《管理學(xué)-組織》PPT課件

1、1管理學(xué)Management1第6講 組織職能范合君 首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué) 工商管理學(xué)院23目錄0.開篇案例：通用汽車的危機與變革1.組織理論概述2.組織設(shè)計3.組織運行4.人員配備5.組織變革6.案例分析：鴻遠公司的組織結(jié)構(gòu)7.管理技能提升：成立一家企業(yè)，設(shè)計主要組織職能部門，并編制主要職位說明書8.模擬實踐：某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查9.推薦閱讀30. 開篇案例：通用汽車的危機與變革20世紀(jì)20年代初，世界經(jīng)濟的衰退使汽車的需求量大為下降。在這樣的環(huán)境中，通用汽車公司在與福特公司的競爭中處于不利地位。憑借規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，福特公司將T型車的價格降低了25%，而通用企業(yè)公司卻無法降低汽車的價格，致使通用汽車

2、公司的汽車銷量從1920年夏季至秋季下降了75%。到1921年福特汽車公司的T型車已占美國汽車市場的55%的份額，而雪佛萊只占4%，通用汽車所有品種相加起來也只占11%。即使除了衰退所引起的困難之外，通用汽車公司也面臨一個根本性的長期問題。它生產(chǎn)不出一種比起T型車價格較廉價而性能更優(yōu)越的汽車；其資源和能力在浪費，因為其各部門像卡迪拉克、別克、奧克蘭、歐茨和雪佛萊等主要產(chǎn)品在同一市場上自相殘殺。另外，公司各部門也不能有效協(xié)調(diào)，盡管公司已擁有了巨大的汽車庫存，但工廠管理者們?nèi)岳^續(xù)恣意地生產(chǎn)。4在這樣的背景下，斯隆恩臨危受命，成為通用公司的總裁。斯隆恩開始了大刀闊斧的改革，它的改革計劃如下： 1.首

3、先，公司需要一種新的更統(tǒng)一的營銷策略。通用公司將為不同的細分市場設(shè)計不同的汽車?？ǖ侠藢樽罡邔邮杖氲馁I主生產(chǎn)豪華汽車，其他各廠將依次為較低收入階層服務(wù)，而雪佛萊將是售價低于T型車的車型。 2.其次，斯隆恩研究了通用的組織結(jié)構(gòu)，認(rèn)為需要做一次巨大的變革。新的組織將是多部門的結(jié)構(gòu)，總公司要擁有一批年富力強的專業(yè)人員。任何人不得干涉各部門作出各種業(yè)務(wù)決策的基本自主權(quán)。每一部門均為其指定的細分市場制造并銷售汽車。每一部門尤其自己的管理隊伍，有權(quán)作出自己的業(yè)務(wù)決策。通用公司總部并不插手日常事務(wù)，其主要職能是審查并估價每一部門的業(yè)績，計劃并協(xié)調(diào)整體戰(zhàn)略?？偛窟€負責(zé)公司的科研、法律和金融問題；它還將對市

4、場價格作出調(diào)查，以確保公司內(nèi)部會計所利用的價格能很好的反映實際成本，這使得公司每一部門像一個單獨的企業(yè)一樣。5通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部海厄德軸承部6亨利.福特的懷疑 就我來看，沒有比那種有時被稱之為“組織天賦”的腦筋更危險的了。它通常會導(dǎo)致產(chǎn)生一巨大圖表，就如一家族譜系圖，表明權(quán)利是如何分枝分叉的，就如樹一樣。樹上綴滿了好看的圓草莓，每一個草莓均帶有一個人或一辦公室的

5、名字。信息從位于圖中左下角的人傳至總裁或董事長約六個星期的時間。719271937年間，福特公司虧損2億美元，而通用公司卻盈利20億美元以上。通用公司的市場份額至1940年增至45%，而一度占壓倒性優(yōu)勢的福特公司，其市場份額卻減至16%。多部門結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生不僅使得通用公司能以新的策略成功地進行競爭，而且為公司生產(chǎn)線的不斷擴大提供了舞臺。在以后的歲月里，通用汽車公司又在其產(chǎn)品組合中，增加了從卡車到廚房用品等多種產(chǎn)品。81.組織理論概述1.1組織概念1.2組織分類1.3組織職能的工作內(nèi)容91.1 組織概念組織：由若干人組成的，為了既定目標(biāo)，建立在分工協(xié)作基礎(chǔ)上的系統(tǒng)。 在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：

6、 1.作為實體(Entity)的組織(Organization)：是指人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實現(xiàn)而進行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會團體。 2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)：是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)對組織的資源進行有效的配置的過程。10組織概念的要素1.組織目標(biāo)2.組織是一個分工和協(xié)作的體系3.組織是由人組成的11組織結(jié)構(gòu)：組織中各個構(gòu)成要素之間的關(guān)系形式。是組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織機構(gòu)包括：1.組織的部門構(gòu)成2.組織的層次劃分3.組織規(guī)范 組織結(jié)構(gòu)圖提供了組織結(jié)構(gòu)的基本信息，為人們了解和研究組織結(jié)構(gòu)提供

7、了良好的思路。1213組織結(jié)構(gòu)的特點1.復(fù)雜性2.規(guī)范性3.集權(quán)性141.2組織分類從不同的角度，組織可以劃分為不同的類別。 1.按組織規(guī)模劃分，可分為小型組織、中型組織和大型組織； 2.按社會職能劃分，可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織； 3.按內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系劃分，可分為正式組織和非正式組織。15正式組織非正式組織案例：在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。中國組織中的非正式組織：誰的人；結(jié)黨營私16正

8、式組織與非正式組織的區(qū)別項 目正式組織非正式組織形成原因為了實現(xiàn)共同目標(biāo)而有意識地組織起來因人們性格、愛好、交往、感情等逐漸形成，并無自覺的共同目標(biāo)表現(xiàn)形式是有形的組織，表現(xiàn)為組織圖、職務(wù)說明書等是無形的組織，無任何成文的表現(xiàn)形式成員范圍按組織設(shè)計規(guī)定的層次、部門配備合格的人員，人數(shù)相對穩(wěn)定自愿結(jié)合，不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務(wù)等的限制，人數(shù)不定行為標(biāo)準(zhǔn)以效率邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，制定有明確的方針、程序、規(guī)章制度，要求嚴(yán)格執(zhí)行以感情邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，只有不成文的約定，如有違反，則受到疏遠或排斥領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生方式按有關(guān)規(guī)定選拔產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團體中交往最多的或威望最高者171.3組織職能的工作內(nèi)容 1.

9、組織設(shè)計：確定合理的組織形式，建立相應(yīng)的組織系統(tǒng)，規(guī)定各個部門的劃分、職責(zé)及相互關(guān)系。 2.組織運行：是指為組織系統(tǒng)制定目標(biāo)，并對目標(biāo)進行分解，將其落實到各個部門；為各部門制定工作標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的檢查、考核和報告制度；使組織系統(tǒng)有效地發(fā)揮其整體功能。 3.組織變革：是指根據(jù)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及在組織運作中發(fā)現(xiàn)的問題，及時進行組織變革，推進組織發(fā)展，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，更新組織系統(tǒng)，以完善組織功能。18設(shè)計方針與原則職能分析與設(shè)計設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)建立組織聯(lián)系與規(guī)范反 饋組織設(shè)計組織運行人員配備與培訓(xùn)反饋與修正考核與獎酬打破定勢實施變革組織變革192.組織設(shè)計2.1組織設(shè)計的任務(wù)與原則2

10、.2組織設(shè)計的影響因素2.3組織結(jié)構(gòu)的基本類型2.4組織的部門化設(shè)計2.5組織的層級化設(shè)計202.1組織設(shè)計的任務(wù)與原則一、組織設(shè)計的任務(wù)二、組織設(shè)計的原則21一、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)：是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。具體任務(wù)包括：1.職能與職務(wù)的分析與設(shè)計2.部門設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計3.層級設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計22職位說明書職務(wù)說明書要求能夠簡單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，以及要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處

11、理問題的能力等。編制職務(wù)說明書是防止企業(yè)內(nèi)各工作崗位之間互相扯皮、推諉的有效方法。同時，制定職務(wù)說明書有利于改進工作方法，并可作為招聘、培訓(xùn)、任用、提升、調(diào)動、考評等人力資源管理各種功能的依據(jù)。23職位說明書的編制 1.職位分析：主要是對企業(yè)職務(wù)的設(shè)置目的、中心職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、結(jié)構(gòu)關(guān)系以及工作環(huán)境、工作條件等進行全面的分析、描述和記錄，然后形成重要文字說明一一概念文件。通過職務(wù)分析可以明確每個工作職務(wù)在企業(yè)中所處的層次，以及該職務(wù)與其他職務(wù)之間的關(guān)系，使每個任職者的權(quán)力與責(zé)任分清。24 2.職位分析的內(nèi)容：1）描述職務(wù)目標(biāo) 企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)。描述職務(wù)目標(biāo)應(yīng)遵循“3W”法，

12、即為什么要設(shè)計本職務(wù)(目的)-Why；職務(wù)有多大權(quán)力(職權(quán)范圍)-Within；本職務(wù)主要干哪些工作(工作內(nèi)容)What。2）確定職務(wù)職責(zé) 光描述職務(wù)工作內(nèi)容還遠遠不夠，還需要確定能保證工作內(nèi)容高效率完成的職責(zé)。職責(zé)要按照由主到次順序書寫，用關(guān)鍵詞描述所應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任。3）指明關(guān)鍵要素 即明確每一個職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素。如新建企業(yè)招聘部門經(jīng)理，“經(jīng)驗”即為該崗位的關(guān)鍵要素；而運轉(zhuǎn)成熟的企業(yè)部門經(jīng)理，“創(chuàng)新”則成了關(guān)鍵要素。司機的良好心態(tài)是安全駕駛的關(guān)鍵，因此，“良好心態(tài)”則為駕駛員的關(guān)鍵要素。4）規(guī)定核心能力 核心能力是完成職務(wù)工作的前提和保證。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其

13、核心能力。因為只有具有特佳的心理素質(zhì)和特強的心理承受能力，才能成為一個成功和出色的銷售人員。25 3.職位說明書的形式1）表頭格式 注明企業(yè)中各職務(wù)名稱、歸屬部門、隸屬關(guān)系、級別、編號等。2）任職條件 描述某職務(wù)所需的相關(guān)知識和學(xué)歷要求、培訓(xùn)經(jīng)歷和相關(guān)工作經(jīng)驗及其他條件。3）工作要求 主要描述該職務(wù)對一個合格員工來講，工作的具體要求。這主要從工作本身的性質(zhì)、數(shù)量、范圍、時效性等全方位考慮。4）責(zé)任范圍 描述該職務(wù)所承擔(dān)的主要責(zé)任及其影響范圍。5）管理結(jié)構(gòu) 描述實施管理的性質(zhì)、管理人員或員工性質(zhì)。包括水平、類型、管理的多樣性、職務(wù)權(quán)限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。6）工作關(guān)系 根據(jù)職務(wù)在企業(yè)

14、組織中的地位和協(xié)作職務(wù)的數(shù)量，描述完成此項工作需要與企業(yè)其他部門(人員)的聯(lián)系要求，描述相互關(guān)系的重要性和發(fā)生頻率等。7）操作技能 描述完成該項工作對任職者的靈活性、精確性、速度和協(xié)調(diào)性的要求，所要求的技能水平。操作技能對于此項工作的重要性程度如何?技能應(yīng)如何改善和提升?26二、組織設(shè)計的原則1.目標(biāo)責(zé)任原則2.精簡效能原則3.分工協(xié)作原則4.統(tǒng)一指揮原則5.權(quán)責(zé)利相對應(yīng)原則6.柔性經(jīng)濟原則27案例：護士長的煩惱在10月份的某一天，在某醫(yī)院工作的劉明來到院長室，要求調(diào)職。 “院長，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在內(nèi)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了，我有兩個上司，每個人都 有不同的

15、要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生。”28“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護士李玲給我的。她告訴我，上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院長辦公會匯報時用。這樣一份報告至少要用一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬醫(yī)生(劉的直接主管，內(nèi)科主任)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了他們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴他，我也反對過，但張醫(yī)生堅持說只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說

16、什么？他叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科。她還說，一個小時以后會回來檢查是否把這事辦好了!院長，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”292.2組織設(shè)計的影響因素1.環(huán)境的影響:大部制改革2.戰(zhàn)略的影響:通用汽車公司3.技術(shù)的影響：家庭作坊與流水線工廠制4.組織規(guī)模的影響:中學(xué)與大學(xué)5.生命周期的影響:創(chuàng)業(yè)初期與成熟階段302.3組織結(jié)構(gòu)的基本類型1.直線型組織結(jié)構(gòu)2.職能型組織結(jié)構(gòu)3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5.矩陣式組織結(jié)構(gòu)31直線型組織直線型組織結(jié)構(gòu)：指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。直線型組織結(jié)構(gòu)把職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級管理者對所

17、屬下級擁有直接的一切職權(quán)，下屬必須絕對服從其上級主管。組織的一切管理工作均由組織的領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機構(gòu)。32部主任經(jīng) 理部主任部主任組長組長組長33優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一。 缺點：管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。適用條件：適用于小型組織。 34職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，各職能部門都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令和指示，也就是各基層組織服從上級直接領(lǐng)導(dǎo)外，還要接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。即各級領(lǐng)導(dǎo)者都配有通曉各門業(yè)務(wù)的專門人員和職能機構(gòu)作為輔助者直接向下發(fā)號施令。職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。35職能

18、機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng) 理工 段 或 班 組工 人36優(yōu)點： 有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮。適用：這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。 37直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制:是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。38職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠 長39優(yōu)點: 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。缺點: 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適用: 目前絕大多數(shù)組織

19、均采用這種組織模式。40事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營的一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目或地域劃分事業(yè)部。41公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠42總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部43優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部

20、積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：擁有多種產(chǎn)品或面對多個市場的大規(guī)模制造業(yè)企業(yè)組織；組織提供的產(chǎn)品比較穩(wěn)定。44矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣制：由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。 45矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項目）經(jīng)理乙產(chǎn)品（項目）經(jīng)理丙產(chǎn)品（項目）經(jīng)理46優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。適用：主要適用于產(chǎn)品或服務(wù)不固定的具有突擊性、臨時性任務(wù)與項目；與組織的規(guī)模關(guān)系不

21、大。472.4組織的部門化設(shè)計一、組織的部門化設(shè)計二、組織的部門化的原則三、組織部門化的基本形式48一、組織的部門化設(shè)計部門劃分：就是將組織總的管理職能進行科學(xué)分解，按照分工合作原則，相應(yīng)組成各個管理部門，使之各負其責(zé)，形成部門分工體系的過程。主要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對組織的業(yè)務(wù)與管理工作進行分析歸類，組成橫向合作的部門問題。49二、組織的部門化的原則1.因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則2.分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3.精簡高效的部門設(shè)計原則50三、組織部門化的基本形式（1）按人數(shù)劃分部門（2）按時間劃分部門（3）按職能劃分部門（4）按產(chǎn)品劃分部門（5）按區(qū)域劃分部門（6）按顧客劃分

22、部門（7）按生產(chǎn)過程劃分部門51（3）按職能劃分部門52（4）按產(chǎn)品劃分部門53（5）按區(qū)域劃分部門54（6）按顧客劃分部門55（7）按生產(chǎn)過程劃分部門562.5管理層級化設(shè)計一、組織的層級化與管理幅度二、組織層級設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)三、組織層級設(shè)計中的授權(quán)57一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級1.管理幅度：是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。2.組織層級3.管理幅度與管理層次之間是反比關(guān)系。58（二）扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式組織結(jié)構(gòu)扁平式結(jié)構(gòu):是管理幅度大，管理層級少的結(jié)構(gòu)優(yōu)點 缺點 適用條件錐形式結(jié)構(gòu):是管理幅度小，管理層次多的結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點適用條件組織機構(gòu)的日

23、益扁平化18645124096327682621441416642561024409659（三）影響管理幅度的基本因素 1.工作能力 2.工作內(nèi)容和性質(zhì) 3.工作條件 4.工作環(huán)境60美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的研究影響因素各因素在不同等級下的權(quán)數(shù)地點相鄰性完全在一起1在同一辦公樓2在同單位的不同辦公樓3在同地區(qū)的不同辦公樓4在不同地區(qū)5職能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本不同5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)2例行性4稍具復(fù)雜性6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜性10指導(dǎo)與控制的工作量管理工作量少3有限管理6定期性管理9經(jīng)常性管理12經(jīng)常緊密的管理15協(xié)調(diào)的工作量與別人工作不關(guān)聯(lián)2與別人工作有一定關(guān)聯(lián)4適

24、度、易控的關(guān)聯(lián)6相當(dāng)緊密的關(guān)聯(lián)8相互接觸面廣且情況多10計劃的工作量范圍與復(fù)雜性很小2范圍和復(fù)雜性有限4范圍與復(fù)雜性較廣6在政策引導(dǎo)下需努力去制定計劃8范圍與政策均不明確，要求付出極大的努力1061影響管理幅度諸變量的權(quán)數(shù)之和管理幅度建議數(shù)40-4230-3734-3631-3328-3025-2722-244-54-64-75-86-97-108-1162二、組織層級設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)利的性質(zhì)與特征（二）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)63（一）權(quán)利的性質(zhì)與特征 1.職權(quán)：是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。 2.職權(quán)的來源： （1）由上至下 （2）由下至上 職權(quán)與職位有關(guān)，與

25、個人特質(zhì)無關(guān)。為了提高職權(quán)的有效性，在作出決定之前，管理者必須對職權(quán)的范圍進行界定，并且在此范圍內(nèi)審慎地行使職權(quán)。64 3.職權(quán)分類 （1）直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。 （2）參謀職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。 （3）職能職權(quán)：由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)，是一種權(quán)益職權(quán)。65（二）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán) 1.集權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。下級部門只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切活動必須服從上級指揮。 2.分權(quán)：指決

26、策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。 3.集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)是兩個相對概念。將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持組織目標(biāo)統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。66 4.影響組織分權(quán)程度的因素 （1）組織規(guī)模 （2）政策的統(tǒng)一性 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì) （4）組織的可控性 （5）組織所處的成長階段67三、組織層級設(shè)計中的授權(quán)（一）授權(quán)的含義（二）有效授權(quán)的要素（三）授權(quán)的原則68（一）授權(quán)的含義 1.授權(quán)：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級后，下級可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問題，

27、但同時也負有完成任務(wù)并向下級報告的責(zé)任，上級仍保留著對下級的指揮與監(jiān)督權(quán)。 2.授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級；分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級結(jié)構(gòu)和部門負責(zé)人。69（二）有效授權(quán)的要素 1.信息共享 2.提高授權(quán)對象的知識與技能 3.充分放權(quán) 4.獎勵績效70（三）授權(quán)的原則 1.重要性原則 2.適度原則 3.責(zé)權(quán)一致原則 4.級差授權(quán)原則713.組織運行3.1組織制度3.2組織整合3.3公司治理723.1組織制度一、組織制度含義二、組織制度特點三、組織制度類型73一、組織制度含義 組織制度：是組織為有效實現(xiàn)目標(biāo)，對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約和協(xié)調(diào)，而制定的具有穩(wěn)定性與

28、強制力的規(guī)定、規(guī)程、方法和標(biāo)準(zhǔn)體系。74二、組織制度特點 1.權(quán)威性: 組織制度是由組織或其上級制定頒布的，要求其成員必須執(zhí)行，具有很高的權(quán)威性。 2.規(guī)范性: 組織制度不但具有高度的統(tǒng)一性、標(biāo)準(zhǔn)性，而且體現(xiàn)規(guī)律的要求，對組織成員進行科學(xué)合理的指導(dǎo)與規(guī)范。 3.強制性: 組織制度就是組織中的法規(guī)，強制要求其成員執(zhí)行、遵守。凡有違反者，就要受到相應(yīng)的制裁。 4.穩(wěn)定性:組織的規(guī)章制度一般都是條文性的，一經(jīng)制定，就具有相對的穩(wěn)定，要在一定期間內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行。75三、組織制度類型 1.組織的基本制度 2.組織的管理制度 3.組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范 4.組織中個人行為規(guī)范763.2組織整合一、組織整合的內(nèi)涵

29、二、組織整合的手段77一、組織整合的內(nèi)涵 1.組織整合：是指協(xié)調(diào)一個組織內(nèi)部上下左右、各個部門和人員都要朝著有利于完成本單位以及整個組織目標(biāo)的方向而共同努力的過程。 2.組織整合就是要著眼于提高組織管理效率，增強組織管理權(quán)威，降低組織管理成本，建立縱橫協(xié)調(diào)、信息暢達、運轉(zhuǎn)有序的組織管理機制，充分發(fā)揮整合企業(yè)的組織資源對激活、配置、優(yōu)化整個社會資源的作用，形成組織資源與社會資源的良性互動。78二、組織整合的手段 1.通過組織等級鏈的直接監(jiān)督 2.通過程序規(guī)制的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化 3.通過計劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 4.通過教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化 5.通過直接接觸和信息溝通的相互調(diào)整793.3公司治理

30、一、公司治理內(nèi)涵二、公司治理體系80一、公司治理內(nèi)涵 公司治理：通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面的利益的一種制度安排。 81二、公司治理體系82資本市場經(jīng)理市場產(chǎn)品市場勞動力市場股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會外部治理內(nèi)部治理82834.人員配備4.0管理模擬實踐4.1人力資源計劃4.2員工的招聘與解聘4.3員工培訓(xùn)4.4績效評估844.0管理模擬實踐1.如果你是一家企業(yè)的CEO，面對金融危機的影響，您將選擇裁員還是降薪？2.如果經(jīng)濟復(fù)蘇，你需要短期內(nèi)提高產(chǎn)量，你將選擇提高工資還是提高獎金吸引

31、勞動供給呢？854.1人力資源計劃一、人力資源計劃的任務(wù)二、人力資源計劃的過程三、人力資源計劃編制的原則86一、人力資源計劃的任務(wù)1.系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量2.選配合適的人員3.制定和實施人員培訓(xùn)計劃87二、人力資源計劃的過程編制人力資源計劃招聘員工選用員工職前引導(dǎo)培調(diào)員工職業(yè)生涯發(fā)展88三、人力資源計劃編制的原則1.既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展2.既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會3.實現(xiàn)人事的動態(tài)平衡4.因事?lián)袢说脑瓌t5.因材器使（量才使用）的原則894.2員工的招聘與解聘一、管理人員需要量的確定二、管理人員的來源三、管

32、理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)四、管理人員的選聘程序與方法90一、管理人員需要量的確定1.組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位2.管理人員的流動率3.組織發(fā)展的需要91二、管理人員的來源1.外部招聘2.內(nèi)部晉升921.外部招聘優(yōu)點：被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進行有效的工作（時滯）；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險）；最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。932.內(nèi)部晉升優(yōu)點：利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被者迅速展開工作。局限：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”

33、的現(xiàn)象。943.內(nèi)部晉升還是外部招聘（1）所需選聘人才的層次（2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點（3）企業(yè)發(fā)展的階段（4）企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要95三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)1.管理的欲望2.正直誠信的品質(zhì)3.創(chuàng)新的精神4.決策的能力5.溝通的技能96四、管理人員的選聘程序與方法1.制定并落實招聘計劃2.對應(yīng)聘者進行初選3.對初選合格者進行知識和能力的考核 （1）智力與知識測試 （2）競聘演講與答辯 （3）案例分析與候選人實際能力考核4.選定錄用員工5.評價和反饋招聘效果974.3員工培訓(xùn)一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)二、員工培訓(xùn)的方法三、管理人員的培訓(xùn)方法98一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)1.補充知識2.發(fā)展能力

34、3.轉(zhuǎn)變觀念4.交流信息99二、員工培訓(xùn)的方法1.導(dǎo)入培訓(xùn)2.在職培訓(xùn)3.離職培訓(xùn)100三、管理人員的培訓(xùn)方法1.工作輪換2.設(shè)置助理職務(wù)3.設(shè)置臨時職務(wù)代理1014.4績效評估一、績效評估的作用二、績效評估的程序三、績效評估的方法102一、績效評估的作用1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)2.績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持3.績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)5.績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)103二、績效評估的程序1.確定特定的績效評估目標(biāo)；2.確定考評責(zé)任者；3.評價業(yè)績；4.公布考評結(jié)果，交流考評意見；5.根據(jù)考

35、評結(jié)論，將結(jié)論備案。 104三、績效評估的方法1.傳統(tǒng)方法 個人自我評價法 小組評議法 工作標(biāo)準(zhǔn)法 業(yè)績表評估法 排列評估法2.現(xiàn)代方法 目標(biāo)管理法 360度評價 1055.組織變革5.0 聯(lián)想的組織變革5.1 組織變革的一般規(guī)律5.2 管理組織變革1065.0 聯(lián)想的組織變革2005年的組織變革 為了面對整合IBM_PC業(yè)務(wù)后帶來的問題，2005年9月30日，聯(lián)想集團對外公布了全新的全球組織架構(gòu)，以加強聯(lián)想在行業(yè)領(lǐng)先的創(chuàng)新能力，進一步提升客戶滿意度。新的組織架構(gòu)將于10月15日生效，聯(lián)想原有業(yè)務(wù)和近期并購的IBM 個人電腦業(yè)務(wù)將在全球范圍內(nèi)整合在一起，形成統(tǒng)一的組織架構(gòu)。過去雙方各自的產(chǎn)品運

36、作、供應(yīng)鏈和銷售體系將合并，統(tǒng)一整合到這個全新的組織架構(gòu)中。107108 1.為了延續(xù)ThinkPad和聯(lián)想在業(yè)界領(lǐng)先的創(chuàng)新能力，新聯(lián)想將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)整合為一個新的全球產(chǎn)品集團。 2.為了獲得最高的運營效率，新聯(lián)想將把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個新的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng) 3.為了保證高水平的客戶滿意度，新聯(lián)想將區(qū)域總部由三個擴展到五個，區(qū)域總部將主要負責(zé)該地區(qū)的產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)。聯(lián)想過去在美國區(qū)域總部和EMEA區(qū)域總部（歐洲、中東和非洲）的組織架構(gòu)將保持不變。聯(lián)想在亞太區(qū) 域總部將主要負責(zé)日本、韓國、澳大利亞/新西蘭、香港、臺灣和東盟等主要市場。而在中國，Think品牌和聯(lián)想品牌的業(yè)務(wù)將合

37、并為一體，成立聯(lián)想中國區(qū)域總部全球第四個區(qū)域總部。最后，從2006年1月1日開始，聯(lián)想將在其業(yè)務(wù)發(fā)展最快的國家印度設(shè)立第五個 區(qū)域總部（印度區(qū)域總部）。109 4.聯(lián)想同時宣布將把設(shè)在中國北京、日本大和以及美國北卡羅州羅利的研發(fā)中心整合到一起，并統(tǒng)一由現(xiàn)任的聯(lián)想集團首席技術(shù)官賀志強負責(zé)。調(diào)整后，賀志強、劉軍、拉維馬爾瓦哈和弗蘭奧沙立文將直接向史蒂夫沃德匯報。1102009年的組織變革 2009年3月25日，聯(lián)想集團進行了新的全球組織架構(gòu)重構(gòu)。成立新的新的成熟市場集團與新興市場集團兩大區(qū)，成立Think產(chǎn)品集團與Idea產(chǎn)品集團兩大產(chǎn)品集團，進行相應(yīng)的人事變革。 新的成熟市場集團覆蓋澳大利亞、新

38、西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶；而新興市場集團覆蓋中國大陸、中國香港、中國澳門、中國臺灣、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄羅斯及中亞。短短數(shù)月內(nèi)，聯(lián)想組織架構(gòu)完成了“四變?nèi)?、“三變二”兩次調(diào)整，新架構(gòu)以業(yè)務(wù)類型為標(biāo)準(zhǔn)，原架構(gòu)以地理范圍為標(biāo)準(zhǔn)。111 新成立的兩大產(chǎn)品集團，分別為Think產(chǎn)品集團與Idea產(chǎn)品集團。 Think產(chǎn)品集團主要專注于關(guān)系型業(yè)務(wù)以及高端的交易型中小企業(yè)市場，由負責(zé)產(chǎn)品集團的高級副總裁Fran OSullivan領(lǐng)導(dǎo)。Idea產(chǎn)品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者以及交易型中小企業(yè)商用客戶，由高

39、級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領(lǐng)導(dǎo)。1121135.1組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因二、組織變革的類型和目標(biāo)三、組織變革的內(nèi)容114一、組織變革的動因1.組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的需要。2.組織變革的目的：提高組織的效能3.組織變革的動因外部動因：金融危機內(nèi)部動因：內(nèi)部無效率115二、組織變革的類型和目標(biāo)1.組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革：聯(lián)想兼并IBMPC業(yè)務(wù)，剝離手機業(yè)務(wù) 結(jié)構(gòu)性變革：中國政府的大部制改革 流程主導(dǎo)性變革：業(yè)務(wù)流程再造 以人為中心的變革：思想與制度變革，中國市場經(jīng)濟改革2.組織變革的目標(biāo) 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性

40、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性116三、組織變革的內(nèi)容1.對人員的變革：2.對結(jié)構(gòu)的變革：大部制改革3.對技術(shù)與任務(wù)的變革：技術(shù)創(chuàng)新1175.2管理組織變革一、組織變革的過程與程序二、組織變革的阻力及其管理三、組織沖突及其管理118一、組織變革的過程與程序1.組織變革的過程解凍階段：心里準(zhǔn)備階段，通過改變員工原有的觀念和態(tài)度，積極引導(dǎo)，激勵員工更顯觀念，接受改革并參與其中。變革階段：行為轉(zhuǎn)化階段再凍結(jié)階段：行為強化階段，通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。2.組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價

41、變革效果，及時進行反饋119二、組織變革的阻力及其管理1.組織變革的阻力個人阻力：利益上影響與心理上的影響團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響與人際關(guān)系調(diào)整的影響2.消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段：漸進式改革還是大爆炸式改革120三、組織沖突及其管理1.沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與之間之間猶豫工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。2.組織沖突的影響競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素。競爭勝利與競爭失敗建設(shè)性沖突與破壞性沖突1213.組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間

42、的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員之間之間的沖突4.組織沖突的避免改革不會一帆風(fēng)順，必將遭到舊勢力，既得利益者的反對，充滿著尖銳的斗爭。商鞅變法、王安石變法、維新維新（戊戌變法）決定改革成敗的主要因素：是否順應(yīng)歷史發(fā)展潮流，是否遵循社會發(fā)展規(guī)律改革派與反對派力量強弱對比： 毛澤東抗日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線的“三三制”原則最高統(tǒng)治者的態(tài)度改革的策略方針與用人是否得當(dāng)1226.案例分析：鴻遠公司的組織結(jié)構(gòu)從開了一整天的公司高層例會上回來，鴻遠實業(yè)有限公司的總經(jīng)理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。趙總試圖調(diào)整一下思緒，獨自坐到沙發(fā)上靜思起來鴻遠公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的

43、幾個人，發(fā)展到今天的1300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1500萬元，發(fā)展到今天的5.8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司。鴻遠公司已經(jīng)成為在全市乃至全省椒有實力和知名度的較高企業(yè)。123公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。124作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任總經(jīng)理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多這一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發(fā)言中也是這么講的：“鴻遠公司成立六年了，在過去的幾年里，公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發(fā)展。公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，其中最重要的是企業(yè)規(guī)模過大，組織管理中遇到很多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不力，我們應(yīng)該怎樣進行組織設(shè)計來改變這種情況?！痹跁细魑桓邔宇I(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。125主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總，前