第五章非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)__員工個體績效考核系統(tǒng)ppt課件

1、第五章個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術(shù).內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核結(jié)果的六個運用衡量績效考核系統(tǒng)技術(shù)有效性的五個規(guī)范公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核流程與技術(shù)績效考核舉例. 各級管理者是業(yè)績改善和提高的有效推進者，而不僅僅是員工業(yè)績和才干的評定者！一、管理者的角色.內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核結(jié)果的六個運用衡量績效考核系統(tǒng)技術(shù)有效性的五個規(guī)范公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術(shù)績效考核舉例.二、個人績效考核結(jié)果的運用1、人力資源規(guī)劃2、招聘和選擇3、人力資源開發(fā)4、報酬方案的設(shè)計與調(diào)整5、正確處置內(nèi)部員工關(guān)系6、對員工潛在才干的認識.1、人力資

2、源規(guī)劃個人考核為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度確實切情況，獲得一切人員提升和開展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來開展制定人力資源規(guī)劃；. 2、招聘和選擇 根據(jù)績效考核結(jié)果的分析，可以確認采用何種評價目的和規(guī)范作為招聘和選擇員工時運用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘本錢，如：知識閱歷和技藝性格及其他心思質(zhì)量.根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和開展方面的特定需求，以便最大限制地開展他們的優(yōu)點，使缺陷最小化，實現(xiàn)提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)本錢；實現(xiàn)適才適所在實現(xiàn)組織目的的同時，協(xié)助員工開展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；3、人力資源開發(fā).績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的根底，使得組

3、織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的鼓勵作用，如：提薪的規(guī)范和提薪的方式；獎金的規(guī)范和分配方式；為有奉獻的人追加特別福利和保險等4、報酬方案的設(shè)計與調(diào)整.坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、提升、降級、調(diào)動、解雇等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定要素對管理的影響，因此可以堅持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的根底之上5、正確處置內(nèi)部員工關(guān)系.員工潛在才干的情況是組織預(yù)測員工未來任務(wù)績效的重要方面。組織的未來開展，在很大程度上依賴員工我潛在才干?，F(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實才干相關(guān)未來績效往往取決于組織中員工的潛在才干6、對員工潛在才干的認識.內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核

4、結(jié)果的六個運用衡量績效考核系統(tǒng)技術(shù)有效性的五個規(guī)范公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術(shù)績效考核舉例.評價績效管理系統(tǒng)方法的有效性戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性.戰(zhàn)略一致性指績效管理系統(tǒng)引發(fā)的與組織的戰(zhàn)略、目的和文化一致的任務(wù)績效的程度。要求績效管理系統(tǒng)具有充分的彈性來順應(yīng)公司的戰(zhàn)略情勢發(fā)生的變化問題：當公司的戰(zhàn)略從差別化轉(zhuǎn)向低本錢戰(zhàn)略時，哪些新要素應(yīng)該列入考核范圍假設(shè)一家公司強調(diào)對客戶的承諾，那么它的績效管理系統(tǒng)必需評價什么？.效 度指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的一切方面進展評價的程度。即績效評價系統(tǒng)的結(jié)果與真實的績效吻合的程度。任務(wù)績效衡量系統(tǒng)實踐的或“真實的任務(wù)績效污染

5、效度缺失“真實的任務(wù)績效：勝利地完成任務(wù)相關(guān)的績效的 一切各個方面-1.00 1.00.遭到污染的績效衡量系統(tǒng)、方法的例子用實踐的銷售額數(shù)字來衡量在完全不同的地理范圍內(nèi)從事銷售任務(wù)的一切人的任務(wù)績效后果是什么？社會用單一的勝利規(guī)范來衡量學(xué)生后果是什么 .信 度績效考核結(jié)果的一致性和可靠性。經(jīng)過“重測方法評價績效考核結(jié)果的信度不同時間的類似程度經(jīng)過“考核者內(nèi)部信度即兩個或更多考核者獨立評價員工的結(jié)果來檢測信度。不同考核者結(jié)果的類似程度-1.00 1.00再測信度評價者信度.信 度 討 論僅僅用上司或者下屬的或者其他主體評價來替代某人績效評價的能夠性和條件？用某個月的銷售來替代銷售員的銷售業(yè)績能夠

6、出現(xiàn)的問題？即使是一個公司的一切產(chǎn)品都按照某月的銷售來進展考評呢？.明 確 性指績效衡量系統(tǒng)技術(shù)在多大程度上可以為雇員提供一種明確的指點，通知他們公司對他們的期望是什么，以及如何才干達成這些期望的要求。影響績效管理的戰(zhàn)略目的和開發(fā)目的要求考核技術(shù)和系統(tǒng)可以確切地通知雇員他們的努力和戰(zhàn)略目的之間的關(guān)系要求經(jīng)過考核雇員可以知道他們績效中存在的問題.可接受性指運用績效衡量系統(tǒng)的人能否可以接受它。兩個方面： 評價者能否接受？被評價者能否接受？一個可接受性高的績效評價系統(tǒng)應(yīng)該可以被感知是公平的：程序公平、人際公平、結(jié)果公平 .被感知到的公平的類型及其對于績效管理系統(tǒng)的意義公平的類型對于績效管理系統(tǒng)的重要

7、性 含 義程序公平開發(fā)給予管理者和雇員以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會在對不同的雇員進行評價時采用一致性的標準人際公平使用使得評價者誤差和偏見減少到最低程度及時全面的反饋允許雇員對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑在尊重和友好的氛圍中提供評價結(jié)果反饋結(jié)果公平結(jié)果就績效評價及其標準問題與雇員交換意見，告訴他們公司對于他們的期望就報酬問題與雇員交換意見，告訴他們公司對于他們的期望.內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核結(jié)果的六個運用衡量績效考核系統(tǒng)技術(shù)有效性的五個規(guī)范公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術(shù)績效考核舉例.公司規(guī)模與績效考核程度1 - 20 人：沒有必要進展正式的績效考核緣由： 管理者與員

8、工、員工之間任務(wù)情況比較了解 員工的任務(wù)職責和義務(wù)經(jīng)常變化 口頭的表揚、批判及員工之間的交流，比較容易構(gòu)成較為準確的評價 沒有專門的人員擔任人事任務(wù).公司規(guī)模與績效考核程度20 - 80 人：需求進展簡單的績效考核緣由： 管理者與員工、員工之間任務(wù)情況不太了解； 員工的任務(wù)職責和義務(wù)比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊員； 構(gòu)成了組織構(gòu)造，但變動頻繁； 員工之間構(gòu)成較多的小團體，不同團體之間的員工很難有非正式交流，所以很難構(gòu)成客觀的評價。 有專人擔任人事任務(wù)設(shè)人力資源經(jīng)理.公司規(guī)模與績效考核程度80人以上：有必要進展系統(tǒng)的績效考核緣由： 管理者與員工、員工之間任務(wù)情況不太了解； 員工的任務(wù)職責和義

9、務(wù)比較穩(wěn)定，“救火隊員在減少； 構(gòu)成了較穩(wěn)定的組織構(gòu)造； 員工之間有些根本不認識； 人事部獨立。.如何進展簡單的績效考核個人領(lǐng)會： 1、在公司建立系統(tǒng)的考核之前，先進展簡單的考核，這樣可以積累一些閱歷。 2、考核的方式比考核的內(nèi)容重要； 3、讓員工知道公司在考核他，本身就能促進員工的任務(wù)； 4、考核的結(jié)果為人事部門處置員工不滿提供了根據(jù)。.如何進展簡單的績效考核績效考核的內(nèi)容 1、任務(wù)總結(jié) 由于員工的任務(wù)內(nèi)容相對比較繁雜，經(jīng)過任務(wù)總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的任務(wù)情況和任務(wù)成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進展整體把握，也有助于管理者對員工進展客觀的考核。.如何進展簡單的績效考核 2、員

10、工自我評價 員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當上級考核和員工自評差別過大時，需求引起留意。 3、分類考核 可以分為崗位技藝、任務(wù)態(tài)度和任務(wù)成果三方面的內(nèi)容進展考核。 4、直接上級評語 .簡單的績效考核簡單績效考核的優(yōu)點： 1、考核周期短每月1次； 2、員工不易對考核要素產(chǎn)生質(zhì)疑； 3、操作簡單。.內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核結(jié)果的六個運用衡量績效考核系統(tǒng)技術(shù)有效性的五個規(guī)范公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核流程與技術(shù)績效考核舉例.個體績效評價流程.評價體系中評價要素的選擇.例1、Motowidlo等1994和Conway1999將績效劃分為 義務(wù)績效t

11、ask performance)和周邊績效(Contextual performance)工作績效任務(wù)績效周邊績效技術(shù)管理績效指點義務(wù)績效任務(wù)奉獻人際促進經(jīng)濟目的、方案、組織、公文處置、技藝、任務(wù)知識等引導(dǎo)、指點、鼓勵下屬、為下屬提供反響、威信等遵守規(guī)章制度、責任心、進業(yè)、組織承諾、加班等團隊協(xié)作、協(xié)助他人、體恤關(guān)懷、公平待人、構(gòu)造性調(diào)情等.美國空軍機械師績效考核目的空軍機械師工作績效任務(wù)績效人際促進工作奉獻總體績效*對設(shè)備問題檢查、測試。 *修繕 *支配設(shè)備 *運用技術(shù)備忘錄*方案和組織任務(wù) *任務(wù)平安 *清洗機艙 *清洗和光滑設(shè)備部件*贊揚獲得成果的同伴 *在同伴任務(wù)前加油和鼓勁 *對有人

12、際問題的同伴支持和鼓勵 *鼓勵同伴求同存異*公平對待他人 *對他人有求必應(yīng)*為準時完成任務(wù)加班加點 *對重要細節(jié)非常留意*任務(wù)格外努力 *懇求委派有挑戰(zhàn)性的任務(wù)*自律 *自動處理有困難的任務(wù)*堅持抑制妨礙而完成義務(wù) *對任務(wù)充溢熱情*與任務(wù)規(guī)范相比的優(yōu)劣程度 *與同級員工相比的優(yōu)劣程度*對部門或單位績效的奉獻程度.例2、王重鳴等1997對我國企業(yè)中層管理者績效劃分：中層管理者績效職能管理績效任務(wù)關(guān)系處置效果團隊管理效果時間管理效果對任務(wù)的稱心感經(jīng)濟考核目的一些經(jīng)濟財務(wù)目的組織、方案、控制、指揮等與上級、下級、同級和外界的關(guān)系處置效果部門間和部門內(nèi)的凝聚力等時限管理和效率管理等對被評人員任務(wù)的稱

13、心程度.例3、員工通用考核要素 員工績效工作態(tài)度工作業(yè)績工作能力紀律性遵守規(guī)章制度、服從命令等協(xié)調(diào)性集體和組織觀念等積極性合理化建議、自動承當義務(wù)等責任感確保義務(wù)完成、勇于承當責任任務(wù)數(shù)量任務(wù)質(zhì)量任務(wù)效率任務(wù)效益完成義務(wù)的任務(wù)量及費用節(jié)約完成正確、及時與目的一致等以崗位職責規(guī)定規(guī)范為根據(jù)以崗位職責規(guī)定規(guī)范為根據(jù)業(yè)務(wù)知識程度綜合分析才干學(xué)習(xí)才干創(chuàng)新才干本崗位知識和其它知識的了解思索問題周全、細致、邏輯性廣泛和迅速獲取新知識等開辟、首創(chuàng)、提出改革建議等.例如，對一個管理者，我們可以思索：A、命令、指示的準確性；B、指示、協(xié)助的程度；C、任務(wù)程度，包括給下屬分配任務(wù)的難度、任務(wù)量、任務(wù)條件等；D、態(tài)

14、度與責任認識等。.評價要素的選擇-用于獎勵考核工程 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員 業(yè)績考核 40% 60% 80%態(tài)度考核 60% 40% 20%才干考核 0 0 0.用于提薪考核工程 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 0 30% 50%態(tài)度考核 80% 40% 20%才干考核 20% 30% 30%用于提升考核工程 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 20% 30% 50%態(tài)度考核 60% 20% 10%才干考核 20% 50% 40%評價要素的選擇-.評價要素的選擇-考核工程 細分要素 管理職能 指點職能 普通職能 1、任務(wù)質(zhì)量 25% 20% 0業(yè)績 2、逐個數(shù)量 25% 10%

15、0 小 計 50% 30% 0 1、紀律性 0 8% 20% 2、協(xié)調(diào)性 0 8% 20%態(tài)度 3、積極性 10% 12% 20% 4、責任性 10% 12% 20% 小 計 20% 40% 80% 1、知識技藝 4% 8% 10% 2、判別才干 6% 5% 10%才干 3、謀劃才干 5% 5% 0 4、交涉才干 5% 5% 0 5、指點管理 10% 7% 0 小 計 30% 30% 20%合計 100% 100% 100%.評價要素的選擇-零售商推銷員1、上架種類數(shù)報表*2、產(chǎn)品展現(xiàn)、宣傳品張貼、發(fā)送巡查*3、信息反響競爭對手、庫存、作物、蟲害報表、巡查*4、客戶訪問次數(shù)記錄、訪問記錄、巡查

16、*5、客戶開發(fā)報表6、發(fā)貨準確性統(tǒng)計*7、發(fā)貨及時性統(tǒng)計*8、零售回款率統(tǒng)計*9、費用控制統(tǒng)計*10、協(xié)助銷售進貨指點、銷售指點、銷售商培訓(xùn)*11、客情關(guān)系*12、退貨率統(tǒng)計13、壞帳風(fēng)險控制報表、統(tǒng)計14、任務(wù)態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采用率統(tǒng)計17、規(guī)那么遵守規(guī)章制度、行為規(guī)范*.評價要素的選擇-區(qū)域經(jīng)理1、銷售額*2、回款率*3、市場預(yù)測*4、合同管理*5、市場謀劃*6、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制*7、社會關(guān)系維系*8、費用控制*9、新產(chǎn)品推行*10、財務(wù)制度執(zhí)行11、人員管理*12、重點客戶管理*13、信息反響14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶訪問16、退貨率*.個體績效考核技術(shù)方法非系統(tǒng)化的個體績效

17、考核技術(shù)分類表 以業(yè)績報告為基礎(chǔ) 以員工比較為基礎(chǔ) 關(guān)注員工行為及個性特征 以個人績效合約為基礎(chǔ) 以特殊事件為基礎(chǔ)全方位考核 其他績效考核方法 自我報告法業(yè)績評定表法 簡單排序法配對比較法強制排序法 因素考核法圖解式考核法行為錨定等級評定表法 績效合約關(guān)鍵事件法不良事故考核法 360度考核法工作標準法自我考核法短文法面談考核法.以業(yè)績報告為根底自我報告法:是利用書面的方式對本人的任務(wù)進展總結(jié)及考核的一種方法。(對象普通為管理人員；自我鑒定表)業(yè)績評定表法:是一種被廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的要素來對員工進展考評。任務(wù)有關(guān)要素和個人特征相關(guān)要素.以員工比較為根底 包括：A、交替陳列法B、要

18、素排序法C、配對比較法D、強迫分布法E、簡單排序簡要引見.A、交替排序法比較我們沒有方法準確地了解在管理者心目中所思索的績效規(guī)范是什么，他們所思索的績效規(guī)范能否一樣-或者說，他們能否現(xiàn)實上確實運用過某種較為集中和穩(wěn)定的績效規(guī)范.B、要素排序法分要素比較.C、配對比較法隨著下級人數(shù)的添加和組織的越來越扁平化，這種方法會越來越費時間.D、強迫分布法杰出優(yōu)秀無法接受高規(guī)范有改良余地問題：迫使管理者根據(jù)分布規(guī)那么的要求而不是根據(jù)雇員個人績效來將他們進展歸類。當某一位管理者手下一切人都不錯或者人太少怎樣辦？.對比較相對評價法的評價優(yōu)點：是區(qū)分雇員績效的有效工具； 排除了出現(xiàn)趨寬、趨中、以及趨嚴誤差的能夠

19、性； 結(jié)果用于加薪、提升等管理決策尤有價值；設(shè)計容易、運用方便缺陷：缺乏對未來績效提高的指點作用，對個人也缺乏指點作用。而且易導(dǎo)致員工關(guān)系惡化。.關(guān)注員工行為及個性特征要素考核法圖解式考核法行為錨定等級評定表法 .要素考核法是將一定的分數(shù)按權(quán)重分配給各項績效考核目的，使每一項目的都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實踐表如今各考核要素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考核結(jié)果。例如四尺度考核：出勤(表現(xiàn))，30%；才干(行為特征)20%，業(yè)績(,30%；組織紀律20%。 .圖解式考核法圖表尺度法*選擇績效評價要素；*確定評價等級；/闡明每一等級的規(guī)范*直接上級根據(jù)圖表對員工進展評價。.

20、績效維度卓越優(yōu)秀良好一般較差知識54321溝通能力54321表達能力54321團隊工作54321評價尺度圖評價尺度法舉例.行為錨定等級評價法(Behaviorally anchored rating scale,BARS)建立在關(guān)鍵事件法根底上的一種方法。經(jīng)過建立與不同績效程度相聯(lián)絡(luò)的行為錨定來對績效維度加以詳細的界定。在設(shè)計行為錨定之前，首先必需搜集大量的代表任務(wù)中的優(yōu)秀和不好績效的關(guān)鍵事件，然后再將這些事件劃分為不同的績效維度，可以清楚地代表某一特定績效程度的關(guān)鍵事件將會被作為指點評價者的行為事例。管理者的義務(wù)就是根據(jù)每一個績效緯度來分別調(diào)查員工的績效與圖評價尺度法的區(qū)別？.對行為錨定等級

21、評價法的評價優(yōu)點可以經(jīng)過提供一種準確的、完好的績效定義來提高評價者信度。存在問題在信息回想方面存在偏見在實踐運用中，管理者和下屬在行為錨定法和特征評價法之間并不作實踐的區(qū)分.以個人績效合約為根底的考核確定每個員工的績效范圍，設(shè)定相應(yīng)的績效目的并確定詳細的考核目的，員工與其直接上級進展溝通后簽定個人合約。借用了目的管理的中心思想，強調(diào)員工績效目的的實現(xiàn)以及員工對組織目的達成的詳細承諾。.以特殊事件為根底的績效考核：關(guān)鍵事件法critical incident approach*規(guī)定最有利和最不利的記錄規(guī)范限制事例，作為考核的主要著眼點，適宜以獎懲為目的的考核操作類；*在日常任務(wù)中記錄并保管限制事

22、例；*根據(jù)保管的記錄，對員工進展評價。.對關(guān)鍵事件法的評價優(yōu)點可以重點強調(diào)那些可以最好地支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而與戰(zhàn)略相聯(lián)反響的明確性存在問題可接受性不強不利于進展比較回絕記錄事件的特定性.全方位考核 ： 360度考核： 從員工本身、上級、同事、下級假設(shè)有及客戶的角度來對員工的績效進展全方位的考核。上級員工本人下級上級員工本人下級客戶/同事180度考核360度考核.不同崗位3600考核的信息來源崗位類別考核人信息來源中干、主管上級月（季）度考核表（目標考核）同事評估問卷下級對客服務(wù)人員上級月（季）度考核表（目標考核）顧客評估問卷/投訴職能部門人員上級月（季）度考核表（目標考核）同事評估問卷.3

23、600考核評價問卷設(shè)計公共事業(yè)單位3600考核評價目的只能做到近似量化評估人類型 評估指標同事協(xié)作精神、人品作風(fēng)、敬業(yè)精神、進去精神下級公平、公正、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通方式、關(guān)心下屬、培養(yǎng)下屬顧客服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能、對投訴處理的及時性、對投宿處理的質(zhì)量.有關(guān)360度考核的爭論 支持由于信息是從多方面搜集的，因此這種方法比較全面信息的質(zhì)量比較好由于這種方法更注重內(nèi)部外部客戶和任務(wù)小組這些要素，因此它使全面質(zhì)量管理得以改良減少了存在偏見的能夠來自同事和其他方面的反響信息有助于員工自我開展 .反對綜合各方面信息添加了系統(tǒng)的復(fù)雜性如要員工感到與考核人是結(jié)合起來對付他，參與考核人能夠遭到脅迫，而且會產(chǎn)生仇恨有

24、能夠產(chǎn)生相互沖突的考核，雖然各種考核在其各自的立場是正確的需求經(jīng)過培訓(xùn)才干使系統(tǒng)有效任務(wù)員工會做出不正確的考核，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑.行為法試圖對員工有效完成任務(wù)所必需的顯示出來的行為進展界定的績效管理方法。其主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這種行為作出評價。共有五種方法1、關(guān)鍵事件法；2、行為錨定等級評價法；3、行為察看法；4、組織行為修正法；5評價中心法.行為察看評價法behavioral observation scales:BOS行為錨定等級評價法的一種變異方式；不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，界定

25、幾乎一切行為。不評價哪一種行為代表績效，而是評價員工每一種行為的頻率，最后將所得結(jié)果進展平均，算出總體績效。.對行為察看法的評價優(yōu)點很好地域分員工績效維持客觀性信度效度高便于提供反響明確性易被運用可接受性便于確定培訓(xùn)需求存在問題需求的信息超越了大多數(shù)管理者可以加工或者記憶的信息量時間長下屬多.組織行為修正法 經(jīng)過一套正式的行為反響與強化系統(tǒng)管理員工行為；根本上可以有四個部分：界定對于任務(wù)績效來說是必要的一套行為。建立一套衡量系統(tǒng)來評價行為能否表現(xiàn)出來將關(guān)鍵行為告知員工向員工提供反響和強化以行為科學(xué)為根據(jù)列出需求到達的行為，到達一項減掉一項的方法進展強化主要用于開發(fā)和培訓(xùn).對行為法的評價優(yōu)點信度

26、效度高以深度任務(wù)分析為根據(jù)，有培訓(xùn)支持戰(zhàn)略一致性高便于提供反響明確性可接受性運用者參與開發(fā)設(shè)計便于確定培訓(xùn)需求存在問題對組織背景過于依賴假設(shè)存在著一種完成任務(wù)的“最好方法的假設(shè)不太適宜復(fù)雜任務(wù).對個體績效衡量的其 他 方 法.作業(yè)規(guī)范法*預(yù)先確定各項作業(yè)的規(guī)范，作為績效評價的客觀根底；*建立衡量作業(yè)規(guī)范的方法，并讓員工了解這些規(guī)范與衡量方法；*根據(jù)員工的任務(wù)情況和結(jié)果對照規(guī)范進展評價。適用于操作類的員工.評價中心法在評價中心，經(jīng)過一系列方法接受本身技藝和潛力的評價主要用于開發(fā)和管理技藝培訓(xùn).其他任務(wù)規(guī)范法勞動定額法自我考核法短文法：由考核者寫一篇短文描畫員工績效，并特別舉出優(yōu)點缺陷的例子。面談

27、考核法支付計件工資用，普通只作為考核的一個程序適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核，能減少偏見、趨中、過寬誤差只能作為考核的補充.總結(jié)方法的適宜性最重要。往往幾種方法配套采用。.進展業(yè)績評價1如何進展正確評價A、強化原始記錄，協(xié)助評價質(zhì)量B、對評價規(guī)范構(gòu)成一致的了解C、為本人的客觀覺得尋覓現(xiàn)實和客觀根據(jù)。.2常見評價要素的判別基準A、任務(wù)過程的正確性*優(yōu)秀規(guī)范：一向遵照既定的方針、政策、程序和方法留意有否以下情況發(fā)生： *未經(jīng)同意擅自違反既定的方針政策； *破壞正常的組織權(quán)益構(gòu)造，發(fā)生越權(quán)、侵權(quán)行為； *擅自改動規(guī)定的程序和方法等。.B、任務(wù)結(jié)果的有效性優(yōu)秀的規(guī)范：任務(wù)的結(jié)果總是超越和到達預(yù)期的要

28、求留意有否以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預(yù)期的要求；*存在返工、贊揚和有關(guān)部門埋怨；*需求經(jīng)常指點、監(jiān)視和控制，存在對其任務(wù)不放心的覺得等。2常見評價要素的判別基準.C、任務(wù)方法選擇的正確性優(yōu)秀的規(guī)范：總是可以選擇正確的任務(wù)方法。留意有否以下情況發(fā)生*在任務(wù)方法選擇方面經(jīng)常需求上級指點，對本人的職業(yè)才干缺乏自信心；*因任務(wù)方法選擇不當而呵斥任務(wù)的失誤或損失等。2常見評價要素的判別基準.D、任務(wù)效率優(yōu)秀的規(guī)范：總是可以在規(guī)定的時限內(nèi)完成任務(wù)留意有否 以下情況發(fā)生*拖延任務(wù)具有一向性；*完成任務(wù)需求上級或相關(guān)人員的不斷敦促；*任務(wù)缺乏邏輯性，沒有條理性等。2常見評價要素的判別基準.E、任務(wù)

29、數(shù)量優(yōu)秀的規(guī)范：承當明顯超越平均程度以上的任務(wù)量，并能同時推行多項任務(wù)。留意有否以下情況發(fā)生*承當?shù)娜蝿?wù)義務(wù)與大多數(shù)人相仿；*不能同時推行多項任務(wù)義務(wù)；*一旦任務(wù)數(shù)量添加，任務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的惡化等。2常見評價要素的判別基準.F、任務(wù)的改良與改善優(yōu)秀的規(guī)范：自動改良任務(wù)方法，不斷提高績效程度。留意有否以下情況產(chǎn)生*墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新認識；*缺乏改善任務(wù)的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。2常見評價要素的判別基準.G、統(tǒng)籌安排與方案優(yōu)秀的規(guī)范：合理分配任務(wù)，有效利用資源。留意有否以下情況發(fā)生*在任務(wù)分配上出現(xiàn)職責重疊，時間安排發(fā)生沖突；*員工各種義務(wù)與符合明顯不平衡；*存在人

30、浮于事景象等。2常見評價要素的判別基準.H、知識優(yōu)秀的規(guī)范：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識：留意有否以下情況發(fā)生：*因相關(guān)知識欠缺而需求頻繁指點；*難以了解和把握上級意圖，呵斥因了解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利等。2常見評價要素的判別基準.I、閱歷和技藝優(yōu)秀的規(guī)范：在處置本職責內(nèi)任務(wù)時總是得心應(yīng)手，無須指點和協(xié)助。留意有否以下情況產(chǎn)生*在履行任務(wù)職責時經(jīng)常就詳細問題尋求指點和協(xié)助；*對處置常見問題時經(jīng)常顯得沒有把握；*在事務(wù)處置過程中一向缺乏主意；*難以獨立承當一項完好的任務(wù)等。2常見評價要素的判別基準.J、溝通才干優(yōu)秀的規(guī)范：擅長選擇適當?shù)倪^頭方式，對他人的意圖了解準確，表達流暢。留意有否

31、以下情況發(fā)生*不能根據(jù)客觀情況、對象選擇適當?shù)臏贤ǚ绞剑?文字、言語表達缺乏邏輯，以致他人難以了解；*無法準確了解他人意圖等。2常見評價要素的判別基準.K、處理問題才干優(yōu)秀的規(guī)范：總是擅長發(fā)現(xiàn)問題，并正確處理問題。留意有否以下情況發(fā)生*不能把問題處理在萌芽形狀；*不能正確把握問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的緣由；*不能選擇正確處置問題的方法；*經(jīng)常因問題處置不當產(chǎn)生埋怨等。2常見評價要素的判別基準.L、督導(dǎo)才干優(yōu)秀的規(guī)范：經(jīng)常檢查下屬任務(wù)進度，指點和協(xié)助下屬處理任務(wù)中的問題，有效協(xié)調(diào)下屬的任務(wù)關(guān)系，注重培育下屬的任務(wù)才干。留意有否以下情況發(fā)生*經(jīng)常埋怨下屬任務(wù)開展不利；*經(jīng)常埋怨下屬任務(wù)才干缺乏；*不能準確

32、把握下屬任務(wù)進度和存在的問題等。2常見評價要素的判別基準.M、責任認識優(yōu)秀的規(guī)范：忠于職守，盡職盡責，積極自動，實事求是，任務(wù)扎實。留意有否以下情況發(fā)生*強調(diào)客觀理由，推脫應(yīng)負的責任；*好大喜功，言過于實；*畏懼困難，不敢承當富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；*牢騷滿腹，埋怨重重；*把問題簡單上繳，提不出有價值的建議。2常見評價要素的判別基準.N、個人品格優(yōu)秀的規(guī)范：自信、友善、公正無私、樂于助人。留意有否以下情況發(fā)生*沒有主意，人云亦云；*言語粗魯，怪話連篇，經(jīng)常運用挖苦性言語；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。2常見評價要素的判別基準.3評價過程中的幾點建議A、要面向未來，而不是清查既往；B