dú)一的做法就是只給他對的東西作做。對於較大批量之製令，應(yīng)儘量採用每日分批作業(yè)，以免排擠到其他製令的產(chǎn)出綜而言之，少量多樣生產(chǎn)線的管理者應(yīng)放棄以往只注重作業(yè)效率及設(shè)備產(chǎn)能之觀念，須儘快找出系統(tǒng)的的瓶頸，並嚴(yán)密保護(hù)瓶頸、監(jiān)控瓶頸，如此方能做好少量多樣的管理.參考文獻(xiàn).22TOC.pdf 李榮貴(交大工管系).亨利福特/豐田TPS的營運(yùn)管理概念任何營運(yùn)系統(tǒng)的首要目標(biāo)是改善flow(所謂的flow等同於前置時(shí)間)要想達(dá)成此一首要目標(biāo)，就必須要一個(gè)知道何時(shí)該指導(dǎo)營運(yùn)系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機(jī)制(預(yù)防生產(chǎn)過多)Ford運(yùn)用空間、豐田TPS運(yùn)用庫存/看板系統(tǒng)必須揚(yáng)棄追求部分效率的觀念必須要有一個(gè)能平衡fl

15、ow的聚焦改善程序Ford運(yùn)用觀察、豐田TPS運(yùn)用減少看板數(shù)/快速換模.參考文獻(xiàn).33TOC.pdf 生產(chǎn)計(jì)畫與管理(林則孟)C84TOC.pdf 日程管理留意本章節(jié)!.日程安排目標(biāo)準(zhǔn)則交期達(dá)成最大化存貨最小化製程時(shí)間最短化前置時(shí)間最小化任務(wù)負(fù)荷平衡化設(shè)備運(yùn)用最正確化人員閒置最小化理想很難同時(shí)達(dá)成!.批式生產(chǎn)排程以最大產(chǎn)出為目標(biāo)存貨式生產(chǎn)排程接單式生產(chǎn)排程.最大產(chǎn)出量 - TOC限制(TOC)1986 Goldratt 提出出自目標(biāo)一書管重心放在相依個(gè)體/事件鏈中最弱的一環(huán)上訂單原料客戶.TOC排程原則要平衡的是而非產(chǎn)能資源的運(yùn)用與可用是同的非受限產(chǎn)能的運(yùn)用能自決定，而是由系統(tǒng)的限制決定受限產(chǎn)

16、能一小時(shí)的損失就是整個(gè)系統(tǒng)一小時(shí)的損失非受限產(chǎn)能一小時(shí)的節(jié)只是一種假象受限產(chǎn)能決定整個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出與存貨移轉(zhuǎn)批會也應(yīng)該等於生產(chǎn)批生產(chǎn)批應(yīng)是變動而非固定的生產(chǎn)排程應(yīng)同時(shí)考慮產(chǎn)能與加工順序；前置時(shí)間是排程的結(jié)果，無法事先得知部分最正確的總合並等於整體最正確.DBR概念Drum-Buffer-Rope (DBR, 限制驅(qū)導(dǎo)式)根據(jù)TOC所發(fā)展出的排程採後推式排程方法依到期日向前推DBR根本概CCR：限制資源產(chǎn)能用最高之機(jī)器或任務(wù)站最能夠發(fā)生瓶頸Drum：針對CCR所設(shè)定的細(xì)部排程Buffer：為確保CCR生產(chǎn)及出貨要求所設(shè)的緩衝時(shí)間Rope：投時(shí)間節(jié)奏.DBR排程方法DBR為根據(jù)TOC理論所發(fā)展出

17、來的一種排程技術(shù)，主要應(yīng)用確認(rèn)(identify)，善用(exploit)與配合(subordinate)等三個(gè)步驟，來解決內(nèi)部資源限制的問題DBR的精神主要強(qiáng)調(diào)：針對系統(tǒng)限制資源設(shè)定一細(xì)部排程，稱之為Drum為確保Drum排程之可行性，也就是不因上游加任務(wù)業(yè)供料不及的影響而無法遵守Drum的生產(chǎn)排程，便須在Drum前設(shè)定一資源暫存區(qū)(Buffer)，並根據(jù)為匯集此資源暫存區(qū)之預(yù)定加工量所需的時(shí)間長度，推得原物料必須投料的排程時(shí)間(Rope).DBR概念圖示.限制驅(qū)導(dǎo)式排程方法執(zhí)行步驟配合(subordinate)限制 - 決定投料節(jié)奏Step 3確認(rèn)(identify)限制或瓶頸所在Step

18、 1善用(exploit)限制 - 設(shè)計(jì)瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 建立對CCR的最正確利用(Exploit)排程 Step 2.確認(rèn)系統(tǒng)限制或瓶頸所在(identify)接者考慮資源的生產(chǎn)負(fù)荷與最大可用產(chǎn)能，假設(shè)有任何資源的總生產(chǎn)負(fù)荷大於其最大的可用產(chǎn)能，則此資源即為“瓶頸(Bottleneck)，其中產(chǎn)能缺乏最多的資源即為產(chǎn)能限制資源(CCR)。 先決定生產(chǎn)排程幅度(普通由管理者決定)及排程幅度內(nèi)的訂單 依一切訂單交期日落於排程幅度，加一出貨緩衝區(qū)之時(shí)間長度內(nèi)之訂單，與相關(guān)的生產(chǎn)資料(包括物料清單、庫存、在製品等)來計(jì)算每個(gè)資源的總負(fù)荷。.設(shè)計(jì)瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 1/6根據(jù)各訂單需

19、求量，透過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、製造路程、在製品數(shù)量等資料，得出各訂單在限制資源上的淨(jìng)需求量與所需的加工時(shí)間區(qū)塊。依訂單交期日的要求，在不考慮產(chǎn)能限制的情況下，安排限制資源的理想排程，命名為廢墟(Ruins)，如下圖找出理想排程根據(jù)指定的交期，將訂單交期日減去出貨緩衝區(qū)的時(shí)間長度，得出在限制資源作業(yè)上的預(yù)定完工時(shí)間。再依此做後推排程，排入的方法為由下往上排入時(shí)間軸中，當(dāng)下層有空間時(shí)，盡量往下排放，否則往上找到可放置的空間後放入。.設(shè)計(jì)瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 2/6.設(shè)計(jì)瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 3/6必須藉由剷平廢墟(Level the Ruins)來解決這個(gè)問題。作法為根據(jù)廢墟中，上層超過限制資源

20、數(shù)之加任務(wù)業(yè)，依預(yù)定完工時(shí)間最晚者依次往下層排放。因廢墟並未考慮資源產(chǎn)能限制，所以能夠出現(xiàn)某一時(shí)間點(diǎn)，安排的加任務(wù)業(yè)數(shù)超過限制資源數(shù)的不合理現(xiàn)象。將理想排程合理化(Drum的產(chǎn)生)在往下層排放的過程中，需堅(jiān)持各加工區(qū)塊在排完後之完工時(shí)間，不可比在廢墟中之預(yù)定完工時(shí)間晚，否則能夠呵斥交期延誤的情形。而排放的位置選擇離其預(yù)定完工時(shí)間最近且機(jī)器閒置的位置。如下圖之例。.設(shè)計(jì)瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 4/6.設(shè)計(jì)瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 5/6Drum排程中，安排之加任務(wù)業(yè)時(shí)間區(qū)塊落在排程幅度起點(diǎn)前：解決方法是將這些加任務(wù)業(yè)時(shí)間區(qū)塊再推往右邊且其後的一切加工區(qū)塊也需順延，使一切加任務(wù)業(yè)時(shí)間在排程幅

21、度起始點(diǎn)之後，如下圖所示。依前述方法所得之Drum，雖能符合限制資源產(chǎn)能限制，但仍有不合理之處，需再針對下述能夠情況作妥善處理。Drum之合理化(CCR的最正確利用排程) Drum排程中訂單延誤的解決，其方法有重排(Reschedule)、減少整備(Setup Time)的時(shí)間、加班(Overtime)、分散負(fù)荷(Off-Load)與延期等等方法。.設(shè)計(jì)瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum) 6/6.決定投料節(jié)奏(subordinate) 按照上述CCR的最正確利用排程來規(guī)劃投料節(jié)奏，即將在CCR上的預(yù)計(jì)開始時(shí)間減去資源緩衝區(qū)的時(shí)間長度即可得，絕不可因任務(wù)站沒任務(wù)而投料，如下圖所示。留意資源緩衝區(qū)的時(shí)間長

22、度仍為一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)假設(shè)。.DBR範(fàn)例說明 背景排3天內(nèi)的日程3張訂單，flow shop, 單機(jī)資源及出貨緩衝寬放為1.5M1M2M3M4M5訂單M1M2M3M4M5到期時(shí)間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628.DBR範(fàn)例說明 尋找CCR訂單M1M2M3M4M5到期時(shí)間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628小計(jì)6.99.213.43.29.6機(jī)器負(fù)荷機(jī)器負(fù)荷時(shí)間可用時(shí)間負(fù)荷百分比M16.9240.2875M29.2240.3833M313.4240.5583

23、CCRM43.2240.1333M59.6240.4000.DBR範(fàn)例說明 理想排程訂單M1M2M3M4M5到期時(shí)間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628理想排程訂單CCR開始時(shí)間CCR結(jié)束時(shí)間備註說明116.85-5.2=11.6520-(0.8+1.3)*1.5=16.85先由CCR結(jié)束時(shí)間倒算216.5-1.9=14.624-(0.3+4.7)*1.5=16.5319.3-6.3=1328-(2.2+3.6)*1.5=19.312319.31316.8511.65.DBR範(fàn)例說明 推平廢墟理想排程訂單CCR開始時(shí)間CC

24、R結(jié)束時(shí)間備註說明116.85-5.2=11.6520-(0.8+1.3)*1.5=16.85先由CCR結(jié)束時(shí)間倒算216.5-1.9=14.624-(0.3+4.7)*1.5=16.5319.3-6.3=1328-(2.2+3.6)*1.5=19.312319.31316.8511.6512319.31311.15.9推平.DBR範(fàn)例說明 最後結(jié)果訂單M1M2M3M4M5到期時(shí)間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628CCR實(shí)際排程訂單CCR開始時(shí)間CCR結(jié)束時(shí)間15.911.1211.11331319.3Rope 投節(jié)奏訂

25、單CCR開始時(shí)間資源緩衝時(shí)間投時(shí)間15.9(0.4+3.3)*1.5=5.550.35211.1(4.6+3.6)*1.5=12.3-1.2313(1.9+2.3)*1.5=6.36.7.實(shí)務(wù)個(gè)案 情境描畫某工廠生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其一週後市場需求(或訂單量)分別為40，50，40個(gè)，售價(jià)分別為$180，$240，$180。工廠現(xiàn)有機(jī)器如下：機(jī)器種類bgcmw數(shù)量12221整備時(shí)間1512060300.加工流程.1甲乙丙(售價(jià))市場需求量($180)40($240)50($180)409c(18)c(6)c(10)8加工時(shí)間7m(20)w(9)m(7)裝配6c(15)5g(15)b(6)b

26、(28)b(14)4在製品1025153w(8)m(20)裝配2m(18)c(12)1g(4)g(5)c(9)g(15)$30$35$30$65原料ABCDEF採購價(jià)格整備時(shí)間資源15b120gg60cc30mm0w.加工流程.2工廠每週任務(wù)五天，每天有八個(gè)小時(shí)(共2400分鐘)。其他相關(guān)條件：機(jī)器的缺點(diǎn)率為零。三種產(chǎn)品的交期均為一週後，即第40個(gè)小時(shí)後。移轉(zhuǎn)批量為1件。不考慮機(jī)器的整備及搬運(yùn)本錢。每週固定本錢為11,000元。限制資源的產(chǎn)出可視為系統(tǒng)的產(chǎn)出。無不良率的情形發(fā)生。假設(shè)給您一週的時(shí)間，您將如何生產(chǎn)以賺最多錢(假設(shè)目前擁有10,000元現(xiàn)金)？.步驟1 -確認(rèn)系統(tǒng)瓶頸資源限制之所在

27、機(jī)器種類bgcmw數(shù)量12221整備時(shí)間1512060300各機(jī)器每週的負(fù)荷及其負(fù)荷比機(jī)器負(fù)荷/週可用產(chǎn)能負(fù)荷比/週(%)b6x50=300(C5)28x50=1400(E5)14X40=560(F5)小計(jì)：22602400 x1=240094%g4x65=260(A1)15X40=600(A5)5x65=325(C1)15x30=450(F1)小計(jì)：16352400 x2=480034%c15x40=600(A6)18x40=720(A9)6X50=300(D9) 9x35=315(E1)12x30=360(F2)10X40=400(F9)小計(jì)：26852400 x2=480056%m20

28、x40=800(A7)18x35=630(E2)20X30=600(F3) 7x40=280(F7)小計(jì)：23102400 x2=480048%w8x65=520(B3)9x50=450(D7)小計(jì)：9702400 x1=240040%.步驟2 -設(shè)計(jì)瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏(Drum)優(yōu)序作業(yè)數(shù)量作業(yè)時(shí)間開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間1.C5256分25+15分=165分00:0002:452.E51528分15+15分=435分02:4510:003.F51014分10+15分=155分10:0012:354.C5256分 25+15分=165分12:3515:205.E53528分35+15分=995分15:2

29、031:556.F53014分30+15分=435分31:5539:10機(jī)器b的排程.步驟3 -決定投料節(jié)奏(Rope)優(yōu)序作業(yè)數(shù)量作業(yè)時(shí)間開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間1.C5256分25+15分=165分00:0002:452.E51528分15+15分=435分02:4510:003.F51014分10+15分=155分10:0012:354.C5256分 25+15分=165分12:3515:205.E53528分35+15分=995分15:2031:556.F53014分30+15分=435分31:5539:10投料時(shí)間原料數(shù)量投料時(shí)間A2502:35C2502:35E3505:20F3021:5

30、5A4030:00C4030:00.結(jié)果訂單績效市場需求量實(shí)際出貨量產(chǎn)品甲4040產(chǎn)品乙5050產(chǎn)品丙4040財(cái)務(wù)績效銷售收入作業(yè)費(fèi)用銷貨毛利淨(jìng)利現(xiàn)金投資報(bào)酬率(A) 40 x180= 7200(D) 50 x240=12000(F) 40 x180= 7200 合計(jì)：$26400$11000$16450(註一)$ 5450(註二)$18175(註三)54.5% (5450/10000)註一(180-65)x40=4600(240-95)x50=7250(180-65)x40=4600 小計(jì)：16450註二：16450-11000=5450註三：10000+(26400-7225-11000)

31、=18175 30 x65=1950 35x65=2275 30 x35=1050 65x30=1950 小計(jì)：7225.緩衝區(qū)管理(Buffer Management)緩衝區(qū)管理：為配合限制驅(qū)導(dǎo)式排程法之特性與現(xiàn)場管理之需求，而提出之現(xiàn)場管理方法僅針對系統(tǒng)關(guān)鍵之處作評估所謂的緩衝區(qū)，是一在製品的暫存區(qū)，利用時(shí)間緩衝(time buffer)來達(dá)到保護(hù)之目的，其內(nèi)容包含了加工及設(shè)定時(shí)間、以及保護(hù)系統(tǒng)能夠發(fā)生不穩(wěn)定狀況的時(shí)間與負(fù)荷頂峰的寬放等 ?？梢砸韵轮?dāng)?shù)學(xué)方式表示之：f(加工/設(shè)定時(shí)間，製程不穩(wěn)定寬裕，負(fù)荷頂峰寬裕).緩衝區(qū)分類瓶頸緩衝區(qū)(CCR buffer)出貨緩衝區(qū)(shipping

32、buffer)裝配緩衝區(qū)(assembly buffer)M之前的加任務(wù)業(yè)M的加任務(wù)業(yè)M之後的加任務(wù)業(yè)M之前的加任務(wù)業(yè)配合M裝配之後的加任務(wù)業(yè)裝配緩衝區(qū)投料投料瓶頸(資源)緩衝區(qū)瓶經(jīng)站出貨緩衝區(qū)出貨.緩衝區(qū)管理手法.1區(qū)域I：此區(qū)內(nèi)是即將要加工之製令，假設(shè)洞出現(xiàn)在此區(qū)內(nèi)，則此製令會有延誤之慮，故管理者必須採取合適的行動，如趕工、跟催或加班等，也因此本區(qū)稱為趕工區(qū)(Expediting Zone)。 趕工區(qū) 警示區(qū) 忽略區(qū).緩衝區(qū)管理手法.2區(qū)域II：假設(shè)洞出現(xiàn)在此區(qū)，因還有一些時(shí)間緩衝，因此管理者還不用急著採取行動，只需對這些洞繼續(xù)追蹤、監(jiān)視其進(jìn)度即可，故本區(qū)稱為警示區(qū)(Mentioned Z

33、one)。 趕工區(qū) 警示區(qū) 忽略區(qū).緩衝區(qū)管理手法.3區(qū)域III：當(dāng)洞出現(xiàn)在此區(qū)時(shí)，製令離限制資源加工時(shí)間尚須一段時(shí)間，且所給的時(shí)間緩衝尚足以讓其趕上進(jìn)度，因此可予以忽略，所以本區(qū)稱為忽略區(qū)(Ignored Zone)。 趕工區(qū) 警示區(qū) 忽略區(qū).存貨式生產(chǎn)排程沒有交期due date限制，大或續(xù)生產(chǎn)型式，需防止缺貨及最小庫存供應(yīng)求下的作業(yè)排程：潤導(dǎo)向潤優(yōu)先原則限制的邊際貢獻(xiàn)=產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/產(chǎn)品對限制資源的運(yùn)用邊際貢獻(xiàn)：每一個(gè)的邊際潤限制邊際貢獻(xiàn)：每一個(gè)每單位時(shí)間的邊際潤.存貨式生產(chǎn)排程.1表1 產(chǎn)品A與B的相關(guān)資料產(chǎn)品售價(jià)材料成本邊際貢獻(xiàn)每產(chǎn)品所需限制的加工時(shí)間市場需求A9050402200B

34、10040604100表2 以邊際貢獻(xiàn)較高的產(chǎn)品優(yōu)先排程所獲得之利潤產(chǎn)品售價(jià)材料成本產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)市場需求產(chǎn)量加工時(shí)間利潤A9050402001002004000B10040601001004006000合計(jì)10000表3 以限制的邊際貢獻(xiàn)較高的產(chǎn)品優(yōu)先排程所獲得的利潤產(chǎn)品售價(jià)產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)每產(chǎn)品所需限制的加工時(shí)間限制邊際貢獻(xiàn)市場需求產(chǎn)量加工時(shí)間利潤A90402202002004008000B10060415100502003000合計(jì)11000.存貨式生產(chǎn)排程.2供過於求下的作業(yè)排程：市場導(dǎo)向本錢優(yōu)先原則：優(yōu)先生產(chǎn)耗用時(shí)間較短的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)先原則：致於優(yōu)先滿足顧客的需求，以爭取多的訂單.存貨式生產(chǎn)

35、排程.3表4 產(chǎn)品存貨與需求率產(chǎn)品存貨(單位)需求率(件/日)A48040B25050C24030D35035E44040表5 耗用時(shí)間計(jì)算表產(chǎn)品存貨單位需求率(件/日)耗用時(shí)間(日)A480 40=12B250 50=5C240 30=8D350 35=10E440 40=11.接單式生產(chǎn)排程.1屬於批或工式生產(chǎn)多功能機(jī)器工件(訂單)種多，路程多樣化且件規(guī)模差大有due date限制面產(chǎn)能負(fù)荷指派排程問題.接單式生產(chǎn)排程.2Tnow前推Due date後推式只對限制排程非限制的排程，授權(quán)現(xiàn)場主管自決定，但絕對可影響到限制由後往前排交期晚者先排交期一樣時(shí)，則加工時(shí)間長或潤較低者先排.參考文獻(xiàn).

36、45TOC.pdf -及時(shí)生產(chǎn)與限制理論 .本章重點(diǎn)豐田式生產(chǎn)之八個(gè)根本觀念JIT生產(chǎn)技術(shù)之兩大支柱及時(shí)化生產(chǎn)方式之達(dá)成零缺點(diǎn)目標(biāo)之達(dá)成限制理論在製造上之應(yīng)用DBR生產(chǎn)觀念限制理論在財(cái)務(wù)與績效之應(yīng)用供應(yīng)鏈之問題限制理論在供應(yīng)鏈上之應(yīng)用JIT生產(chǎn)方式與限制理論之比較.豐田式生產(chǎn)管理根本觀念TPS根本觀念追求訂貨生產(chǎn) (produce-to-order) 之排程追求單一化生產(chǎn)追求消除一切浪費(fèi)追求持續(xù)產(chǎn)品流程改進(jìn)追求品質(zhì)零缺點(diǎn)尊重員工消除不測狀況追求長時(shí)間之利益。.JIT生產(chǎn)系統(tǒng)分類 之一大JITlean production特性：所運(yùn)用資源遠(yuǎn)低於大量生產(chǎn)運(yùn)用高度技術(shù)工人與通用設(shè)備生產(chǎn)品質(zhì)高於大量生

37、產(chǎn)工人必須參與生產(chǎn)設(shè)備之維修與改善一發(fā)現(xiàn)不良品立刻停頓生產(chǎn)線運(yùn)用技術(shù)專家於設(shè)計(jì)製程上對工人期望比較高進(jìn)行小團(tuán)體運(yùn)作方式採用扁平式組織.JIT生產(chǎn)系統(tǒng)分類 之二大JIT缺點(diǎn)：個(gè)人創(chuàng)造力比較差工人責(zé)任大，呵斥員工壓力工人成為通才，添加學(xué)習(xí)之壓力小JIT小及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)其焦點(diǎn)集中在降低產(chǎn)品庫存之排程任務(wù)上 .拉式與推式生產(chǎn).JIT生產(chǎn)之基石平準(zhǔn)化生產(chǎn)1.小批量生產(chǎn)2.縮短換模時(shí)間3.混線生產(chǎn).一公司有終身產(chǎn)線在一天480分鐘內(nèi)，同時(shí)生產(chǎn)A、B、C三種方式之產(chǎn)品，假設(shè)分別生產(chǎn)480、240、200件，試求：1.生產(chǎn)一件之週期時(shí)間為何？2. 假設(shè)欲達(dá)成混線生產(chǎn)，其最小週期時(shí)間為多少？3. 在最小週期時(shí)間內(nèi)

38、應(yīng)如何混線生產(chǎn)A、B、C產(chǎn)品？ 其混線生產(chǎn)方式為：AAAAAAAABBBBBBCCCCC 12件A 6件B 5件C此種混線生產(chǎn)方式也可為：AAAAAABBBBBBAAAAAACCCCC 6件A 6件B 6件A 5件C.JIT生產(chǎn)兩大支柱及時(shí)化在必要之時(shí)間生產(chǎn)必要之產(chǎn)品，達(dá)成零庫存，利用看板(kanban)控制。自働化(Autonomation)一有不良品立刻停頓生產(chǎn)線，達(dá)成零缺點(diǎn)。.KanbanKanban種類1.生產(chǎn)看板2.移動看板、取料看板Kanban系統(tǒng)之種類1.單卡系統(tǒng)2.雙卡系統(tǒng)Kanban數(shù)量之計(jì)算.倘假設(shè)一容器完成生產(chǎn)週期的時(shí)間 ( 移動、等待、取空、前往、填補(bǔ) ) 是120分鐘

39、，而一標(biāo)準(zhǔn)容器儲備50個(gè)零件，試求出適合於目前所運(yùn)用的效率因子是0.20、每小時(shí)運(yùn)用100個(gè)零件之任務(wù)站的看板數(shù)為多少？並求出在此種看板下之在製品為多少？ .JIT觀念演進(jìn).JIT與美國生產(chǎn)哲學(xué)之比較因素JIT美國哲學(xué)存貨視為債務(wù)，應(yīng)去除之視為資產(chǎn)，用來預(yù)防預(yù)測誤差、機(jī)器缺點(diǎn)、廠商交貨延誤等要素等候認(rèn)清問題加以抑制，排除等候必要之投資，其可使後續(xù)作業(yè)在供料發(fā)生問題時(shí)仍持續(xù)，和設(shè)置結(jié)合構(gòu)成不同之操作技術(shù)與機(jī)器產(chǎn)能，添加效率批量期望最小之製造與採購量運(yùn)用公式使本錢最小設(shè)置盡量簡單以達(dá)成快速換模很少有一樣之想法與快速換模之概念期望達(dá)成最高產(chǎn)量品質(zhì)零缺點(diǎn)，假設(shè)未達(dá)成，生產(chǎn)有困難容忍一定程度之不良，加以

40、追蹤並預(yù)測供應(yīng)商協(xié)作之對象，為團(tuán)體之一部份供應(yīng)商照顧客戶需求，客戶視供應(yīng)商為工廠之延伸敵對之對手，會同時(shí)找多家供應(yīng)商，彼此之間利益相衝突前置時(shí)間從行銷、採購、製造上設(shè)法縮短愈長愈好，可以準(zhǔn)備充分設(shè)備保養(yǎng)固定有效率以達(dá)成缺點(diǎn)最小化保養(yǎng)非必要，已有備用機(jī)器等候工人一致性管理，與工人一同解決問題佈告管理，集中精神在衡量工人績效.JIT與MRP之比較因素JIT生產(chǎn)方式MRP生產(chǎn)方式適用批量大小小批量任何批量生產(chǎn)穩(wěn)定度波動較小波動較大控制工具看板 ( 目視管理 )電腦物料展開方式拉式生產(chǎn)推式生產(chǎn)時(shí)點(diǎn)展開方式拉式逆推拉式逆推生產(chǎn)不良品控制方式停頓生產(chǎn)線依檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)修正推行方式由下而上由上而下回饋情報(bào)利用燈號

41、預(yù)期延誤報(bào)告.JIT生產(chǎn)之利益存貨水準(zhǔn)可以大量下降。產(chǎn)品在工廠內(nèi)之生產(chǎn)時(shí)間可以大量縮短，因此，在時(shí)間基礎(chǔ)之競爭上，利用JIT可以作為獲取市場佔(zhàn)有率之極佳工具。產(chǎn)品品質(zhì)可以提升，廢品之本錢可以下降。由於JIT生產(chǎn)方式員工主動發(fā)現(xiàn)問題，並解決問題，加上生產(chǎn)批量為小批量，因此，品質(zhì)可以快速改進(jìn)，而假設(shè)發(fā)生問題也可及早發(fā)現(xiàn)。在製品存貨低，因此需求較少之儲存空間。員工任務(wù)乃是小團(tuán)體運(yùn)作方式，有助於溝通、學(xué)習(xí)與解決問題。因?yàn)樯a(chǎn)之焦點(diǎn)在發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)之問題與呵斥問題之緣由，因此，製造可以流程化且無任何問題。.TOC解決問題方法限制之解決步驟1.認(rèn)系統(tǒng) / 組織之限制所在 (Identify)。2.決定如何最正確利用限制 ( Ex