管理學(xué)所有答案-供參考

1、管理學(xué)學(xué)習(xí)指南參考答案第一章四、簡答題1、簡述企業(yè)的概念與特征。企業(yè)是依法設(shè)立的從事營利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行獨(dú)立核算的社會基本經(jīng)濟(jì)組織。具有如下特征：（1）企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織。（2）企業(yè)是社會基本經(jīng)濟(jì)組織。（3）企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織。（4）企業(yè)是實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。2、試述組織的含義與特征。組織是指由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會實(shí)體。組織的特征：每一個(gè)組織都有其存在的目的；組織都是由人所組成的；組織都存在著一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織成員的行為。3、為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？1）管理是一門科學(xué)，是指它以反映客

2、觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題，解決問題的科學(xué)的方法論。2）管理是一門藝術(shù)，是指管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運(yùn)用這些知識和技巧的技能和訣竅。3）有效的管理藝術(shù)以對它所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ)，因此二者之間不是互相排斥，而是互相補(bǔ)充,是有機(jī)的結(jié)合。書本：1.簡述管理的基本特征。1）管理是一種活動(dòng)，是一種社會現(xiàn)象；2）管理的主體是管理者；3）管理的“載體”是組織；4）管理具有明確的任務(wù)、職能和層次；5）管理的核心是處理好人際關(guān)系。2.管理學(xué)的特點(diǎn)：一般性、綜合性（邊緣性）、實(shí)踐性、歷史性。五、論述題1、什么是管理職能？管理有哪些主要職能？各個(gè)層次的管理者在履行職

3、能時(shí)有何異同？管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動(dòng)或發(fā)揮的作用。管理的主要職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制。計(jì)劃職能就是要明確組織的目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑或方法。組織職能就是對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行安排和設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)職能就是運(yùn)用各種適當(dāng)?shù)姆椒?，對組織的成員施加影響，努力營造出一種使組織中的成員能夠全心全意、士氣高昂地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗的氣氛或氛圍?？刂坡毮馨ūO(jiān)督、比較以及對工作執(zhí)行過程進(jìn)行糾偏。不論是哪個(gè)層次的管理者，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容都不外乎計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制幾個(gè)方面。不同層次的管理者工作上的差別，不是職能本身不同，而是履行各項(xiàng)管理職能的程度和重點(diǎn)不同。高層管理人員花在計(jì)

4、劃、組織和控制職能上的時(shí)間要比基層管理人員的多些，而基層管理人員花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間要比高層管理人員的多些。即便是就同一管理職能來說，不同層次管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。如，就計(jì)劃工作而言，高層管理人員關(guān)心的是組織整體的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，中層管理人員偏重的是中期、內(nèi)部的管理性計(jì)劃，基層管理人員則更側(cè)重于短期的業(yè)務(wù)和作業(yè)計(jì)劃。2、管理者有哪些技能要求？它們與管理者所處的層次有何關(guān)系？管理者需要具備三種基本的技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指對于某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識的熟悉和掌握，也就是我們常說的業(yè)務(wù)方面的技能。人際技能指管理者在與人溝通、激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞人們熱情和信心

5、方面的技能。概念技能指對復(fù)雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。這幾種管理技能的相對重要性隨管理者在組織中的層次不同而有所不同，對于基層管理人員而言，技術(shù)技能最為重要，人際技能也是非常有益的，但概念技能的要求則相對較低。對于中層管理人員而言，技術(shù)技能的重要性有所下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能的重要性有所上升。對于高層管理人員而言，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能的要求則相對較低。3、試論管理的二重性及其現(xiàn)實(shí)意義。管理的二重性是馬克思關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)。一方面，管理是由于有許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動(dòng)所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力、

6、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進(jìn)行的，因此具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。了解和掌握管理的二重性有很重要的現(xiàn)實(shí)意義：（1）有利于總結(jié)我國管理實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 二重性理論是我們認(rèn)識和掌握管理的特點(diǎn)和規(guī)律，創(chuàng)造具有中國特色的管理理論的指導(dǎo)思想。 （2）有利于學(xué)習(xí)、引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理論技術(shù)和方法。二重性原理是我們正確分解資本主義管理和社會主義管理的共性與個(gè)性，大膽學(xué)習(xí)外國先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的理論依據(jù)。（3）、有利于結(jié)合國情、企情學(xué)習(xí)、運(yùn)用及探索有特色的管理模式。 由于管理具有社會屬性，因此，學(xué)習(xí)外國經(jīng)驗(yàn)不能照搬照抄，必須結(jié)合國情、企情，兼收積蓄，為我所

7、用，自成一家。 六、案例分析案例1管理工作的特性二人都有責(zé)任,A的主要責(zé)任是用人不善； B的責(zé)任是負(fù)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，是一種失職行為 案例2、升任總裁后的思考1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。 隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。

8、 2、對于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財(cái)務(wù)素養(yǎng)，最后要有很強(qiáng)的人際溝通能力和用人能力。目前來看，財(cái)務(wù)方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材料難以評論，但其溝通能力應(yīng)該足夠，不然很難做到總裁這個(gè)位置。 3關(guān)注財(cái)務(wù)、市場以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓合適的人才第二章 管理思想的演進(jìn)三、簡答題1、簡述泰羅科學(xué)管理的基本原則。答：（1）確立每項(xiàng)工作的科學(xué)的工作方法。（2）合理地選擇工人，做到人適其事。（3）教育、培訓(xùn)、強(qiáng)化工人以使他們按照科學(xué)方法來工作。（4）管理當(dāng)局與工人精誠合作，共擔(dān)工作和責(zé)任。2、簡述法約爾管理理論的主要

9、內(nèi)容？答：（1）企業(yè)的六種基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、 HYPERLINK /view/2532212.htm t _blank 商業(yè)活動(dòng)、 HYPERLINK /view/309667.htm t _blank 財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。（2）管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（3）14條管理原則： HYPERLINK /view/1388106.htm t _blank 勞動(dòng)分工、權(quán)利和責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從集體利益、人員的 HYPERLINK /view/230855.htm t _blank 報(bào)酬、 HYPERLINK /view/57881.h

10、tm t _blank 集權(quán)、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。3、簡述理想行政組織理論的特點(diǎn)。（馬克思韋伯，組織理論之父）答：（1）明確的分工；（2）自上而下的等級系統(tǒng)；（3）正規(guī)化的人員任用；（4）職業(yè)管理人員；（5）遵守規(guī)則和紀(jì)律；（6）非個(gè)人的人員關(guān)系。4、簡述霍桑試驗(yàn)的結(jié)論。（人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容）答：（1）工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”。（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團(tuán)體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。（3）

11、新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高人們的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。（4）存在著“霍桑效應(yīng)”。 書本：1.簡述泰羅科學(xué)管理理論的要點(diǎn)：1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；2）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵是怎樣在管理者和工人之間建立一種和諧的人際關(guān)系；3）挑選和培訓(xùn)第一流的工人；4）使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，在標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境中操作；5）采用刺激性工資報(bào)酬制度激勵(lì)工人努力工作；6）把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能區(qū)分開來，以科學(xué)工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法；7）提出管理中的分權(quán)、授權(quán)與例外原則；8）主張實(shí)行職能工長制。四、論述題1.現(xiàn)代管理理論包括哪些主要學(xué)派，試

12、論述其主要觀點(diǎn)。1.答案要點(diǎn)：（1）管理過程學(xué)派。這一學(xué)派的創(chuàng)始人是約法爾。其主要特點(diǎn)是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認(rèn)為，無論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。（2）經(jīng)驗(yàn)學(xué)派。代表人物是德魯克和戴爾。他們主張通過分析經(jīng)驗(yàn)來研究管理學(xué)問題。不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派實(shí)質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識的一種方法，稱為“案例教學(xué)”。實(shí)踐證明，這是培育學(xué)生分析和解決問題的一種很有效的途徑。（3）系統(tǒng)管理學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標(biāo)和價(jià)值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個(gè)分系統(tǒng)組成。它提出，必須以整個(gè)組織系統(tǒng)作為

13、研究管理的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該綜合運(yùn)用各個(gè)學(xué)派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。系統(tǒng)管理學(xué)派突破了以往各個(gè)學(xué)派僅從局部出發(fā)研究管理的局限性，從組織的整體出發(fā)闡明管理的本質(zhì)，對管理學(xué)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。（4）決策理論學(xué)派。代表人物是西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動(dòng)的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。（5）管理科學(xué)學(xué)派。管理科學(xué)學(xué)派主張運(yùn)用數(shù)學(xué)符號和公式進(jìn)行計(jì)劃決策和解決管理中的問題；經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中的運(yùn)用；信息情報(bào)系統(tǒng)就是由計(jì)算機(jī)控制的向管理者提供信息情報(bào)的系統(tǒng)。（6）權(quán)變理論學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部

14、分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對有效也不是絕對無效，采用哪種理論方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。 （7）社會系統(tǒng)學(xué)派。該學(xué)派創(chuàng)始人是巴納德，主要理論觀點(diǎn)是：一切組織都是由一個(gè)相互協(xié)作的個(gè)人“自覺地、有意地、有目的地”組成的協(xié)作系統(tǒng)，是一種人的相互關(guān)系的體系；任何協(xié)作系統(tǒng)，無論級別高低、規(guī)模大小，都包含三個(gè)基本要素：協(xié)作的意愿；共同的目標(biāo)；信息的交流；經(jīng)理人員的職能是在一個(gè)信息交流系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心；領(lǐng)導(dǎo)者必須有某種道德規(guī)范，具有承擔(dān)責(zé)任的能力，能夠在別人身上創(chuàng)造出一種道德力量。（8）管理文化派第三

15、章 計(jì)劃職能概述四、簡答題1.簡述目標(biāo)的作用。答：（1）為管理工作指明方向；（2）激勵(lì)作用；（3）凝聚作用；（4）目標(biāo)是考核主管人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn) 。 2.簡述計(jì)劃工作中的政策與程序及規(guī)則有什么關(guān)系。答：規(guī)則與程序的區(qū)別在于規(guī)則指導(dǎo)行動(dòng)但不說明時(shí)間順序，可以把程序看做是一系列規(guī)則的總和，但規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。規(guī)則與程序本質(zhì)都是抑制思考。規(guī)則也不同于政策。政策的目的是指導(dǎo)行動(dòng)，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動(dòng)的作用，但是在運(yùn)用規(guī)則時(shí)，執(zhí)行人員沒有自由處置權(quán)。3.簡述計(jì)劃工作的基本步驟。答：（1）估量機(jī)會；（2）確定目標(biāo)；（3）明確計(jì)劃的前提條件；（4）

16、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案；（5）評價(jià)備選方案；（6）選擇方案；（7）擬定派生計(jì)劃；（8）用預(yù)算將計(jì)劃數(shù)字化。4.計(jì)劃有哪些具體作用？答：（1）應(yīng)對變化和不確定性；（2）使組織集中全力于目標(biāo)；（3）使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理；（4）為控制奠定基礎(chǔ)。5.簡述目標(biāo)管理的特征。答：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式；（2）強(qiáng)調(diào)自我管理、“自我控制”；（3）促使下放權(quán)力；（4）注重成果第一。書本1.計(jì)劃工作的基本原理：（1）限定因素原理；（2）許諾原理；（3）靈活性原理；（4）改變航道原理。2.簡述計(jì)劃工作與其他管理職能的關(guān)系。（1）計(jì)劃工作相對于其他管理職能是處于首位的，因?yàn)椴粌H從管理過程的角度來看，計(jì)劃工作

17、先于其他管理職能，而且在某些場合，計(jì)劃工作是付諸實(shí)施的唯一管理職能。（2）計(jì)劃工作影響和貫穿于組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作及控制工作之中。計(jì)劃工作對組織的影響是，可能需要在局部和整體上改變一個(gè)組織和結(jié)構(gòu)，設(shè)立新職能部門或改變原有的職權(quán)關(guān)系。計(jì)劃工作對人員配備的影響是可能導(dǎo)致需要調(diào)整部門主管，調(diào)整和充實(shí)關(guān)鍵部門的人員及培訓(xùn)員工等。組織結(jié)構(gòu)和員工構(gòu)成的變化必然會影響到領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)方式的改變。未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無法控制的，沒有計(jì)劃知道的控制是毫無意義的，計(jì)劃工作為控制工作提供相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，之間是連續(xù)不斷的循環(huán)關(guān)系，新的計(jì)劃是連續(xù)進(jìn)行控制工作的基礎(chǔ)。五、論述題1.試述計(jì)劃工作的重要性。（意義）（1）應(yīng)對

18、變化和不確定性。未來的不確定和瞬息萬變使得計(jì)劃成為管理的必不可少的活動(dòng)，周密的計(jì)劃和科學(xué)的預(yù)測將使得未來的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)被降到最低限度；（2）使組織集中全力于目標(biāo)。周密的計(jì)劃有利于使各部門的努力協(xié)調(diào)一致，有利于推動(dòng)組織中的全體人員形成一股指向整體目標(biāo)的合力，有利于促使埋頭于日常事務(wù)的主管人員去考慮未來。反之，缺乏計(jì)劃的指引，組織中的成員和各個(gè)部分的努力將各自為政，相互損耗，導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；（3）使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理。有利于減少組織活動(dòng)中的浪費(fèi)，提高資源的使用效率，從而使得企業(yè)以及其他各種組織的活動(dòng)做到經(jīng)濟(jì)合理；（4）為控制奠定基礎(chǔ)。為有效控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和尺度，沒有計(jì)劃，控制工作也就不存

19、在。2.試論目標(biāo)管理的實(shí)施過程及其優(yōu)缺點(diǎn)。答案要點(diǎn)：在目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者應(yīng)監(jiān)控員工完成目標(biāo)的進(jìn)展程度，并給予必要的指導(dǎo)。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)利交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的宗旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了，實(shí)施過程中要不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給各個(gè)責(zé)任者，以便使其能夠調(diào)整自己的行動(dòng)，或是通過評估會議共同回顧和檢查進(jìn)展情況。優(yōu)點(diǎn)：有利于組織全面提高管理水平；有利于改善組織結(jié)構(gòu)；有利于激發(fā)人們的主動(dòng)精神和責(zé)任感

20、；有助于開展有效的控制工作。缺點(diǎn)：目標(biāo)難以確定；缺乏靈活性；注重短期；增加管理成本；目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。六、案例分析案例1：安利（中國）日用品有限公司的轉(zhuǎn)型計(jì)劃1.在計(jì)劃中突出了“怎么做”這一問題，即制定實(shí)施計(jì)劃的措施以及相應(yīng)的政策和規(guī)則。2.安利公司很難實(shí)現(xiàn)其銷售方式的轉(zhuǎn)型；因?yàn)橛?jì)劃是對未來行動(dòng)的安排，對實(shí)踐活動(dòng)具有指導(dǎo)、規(guī)范約束作用，如果在計(jì)劃里不做相應(yīng)規(guī)定，就沒有這一作用。3.5W 1H（預(yù)先決定做什么；討論為什么做；確定何時(shí)做，何地做，誰去做，怎么做）案例2：北斗公司的目標(biāo)管理答案要點(diǎn)：劉總犯了以下幾個(gè)錯(cuò)誤：1.對于如何制定合適的目標(biāo)體系認(rèn)識錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制

21、定就可以了。2.對于目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定多高認(rèn)識錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。3.在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)沒有給下屬相應(yīng)的權(quán)力。4.沒有鼓勵(lì)下屬自我管理自我控制。5.考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制沒有制度化僅停留在口頭上。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理劉總必須遵循科學(xué)的程序。第四章 戰(zhàn)略管理簡答題1.簡述波特提出的五力模型。答：波特提出，在行業(yè)分析中，有五種力量左右著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。這五種力量分別是：現(xiàn)有競爭者間的競爭；來自新參入企業(yè)的威脅；使用替代產(chǎn)品和服務(wù)的可能性；供應(yīng)商的交涉能力；顧客或買主的交涉能力。2.簡述波特的價(jià)值鏈模型。答：波特的價(jià)值鏈模型是一種對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析的方法。波特將企業(yè)所有的價(jià)值增值活動(dòng)分為兩種：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)

22、?；净顒?dòng)涉及：企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及：是人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研發(fā)、采購等?；净顒?dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。3.適合公司（組織）使用的戰(zhàn)略選擇類型有哪些？論述題1.結(jié)合實(shí)際說明企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要性。答：（1）戰(zhàn)略是最重要的計(jì)劃形式之一。戰(zhàn)略是組織的一種總體行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的總方向，反映著外界環(huán)境與自身資源和能力的現(xiàn)實(shí)結(jié)合。戰(zhàn)略還具有對抗的含義，總是針對競爭對手而制定的。（2）制定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)主要環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略計(jì)劃制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略調(diào)整與變革等環(huán)節(jié)。制定戰(zhàn)略包括明確組織的使命與愿

23、景；戰(zhàn)略分析（包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析）；戰(zhàn)略的選擇或制定。制定戰(zhàn)略計(jì)劃是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，也是戰(zhàn)略調(diào)整與變革的重要參考。（3）結(jié)合實(shí)際事例說明。2.試分析戰(zhàn)略選擇的基本原則.（1）把握市場機(jī)遇。企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上受環(huán)境的影響，因此對環(huán)境的分析是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步，而市場機(jī)會往往是在環(huán)境的變化中產(chǎn)生的，捕捉市場機(jī)會，利用機(jī)會求得企業(yè)的發(fā)展；（2）注意揚(yáng)長避短。充分發(fā)揮優(yōu)勢，并且要求企業(yè)在經(jīng)營中設(shè)法形成自己的相對優(yōu)勢；（3）集中資源投入。用較多的資源支持較少的選擇；（4）爭取出奇制勝；（5）力戒好大喜功。一定的規(guī)?？梢援a(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高競爭力，但規(guī)模本身并不是目的而是結(jié)果。

24、企業(yè)的最終目的是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，案例分析題案例：格蘭仕的成功之路參考答案：1. 格蘭仕采用的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕可以：（1）通過大規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來降低成本；（2）利用經(jīng)驗(yàn)曲線來全力以赴降低成本；（3）盡量壓縮管理費(fèi)用等。2. 格蘭仕所采用的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能會遇到下列挑戰(zhàn)：（1）競爭者可能模仿，使得差異消失；（2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義；（3）與競爭對手的成本差距過大；（4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場上實(shí)現(xiàn)更大的差異化。第五章 決策簡答題1.簡述決策的主要影響因素。答：影響決策的主要因素有：（1）決策中的政治因素；（2）直覺和執(zhí)著；（3）對待分析的

25、傾向；（4）倫理觀。2.簡述決策的步驟。答：（1）辨識和確定問題；（2）確定決策的目標(biāo)；（3）擬定解決問題的備選方案；（4）對備選方案進(jìn)行評估；（5）選擇方案；（6）實(shí)施方案并追蹤、評價(jià)其效果。3.群體決策與個(gè)人決策各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)。答：與個(gè)人決策相比，群體決策的優(yōu)點(diǎn)是：（1）能夠獲得更多的信息、知識和解決問題的方案；（2）群體成員之間相互評價(jià)各自的想法，有助于避免重大的錯(cuò)誤；（3）參與群體決策的成員了解決策的意義和必要性，更容易接受所作出的決策并促進(jìn)其在組織中的溝通。群體決策的缺點(diǎn)是：（1）比個(gè)人決策要花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用；（2）在群體決策中往往會產(chǎn)生妥協(xié)，個(gè)別成員主導(dǎo)這個(gè)決策群體，以至于最后

26、的結(jié)果仍只是其個(gè)人的主張；（3）群體決策優(yōu)勢會產(chǎn)生“群體思維”現(xiàn)象，即群體成員為達(dá)成一致、避免沖突而做出既不符合群體利益也不符合組織利益的決策結(jié)果。書本：1.預(yù)測工作分哪些步驟：（1）提出預(yù)測的課題和任務(wù)，明確預(yù)測的目標(biāo)；（2）調(diào)查、收集和整理資料；（3）選擇預(yù)測方法，建立預(yù)測模型；（4）估計(jì)預(yù)測誤差，評定預(yù)測結(jié)果；（5）將預(yù)測結(jié)果交付決策。2.決策的基本本要求：（1）把握問題的要害；（2）有明確而具體的決策目標(biāo)；（3）以了解和掌握信息為基礎(chǔ)；（4）有兩個(gè)以上的備選方案；（5）對各種備選方案進(jìn)行綜合分析和評價(jià)；（6）追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。論述題。 用決策理論分析如何提高決策質(zhì)量答：（1）決

27、策是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，從若干備選的行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇的分析、判斷的過程。（2）管理者為了有效地解決問題、達(dá)成目標(biāo)，在決策時(shí)應(yīng)遵循以下步驟，：辨識和確定問題；確定決策的目標(biāo)；擬定解決問題的備選方案；對備選方案進(jìn)行評估；選擇方案；實(shí)施方案并追蹤、評價(jià)其效果。（3）管理者在決策時(shí)還應(yīng)注意到，現(xiàn)實(shí)中的決策者只具有不完全和不完整的信息，并且受到有界理性的限制，很難做到完全理性。所以不能為了追求過于完美而延誤決策良機(jī)。另外，決策中很容易受到?jīng)Q策者的直覺的影響，直覺雖是經(jīng)驗(yàn)和能力的積淀，但是如果不經(jīng)過理性決策的步驟而迅速“拍腦袋”做出決策，也很容易遭遇失敗。基本建設(shè)項(xiàng)目中“三邊工程”違背了工程建設(shè)決策

28、的基本程序，難以保證工程質(zhì)量、工期、工程成本等目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。案例分析題案例1：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭答：（1）南機(jī)公司擁有的機(jī)會是農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品很有市場潛力。南機(jī)公司面臨的威脅有：一是消費(fèi)的需求已有所改變，企業(yè)需要增加新的產(chǎn)品種類來應(yīng)對新的需求；二是新產(chǎn)品的開發(fā)成本很高，周期較長。（2）袁先生的決策雖然考慮了外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會和威脅，但是決策的目標(biāo)更傾向于選擇短期的利益，決策選擇中缺乏對外部環(huán)境長期變化趨勢的有效應(yīng)對。任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競爭力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的是要根據(jù)市場需求的變化，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)

29、見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。案例2：新任廠長的產(chǎn)品決策答：（1）該廠長的決策有錯(cuò)誤，總的來說是沒能遵守科學(xué)的決策程序以致決策失敗。具體表現(xiàn)在以下三方面：一是沒能把握問題的要害，確立明確的決策目標(biāo)，A產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷的原因是國家經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)性調(diào)整和客觀條件的變化，而不是產(chǎn)品質(zhì)量本身或市場需求的改變，他沒有仔細(xì)地分析和評估環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營帶來的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，采取積極的應(yīng)對措施，倉促決定A產(chǎn)品停產(chǎn)。二是沒有在掌握信息情報(bào)的基礎(chǔ)上去擬訂可供選擇的方案，也缺乏評價(jià)和選擇方案標(biāo)準(zhǔn)，他之所以選擇B產(chǎn)品純粹只是以前有與其他部門合作過。三是對于試圖改變企業(yè)經(jīng)營方向的這種戰(zhàn)略決策他既缺乏風(fēng)險(xiǎn)意

30、識，又缺乏戰(zhàn)略發(fā)展的思路，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，被動(dòng)地應(yīng)對變化注定會失敗。（2）如果我是廠長，我會嚴(yán)格遵守科學(xué)的決策程序：辨識和確定問題；確定決策的目標(biāo)；擬定解決問題的備選方案；對備選方案進(jìn)行評估；選擇方案；實(shí)施方案并追蹤、評價(jià)其效果。運(yùn)用SWOT分析方法去發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境帶來的機(jī)遇與威脅，結(jié)合自身的優(yōu)勢與劣勢，制定適合企業(yè)發(fā)展的決策方案。第六章 組織職能概述簡答題1.簡述影響管理寬度的基本因素。答：（1）工作能力與素質(zhì)；（2）工作內(nèi)容與性質(zhì)；（3）工作條件與環(huán)境。2.簡述職位設(shè)計(jì)的基本要求。答：（1）著眼于顧客滿意。職位的設(shè)計(jì)必須能夠確保了解、理解并溝通顧客的需要。（2）著眼于雇員滿意。雇員滿意與

31、顧客滿意常常存在正相關(guān)關(guān)系，雇員滿意可以提升顧客滿意。（3）著眼于組織的利益。組織設(shè)計(jì)應(yīng)確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的績效。3.部門設(shè)計(jì)的原則（劃分部門的原則）：（1）確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）職責(zé)明確且任務(wù)均衡；（3）精簡高效；（4）富有彈性；（5）橫向聯(lián)系，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)。4.簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員道德浪費(fèi)；由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，進(jìn)行人員交換比較困難，相互支援差；各事業(yè)部主管人員考慮問題往往從本部門出發(fā)，而忽視整個(gè)組織的利益。5.簡述直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：既保證

32、組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。缺點(diǎn)；下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難于協(xié)調(diào)；組織內(nèi)部信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境。6.簡述矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)：打破了傳統(tǒng)的一個(gè)工作人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，使企業(yè)組織形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，使組織成員得到充分培養(yǎng)和訓(xùn)練。缺：容易導(dǎo)致意見分歧而造成工作中的扯皮和矛盾；對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力要求較高；易導(dǎo)致人心不穩(wěn)，具有臨時(shí)應(yīng)付的心里。7.簡述組織工作的基本原理。 組織工作機(jī)構(gòu)體系一般包括決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)和參謀系統(tǒng)。 組織工作的基本

33、原則：（1）目標(biāo)之上、職能領(lǐng)先；（2）權(quán)責(zé)對等；（3）統(tǒng)一指揮；（4）管理幅度；（5）適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合。書本論述題 1.組織工作的特點(diǎn)與內(nèi)容。特點(diǎn)：（1）組織工作是個(gè)過程；（2）組織工作是動(dòng)態(tài)的；（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。內(nèi)容：（1）組織設(shè)計(jì)；（2）組織運(yùn)作；（3）組織變革；（4）人力資源管理。2.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素：戰(zhàn)略因素；規(guī)模；環(huán)境；技術(shù)；權(quán)利控制。3.影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素：集權(quán)產(chǎn)生的原因：一個(gè)組織的集權(quán)多一點(diǎn)還是分權(quán)多一點(diǎn)是由多方面決定的。一般取決于以下三個(gè)因素：主管的個(gè)性；組織的歷史；組織本身提高效率的要求。分權(quán)產(chǎn)生的原因：組織規(guī)模因素；活動(dòng)的分散性；

34、培訓(xùn)管理人員的需要。4.試比較扁平結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu)的利弊。答：（1）當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，密切上下級聯(lián)系；信息傳遞迅速；信息傳遞不易失真；反應(yīng)靈敏度高；由于較大的管理幅度，使主管人員不可能對下屬控制的過死，有利于下屬主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。扁平型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：由于不能嚴(yán)密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；如果管理幅度過大，使主管無法對下屬進(jìn)行充

35、分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督；(3)難以發(fā)現(xiàn)主要問題，解決主要矛盾。（2）錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。高聳型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是偏重于控制和效率，具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。高聳型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：管理層次較多，導(dǎo)致管理人員增加，管理費(fèi)用上升；管理層次多使得組織的指揮鏈較長，導(dǎo)致組織高層與基層的溝通困難，破壞了組織的整體性；指揮鏈較長，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也會急劇增加，容易出現(xiàn)互相推諉；由于管理嚴(yán)密，上級對下級的控制嚴(yán)格，影響了下級人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。5.論述部門劃分的主要方法及其意義。職能部門化。有利于提高管理的專業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平。產(chǎn)品部門化。有利于充分發(fā)揮專用

36、設(shè)備效益，發(fā)揮個(gè)人的技能和專業(yè)知識，有利于發(fā)揮各部門的積極性和創(chuàng)造性，有利于產(chǎn)品的增長和發(fā)展。程序部門化。有利于加強(qiáng)程序管理，提高工業(yè)水平。區(qū)域部門化。有利于各部門因地制宜地制定政策、進(jìn)行決策，提高管理的適應(yīng)性和有效性，還有利于培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的管理人才。顧客部門化。有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度；有利于形成針對特定客戶的技能和訣竅。時(shí)間部門化。采用這種方法有利于連續(xù)，不間斷地提供服務(wù)和進(jìn)行生產(chǎn)，有利于使設(shè)備、設(shè)施得到最充分的利用。人數(shù)部門化。當(dāng)最終成果只是取決于總的人數(shù)時(shí)，或者說每個(gè)人的貢獻(xiàn)都是單純無差別的簡單勞動(dòng)時(shí)，采用這種方法是有效的。6.授權(quán)的基本過程：（1）職責(zé)的分派；（2）權(quán)

37、利的委任；（3）責(zé)任的確定；（4）有效的監(jiān)控。 授權(quán)的原則：（1）重要原則；（2）明責(zé)；（3）適度（4）絕對性（5）不可越級授權(quán)。第七章六、案例分析題參考答案案例1：“X媒體”的組織結(jié)構(gòu)1,應(yīng)該是個(gè)矩陣型的組織結(jié)構(gòu),頂端是董事長,下一層橫向大體分別是鐵三角,縱向?yàn)楦鳟a(chǎn)品負(fù)責(zé)人,網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)路、實(shí)體通路、與廣告媒體 2,矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作

38、聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如X媒體 案例2：斑馬蚊香廠1陸振華的蚊香廠采用的是一種直線職能制組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和

39、權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：便于專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作，最高管理部是強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，而各事業(yè)部能靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把每個(gè)獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的事業(yè)部聯(lián)系起來，在生產(chǎn)和銷售、供求關(guān)系上展開競爭，實(shí)行自治。加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費(fèi)；由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問

40、題容易從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益。第八章案例1：巴恩斯醫(yī)院1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)牵涸洪L醫(yī)務(wù)處長主任護(hù)士病區(qū)主任護(hù)士監(jiān)督員外科主任病區(qū)醫(yī)生外科護(hù)士長產(chǎn)科護(hù)士長外科醫(yī)生外科護(hù)士產(chǎn)科護(hù)士2.有人越權(quán)行事了。外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時(shí)，沒經(jīng)過主任護(hù)士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時(shí)遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。3.對醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì)，重要的是制定詳細(xì)的規(guī)章制度，一

41、個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。職權(quán)明確，職責(zé)到人，各負(fù)其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長的指揮，調(diào)動(dòng)，管理，產(chǎn)科護(hù)士長的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士，基層護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長的直接主管，同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)，否則會給濫用職權(quán)造成機(jī)會。醫(yī)療行業(yè)是個(gè)非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強(qiáng)調(diào)管理有序，職責(zé)明確。救死扶傷工作又是一個(gè)綜合性，復(fù)雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強(qiáng)調(diào)各部門分工的同時(shí)，更要注重院內(nèi)各部門，各科

42、室之間的協(xié)作。如：會診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護(hù)士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進(jìn)行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。4.不贊同。首先，醫(yī)院的組織有問題，組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化，就復(fù)雜性而言，該醫(yī)院未進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，反映在越權(quán)行事和協(xié)調(diào)各科人員工作困難。正規(guī)化不夠，各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，才使得整個(gè)管理混亂。在集權(quán)化方面，沒將決策制定權(quán)力授予下層人員，也就是分權(quán)化不夠，使得產(chǎn)科護(hù)士長不能行使正常的固有的權(quán)力。多頭管理，兩個(gè)上司在管，外科室的主任還可以來支配她，使她手足無措，應(yīng)接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。其次，黛安娜是一個(gè)產(chǎn)科護(hù)士長，不是基層護(hù)士監(jiān)管員。

43、所以，該醫(yī)院的問題是產(chǎn)科護(hù)士長沒有能堅(jiān)持自己的主張，而將兩名護(hù)士借給外科使用，護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯沒有實(shí)行有效的監(jiān)督權(quán)。5(1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強(qiáng)制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。(2)向本科室的直接主管-基層護(hù)士監(jiān)督員反映，由她向主任護(hù)士匯報(bào)，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時(shí)請示匯報(bào)，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。即黛安娜采取一種與職位相關(guān)的職權(quán)-合法權(quán)。案例2：（一）出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）職權(quán)范圍界定不清，任務(wù)下達(dá)不明確（2）有責(zé)無權(quán)（3）漫

44、不經(jīng)心地使用參謀機(jī)構(gòu)（4）缺乏監(jiān)督、控制體系（二）產(chǎn)生這些問題的原因可能有以下兩個(gè)方面：1、不愿授權(quán)（1）對下屬不信任；（2）職業(yè)偏好的影響；（3）擔(dān)心下屬比自己干得好；2、無效授權(quán)（1）管理者本身素質(zhì)和管理水平有限；（2）授權(quán)對象的選擇不合理；（3）缺乏監(jiān)督、控制體系。（三）有哪些方法來解決這些問題？1、將授權(quán)制度化，強(qiáng)迫管理者授權(quán)：為了防止管理者由于個(gè)人原因而不愿授權(quán)，組織可采取一些政策，迫使其授權(quán)。2、管理者和下屬人員之間進(jìn)行充分的交流，暢通溝通渠道：下級要及時(shí)反映情況，上級對下級反映的情況要做出及時(shí)處理。3、提高管理人員的素質(zhì)和管理水平，增強(qiáng)工作的計(jì)劃性：培養(yǎng)管理者信任下級的心態(tài)和允許

45、別人犯錯(cuò)誤的心態(tài)。4、建立一個(gè)良好的組織文化，營造相互信任的氛圍。案例3：ABC航空公司1.這位助理做得很賣力，他布置調(diào)查小組去調(diào)查成本問題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題，并發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，本來對提高公司績效有利。但是他這樣簡直就是直接證明負(fù)責(zé)這些部門的副總裁們的工作不稱職，對自己部門的了解甚至不如一個(gè)臨時(shí)調(diào)查組。 在組織中，每個(gè)個(gè)體都有他的工作分工，助理的職能是在總裁制定好原則后貫徹執(zhí)行，將經(jīng)理的意圖書面化、系統(tǒng)化，為經(jīng)理了解基層情況提供幫助，在經(jīng)理有小的疏漏時(shí)作及時(shí)而恰當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。助理的這種做法可以看做越職?？偛弥頉]有協(xié)調(diào)好和各位副總裁之間的關(guān)系，導(dǎo)

46、致了副總裁們的集體怨恨。 2. 一開始就應(yīng)該由總裁向各位副總裁講明助理的工作目的與內(nèi)容，讓他們認(rèn)識到助理工作的目的是找出問題后進(jìn)行改進(jìn)，使公司更好的發(fā)展，使包括總裁在內(nèi)公司全體員工能夠有一個(gè)更好的發(fā)展前景，而非通過超出問題來追究相關(guān)部門的責(zé)任。助理的工作其實(shí)是協(xié)助各副總裁管好公司。這樣的話，在找問題時(shí)，助理、副總裁及其他相關(guān)人員都能夠?yàn)榱艘粋€(gè)目標(biāo)進(jìn)行，工作中就能夠更好的溝通。如果調(diào)查正確，而副總裁又不肯讓步的話，我認(rèn)為總裁應(yīng)當(dāng)臨時(shí)性的撤助理的職，但應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)行助理提出的改革方案。第九章四、簡答題1.簡述人力資源管理的系統(tǒng)過程。 人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)的邏輯過程。組織的目標(biāo)和計(jì)劃構(gòu)成了實(shí)施組織職

47、能進(jìn)而建立組織結(jié)構(gòu)的前提和基礎(chǔ)。 根據(jù)現(xiàn)行和預(yù)期的組織結(jié)構(gòu)決定組織所需要的人才的總數(shù)和類別。將需求與組織目前的人員實(shí)際擁有量進(jìn)行比較分析，明確組織所需補(bǔ)充的職位的數(shù)量和類別。在此分析基礎(chǔ)上，通過外部招聘或內(nèi)部調(diào)整和提拔的方式挑選合格的人選去填充各個(gè)職位。為了了解占據(jù)各職位的人員是否合格履行了職位，為了保證人們在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和計(jì)劃的過程中不出現(xiàn)偏差或出現(xiàn)偏差時(shí)能夠及時(shí)糾正，還必須進(jìn)行考核和評價(jià)。進(jìn)一步地，為了保證對未來組織職位的源源不斷的人才供給，就必須對人員進(jìn)行系統(tǒng)有效的培訓(xùn)、培養(yǎng)和職業(yè)生涯管理。 人力資源管理對領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能都具有非常重要的影響。同時(shí)人力資源管理要受到組織的內(nèi)外環(huán)境因素的影響

48、。比較主管人員內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)劣。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：較廣泛的人才來源；給組織帶來新思想、新方法；避免“近親”繁殖；節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用和時(shí)間；避免未被提升人員積極性受挫外部招聘的缺點(diǎn)：員工的士氣和積極性受影響；應(yīng)聘者對組織不了解，需要一個(gè)熟悉過程；難以了解應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)：被提升的人對組織比較了解，能較快勝任工作；可激勵(lì)組織成員的上進(jìn)心；可對組織成員的培訓(xùn)投資收回內(nèi)部提升的缺點(diǎn)：易造成“近親”繁殖；未被提升人員積極性受挫；供需缺口大；連鎖反應(yīng)主管人員選聘的程序和方法選聘的程序； = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 根據(jù)職位要求制定選拔標(biāo)準(zhǔn)； = 2 * GB3 * M

49、ERGEFORMAT 應(yīng)募者填寫申請表； = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 通過初步篩選以確定較有希望的人選； = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 進(jìn)行測試以獲得候選人的進(jìn)一步的信息； = 5 * GB3 * MERGEFORMAT 由未來的上級主管及其他人員對候選人進(jìn)行正式面試； = 6 * GB3 * MERGEFORMAT 對候選人的各種信息進(jìn)行查對和核實(shí)； = 7 * GB3 * MERGEFORMAT 體格檢查； = 8 * GB3 * MERGEFORMAT 根據(jù)上述各步驟的結(jié)果決定是否錄用。經(jīng)常用到的選拔方法： = 1 * GB3 * MERGEFORM

50、AT 申請表 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 測試 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 口頭審查 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 評審中心簡述職業(yè)生涯管理的主要內(nèi)容職業(yè)生涯管理的主要內(nèi)容包括 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 個(gè)人自我分析 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 組織對員工的能力和潛力的評估 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 提供公平競爭的機(jī)會 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 提供培訓(xùn)5.簡述主管人員培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目的： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 保持企業(yè)的競

51、爭力 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 形成共同的價(jià)值觀 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 適應(yīng)科學(xué)、技術(shù)的發(fā)展 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展五、論述題1.結(jié)合自己的體會談?wù)勚鞴苋藛T應(yīng)當(dāng)具備的條件和資質(zhì)。要點(diǎn)：主管人員要成為一個(gè)有效的管理者，首先必須具備各種必要的管理技能，包括技術(shù)技能、人際技能和概念技能等，各項(xiàng)技能的相對重要性因職位在組織中所處層次的不同而有所差異。其次，還必須具備一些個(gè)性特征如從事管理工作的欲望、與人溝通的能力、正直和忠誠的品質(zhì)以及過去從事管理工作的資歷等。論述主管人員培訓(xùn)中應(yīng)注意的問題。要點(diǎn)：培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)

52、相結(jié)合；上級主管人員的支持和參與；選擇好培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，教員和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者要求；培訓(xùn)方法必須有效；理論與實(shí)踐相結(jié)合；六、案例題參考答案案例1：紅旗設(shè)計(jì)院選擇干部1、資歷和性格，如好好先生，善于處理人際關(guān)系，業(yè)務(wù)能力尚可2、選擇王韙：專業(yè)知識扎實(shí)，業(yè)務(wù)工作能力強(qiáng)；富有創(chuàng)新精神；協(xié)作精神強(qiáng)；有領(lǐng)導(dǎo)愿望3、缺乏科學(xué)、規(guī)范的人才選拔機(jī)制；缺乏科學(xué)合理的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)；選擇人才程序過于簡單。該院應(yīng)健全人才選拔機(jī)制，創(chuàng)造出一種公開、公正、公平的人才競爭環(huán)境；根據(jù)職位的要求制定科學(xué)合理的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格遵守人才選拔的程序。案例2、機(jī)器廠的人事決策副廠長的方案，向社會和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。理由外部

53、招聘和內(nèi)部提拔各自的優(yōu)缺點(diǎn)。第十章四、簡答題1、簡述組織變革的方式。組織變革歸納為三類：人員、結(jié)構(gòu)和技術(shù)。人員變革指的是改變員工的態(tài)度、期望、認(rèn)知或行為。結(jié)構(gòu)變革包括改變權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、工作設(shè)計(jì)或其他結(jié)構(gòu)因素。技術(shù)變革包括對工作過程或方法以及所使用設(shè)備的調(diào)整，以不斷進(jìn)步為目的的技術(shù)變革首先注重的是形成靈活的過程以支持高質(zhì)量的運(yùn)作。2、業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)有哪些？（1）思維模式的徹底改變。（2）以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。（3）創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。（4）其他一些特點(diǎn)。如顧客至上、廣泛授權(quán)等。五、論述題1、試論組織變革的重要性以及如何變革。組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而

54、進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外環(huán)境的變化，組織資源的不斷整合與編導(dǎo)，都給組織帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求管理者關(guān)注組織變革。任何一個(gè)社會的組織都必須隨著其內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，不變革、不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的，它必然會消亡。因此組織變革實(shí)際上具有一種不以人的意志為專一的客觀必然性。但是盲目的變革同樣會使組織消亡，甚至?xí)菇M織消亡的更快。因此對組織變革必須有正確的理論指導(dǎo)，有計(jì)劃有步驟地根據(jù)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行，只有這樣才能使組織的變革獲

55、得成功，才能使組織得以生存與發(fā)展。2、人們抵制和反對變革的原因一般有哪些？如何克服這些抵制？組織變革不可避免地會受到人們的抵制和反對。這種抵制或反對的原因一般來自三個(gè)方面，即：對于不確定性的恐懼；對于可能失去個(gè)人利益的恐懼；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。減少助力的方法有：確保達(dá)成共同的變革愿景；溝通變革的目的和重要性；認(rèn)識到變革的情緒影響；理解變革的各方面影響；溝通即將變革和不會變革的部分；樹立理想的行為模式；提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果；對助力作出一致的反應(yīng)；靈活、耐心和支持。六、案例分析參考答案案例1：裂變組織的動(dòng)態(tài)平衡事業(yè)部制是在產(chǎn)品部門化的基礎(chǔ)上建立的，其主要特點(diǎn)是“集中決

56、策、分散經(jīng)營”，事業(yè)部具有高度自主經(jīng)營權(quán)的分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)：（1）各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率；（2）明確各事業(yè)部的利潤責(zé)任；（3）有利于培養(yǎng)總經(jīng)理型人才。其弊端：（1）各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，橫向協(xié)調(diào)較弱，可能會產(chǎn)生內(nèi)耗；（2）各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)有重疊，會導(dǎo)致管理費(fèi)用增加。案例2：推行矩陣組織結(jié)構(gòu)1）答題要點(diǎn)新光集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革的過程太致如下：第一步對企業(yè)當(dāng)前的組織職能進(jìn)行分析和診斷，發(fā)現(xiàn)問題。第二步，確定由三個(gè)小組來分析研究職能式、分散化的產(chǎn)品部門制及矩陣組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)，使管理部門確信，選擇矩陣組織是正確的，第三步，正式推行矩陣組織結(jié)構(gòu)，宣布矩陣管理層由近100人組成。2）答題要點(diǎn)新光

57、集團(tuán)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一方面大大提高了管理人員的工作效率，充分利用了企業(yè)內(nèi)部的人力資源，但另一方面也第一系列新的問題，如控權(quán)問題和責(zé)任問題。第十一章一、單項(xiàng)選擇題1、A 2、A 3、C 4、A 5、D二、多項(xiàng)選擇題1、ABDE 2、ABC 3、CDE四、簡答題（3）個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。2、職位權(quán)力與非職位權(quán)力：制度權(quán)是指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的、正式的權(quán)力。懲罰權(quán)是指通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強(qiáng)迫下屬服從的一種權(quán)力。獎(jiǎng)賞權(quán)是基于被影響者執(zhí)行命令或達(dá)到工作要求而對其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的一種權(quán)力。以上三種權(quán)力都與組織中的職位聯(lián)系在一起，是從職位中派生出的權(quán)力，因此統(tǒng)稱為職位權(quán)力。專家權(quán)或?qū)?/p>

58、長權(quán)是指由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。個(gè)人影響權(quán)（參考權(quán)）是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景燈相關(guān)的權(quán)力，這兩種權(quán)力都是與組織的職位無關(guān)的權(quán)力，因此也稱為非職位權(quán)力。五、論述題試論領(lǐng)導(dǎo)工作的要求。領(lǐng)導(dǎo)就是對組織內(nèi)每個(gè)成員（個(gè)體）和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的過程。其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺自愿并充滿信心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是處理人際關(guān)系，即對人的因素進(jìn)行管理。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作必須達(dá)到如下要求;1、不斷鼓舞人們的士氣。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常、反復(fù)地向下級宣傳和幫助他們不斷理解組織的目標(biāo)。這有助于激發(fā)人們的熱情、忠誠和信心，以及獻(xiàn)身精神，在組織中形成一種高昂的士氣

59、。2、把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望。主管人員必須把握人們不同的工作目的，在可能的情況下，盡力提供各種條件，協(xié)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)，從而促使人們努力工作，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也使每個(gè)人得到發(fā)展。人們的工作目的和個(gè)人需求并非固定不變的，主管人員必須了解人們變化著的期望，對不同時(shí)間、不同條件下工作的人們采取不同的激勵(lì)方式，并設(shè)計(jì)和維持一個(gè)良好的環(huán)境，讓激勵(lì)因素發(fā)揮最大的作用。3、注意社會環(huán)境對人的影響。社會環(huán)境對組織成員的影響既有積極的作用，也有消極的作用。主管人員必須重視社會環(huán)境的作用，注重組織的文化建設(shè)，培養(yǎng)組織成員的歸屬感與忠誠度。4、進(jìn)行合理安排。主管人員必須知人善任，用

60、人所長，建立一個(gè)公開、公正、公平的人才競爭機(jī)制。六、案例分析案例：誰的管理方法好A和B應(yīng)該同時(shí)執(zhí)行是最好的，因管理是一門藝術(shù)，沒有萬能的管理方法，對于兩位廠長的管理方法來說，企業(yè)得到了發(fā)展他們就是成功的。因?yàn)椴煌男袠I(yè)，工種，以及所屬地區(qū)的不同都會有不同的管理方法與之適應(yīng)；管理人員的個(gè)人愛好，風(fēng)格也會導(dǎo)致管理方法的各異。第十二章一、單項(xiàng)選擇題1、B 2、B 3、C 4、C 5、C 6、D 7、B 9、D 10、B 11、D 12、D 13、D14、B 15、D 16、A 17、A 18、C二、多項(xiàng)選擇題1、BCD 2、ABCE 3、ABCDE 4、ABC 5、AB 6、ABC 7、CE 8、B