華為績(jī)效管理床墊文化(共8頁(yè))

1、材料(cilio)1 華為的“床墊(chun din)文化”每個(gè)工位有一個(gè)(y )床墊在華為，新員工進(jìn)入之后，都會(huì)去深圳總部集訓(xùn)兩周，稱作下大隊(duì)，進(jìn)行軍訓(xùn)，接受華為精神的培訓(xùn)。一旦開(kāi)始工作，床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強(qiáng)調(diào)的低調(diào)做人高調(diào)做事，同時(shí)，一個(gè)以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的公司，床墊精神深入人心。李強(qiáng)說(shuō)：每個(gè)工位下面都會(huì)有一個(gè)床墊，如果有三千員工，就有三千個(gè)床墊。這個(gè)床墊并非意味著華為的員工要經(jīng)常要在公司的床墊上過(guò)夜，而是用作員工在公司睡午覺(jué)休息之用。做技術(shù)研發(fā)的員工，午休有助于恢復(fù)體力和腦力。床墊的一般標(biāo)準(zhǔn)配備是一個(gè)小被子和一個(gè)枕頭，大部分員工都不在公司過(guò)夜。除非是非常急

2、的活必須要趕工期，否則不可能在公司過(guò)夜，因?yàn)檫^(guò)夜效果也未必好。華為為加班創(chuàng)造條件華為有兩個(gè)規(guī)定與加班相關(guān)，李強(qiáng)表示，一般每名員工每周工作在44小時(shí)之上，同時(shí)每個(gè)月最后一個(gè)星期的周六需要加班。這些條件對(duì)于華為員工來(lái)說(shuō)，很容易達(dá)到。盡管華為沒(méi)有一個(gè)公開(kāi)條例鼓勵(lì)員工加班，但是華為卻一直在創(chuàng)造條件，讓員工樂(lè)于加班。首先，華為為每名員工卡里打入800元錢(qián)，作為一個(gè)月在公司內(nèi)部吃飯購(gòu)物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點(diǎn)半之后，可以領(lǐng)到免費(fèi)的夜宵。另外在公司加班到夜里十點(diǎn)半之后，公司可以為員工報(bào)銷打車(chē)回家的出租車(chē)票。所以70%以上的員工，都會(huì)自動(dòng)加班到八點(diǎn)半，因?yàn)閯偖厴I(yè)的大學(xué)生居多，平時(shí)也沒(méi)有什么娛樂(lè)活動(dòng)

3、，大部分男員工也是單身，所以很多人都自動(dòng)會(huì)加班到八點(diǎn)半后回家。另外，華為為一部分員工在公司周?chē)饬朔孔踊蛘哔e館，這樣員工離單位近，也便于加班。同時(shí)，華為內(nèi)部也有內(nèi)部醫(yī)院看病和健身設(shè)施，來(lái)保障員工的身體，每周還有一些各個(gè)部門(mén)自己的鍛煉項(xiàng)目，比如羽毛球、網(wǎng)球、足球等。對(duì)于加班，華為正式員工不享受加班費(fèi)待遇，而是按照小時(shí)計(jì)算，往往按照一比一點(diǎn)五的比例來(lái)計(jì)算加班時(shí)間，多出來(lái)的加班工時(shí)，可以作為調(diào)休，但是大部分人基本上用不到調(diào)休。一般情況下，當(dāng)你要離開(kāi)華為的時(shí)候，也就是華為為你結(jié)算加班工時(shí)工資的時(shí)候?？?jī)效考核ABC在華為員工加班(ji bn)的背后，是華為的嚴(yán)格績(jī)效考核制度。據(jù)李強(qiáng)介紹，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商

4、領(lǐng)域內(nèi)，華為的年終(ninzhng)分紅和獎(jiǎng)金算是比較高的。一般員工進(jìn)入華為，大學(xué)本科基本工資是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，會(huì)有一筆數(shù)額不菲的績(jī)效獎(jiǎng)金，一般都至少上萬(wàn)。不過(guò)(bgu)，并非每名員工都能拿到這筆績(jī)效獎(jiǎng)金，因?yàn)閱T工每個(gè)月要進(jìn)行績(jī)效考核。績(jī)效考核分為ABC三個(gè)檔次，按照李強(qiáng)估算，每年每個(gè)檔次的總績(jī)效獎(jiǎng)金差別在五千元以上?？?jī)效考核按照員工比例來(lái)固定分配，A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。如果連續(xù)幾個(gè)月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎(jiǎng)金，也意味著被內(nèi)部調(diào)崗或者降薪，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)

5、，被調(diào)動(dòng)到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。考核員工的績(jī)效，往往是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工是否按質(zhì)按量的完成工作。而能夠按質(zhì)按量的完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節(jié)奏，不至于自己成為整個(gè)工程環(huán)節(jié)的拖后腿者。材料2 華為員工過(guò)勞死床墊文化能否繼續(xù)2006年5月28日晚，中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無(wú)法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個(gè)器官在過(guò)去的一個(gè)月中不斷衰竭，直至最后一刻。畢業(yè)于四川大學(xué)1997級(jí)無(wú)線電系二班的胡新宇，2002年考上成都電子科技大學(xué)繼續(xù)攻讀碩士，2005年畢業(yè)以后直接到深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從

6、事一個(gè)封閉研發(fā)的工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過(guò)夜。胡新宇在華為日常的作息習(xí)慣是：晚上坐上公司近22點(diǎn)的班車(chē)，從坂田基地顛簸到關(guān)內(nèi)的家中，到家時(shí)間已超過(guò)23點(diǎn)鐘，然后早上7點(diǎn)起床去趕公司的班車(chē)上班。今年4月初開(kāi)始，胡新宇所在(suzi)的接入網(wǎng)產(chǎn)品線(原為固網(wǎng)產(chǎn)品線)接入網(wǎng)硬件集成開(kāi)發(fā)部進(jìn)行一個(gè)封閉研發(fā)的項(xiàng)目，項(xiàng)目?jī)?nèi)容被嚴(yán)格保密。這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始后，胡新宇開(kāi)始經(jīng)常在公司過(guò)夜，甚至長(zhǎng)時(shí)間在實(shí)驗(yàn)室的地上依靠一個(gè)睡墊打地鋪，加班時(shí)間最長(zhǎng)到次日凌晨2點(diǎn)左右。早上依舊早起，8點(diǎn)鐘吃早飯，9點(diǎn)鐘打卡上班。4月28日，胡新宇身體極度不適，他請(qǐng)了假去醫(yī)院就診，29日，胡新宇堅(jiān)持不住了，他幾乎(jh)整個(gè)“五一”

7、長(zhǎng)假期間都在醫(yī)院病床上，而不是公司實(shí)驗(yàn)室里度過(guò)，后來(lái)由于病情過(guò)重，轉(zhuǎn)到中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院住院。一個(gè)胡新宇的同學(xué)回憶說(shuō)：“2001年我們準(zhǔn)備研究生考試的時(shí)候，約定2006年如果還在一個(gè)城市，就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們本科的時(shí)候，常常連續(xù)踢五六個(gè)小時(shí)的足球，晚上還要玩通宵。這樣的身體，在華為工作了短短的一年時(shí)間就垮掉，真的讓人很難過(guò)?！焙掠畹乃劳?swng)，在華為員工中間引發(fā)了較大規(guī)模的爭(zhēng)論。經(jīng)過(guò)記者的采訪和調(diào)查，對(duì)于胡新宇的死，華為內(nèi)部員工存在不同的觀點(diǎn)。有人認(rèn)為，胡新宇沒(méi)有處理好工作與休息的關(guān)系，沒(méi)有量力而行，造成這個(gè)結(jié)果有他個(gè)人的原因。有人提出疑問(wèn)：“

8、公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質(zhì)量，像他這種以健康換來(lái)的所謂華為考評(píng)A有什么意義？”一位華為研發(fā)部的員工表示，華為把員工的加班算作績(jī)效考核的一部分，整個(gè)公司的文化就是鼓勵(lì)加班。事實(shí)上，“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現(xiàn)在。華為員工每人的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。而華為憑借超常的發(fā)展，成為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國(guó)際化的標(biāo)桿。華為2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入453億元，上繳地稅及各項(xiàng)海關(guān)關(guān)稅、增值稅40億元，擁有上萬(wàn)人的龐大研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中有本科學(xué)歷的員工占三分之二以上，業(yè)務(wù)遍及全球。深圳市社科院經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)許明達(dá)有一篇著名

9、的總結(jié)華為為何成功的文章，他指出，對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是華為所提倡的企業(yè)文化。文章中提到，華為的總裁任正非有一個(gè)越出常規(guī)的思維，認(rèn)為企業(yè)需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。他寫(xiě)道，創(chuàng)業(yè)中的華為，留下了一個(gè)傳統(tǒng)，叫做“床墊文化”。幾乎每個(gè)開(kāi)發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時(shí)，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來(lái)再干。一張床墊半個(gè)家，華為人攜著這張床墊走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱辛?！按矇|文化”意味著華為人努力把智力發(fā)揮到最大值，它是華為精神的一個(gè)象征?！暗A為進(jìn)來(lái)比較早的老

10、員工使用床墊的頻率不高了?！比A為內(nèi)部員工表示，老員工已經(jīng)有資歷和地位，有股票，收入也高，而后進(jìn)員工則需要努力工作，才能獲得比較好的績(jī)效考評(píng)。這從華為內(nèi)部的工號(hào)可以看出端倪，2萬(wàn)號(hào)以前的是老員工，4萬(wàn)號(hào)以后的則是新員工，胡新宇的工號(hào)就是4萬(wàn)多號(hào)。為了獲得好的績(jī)效考評(píng)，是他長(zhǎng)期沒(méi)日沒(méi)夜加班的動(dòng)力(dngl)之一。華為的加班是大面積和普遍的，華為已經(jīng)把“床墊文化”帶到了全球業(yè)務(wù)所在的每個(gè)角落。一位華為的海外工程師表示，從市場(chǎng)人員簽第一期單子起，如果你是該項(xiàng)目組的成員，注定要為其精疲力竭，“鞠躬盡瘁”。華為只有靠有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的設(shè)備費(fèi)和較短的工程周期，與愛(ài)立信等國(guó)際巨頭搶市場(chǎng)。這就造成華為人需要忍受(rn

11、shu)高強(qiáng)度的工作壓力，進(jìn)行周期短、工作量大的艱苦開(kāi)拓。材料(cilio)3 華為的績(jī)效考核制度華為長(zhǎng)期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講誰(shuí)殺死了合同這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心

12、?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺(jué)。華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì);最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評(píng)價(jià)。三優(yōu)先三鼓勵(lì)的用人方針在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的

13、政策?！叭齼?yōu)先”是:優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門(mén)副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手?！叭膭?lì)”是:鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么(du me)優(yōu)秀的人才均不招聘。華為的干

14、部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生(chnshng)優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)( j)

15、干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)。同時(shí)，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。華為還堅(jiān)持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育;堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開(kāi)除。打牌的高級(jí)主管一定要處分;建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、

16、績(jī)效等信息。在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競(jìng)爭(zhēng)上崗，而是以成熟的制度來(lái)選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見(jiàn)。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門(mén)認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。另外，華為執(zhí)行任期制，保證

17、能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門(mén)有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評(píng)價(jià)考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC(個(gè)人績(jī)效承諾)承諾和末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制;三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來(lái)申請(qǐng)，認(rèn)證通過(guò)了就能夠上去。華為在干部考核過(guò)程中不完全重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記

18、分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)(jngyng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡:關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡;收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。對(duì)于干部關(guān)鍵事件行為的評(píng)價(jià)，華為有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)

19、的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職;業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部;對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門(mén)提拔;關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)(tngsh)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。材料(cilio)4 華為任正非回應(yīng)“胡新宇事件”，肯定床墊文化“不奮斗，華為

20、就沒(méi)有出路?！苯?，華為技術(shù)有限公司總裁任正非在公司內(nèi)刊華為人發(fā)表題為“天道酬勤”一文。文中，對(duì)此前第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)獨(dú)家報(bào)道的“胡新宇事件”和之后引發(fā)的“床墊文化”討論等一系列熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行回應(yīng)。任正非強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅(jiān)持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應(yīng)新的企業(yè)情況，應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。肯定“床墊文化”任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來(lái)規(guī)模已經(jīng)很大了、成功了。有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)時(shí)期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經(jīng)不合適了，可以放松一些，可以按部就班(n b ji bn)，這是危險(xiǎn)的。對(duì)此，任正非表示：“我們還必須長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則(f

21、uz)就會(huì)走向消亡?！痹谌握强磥?lái)，信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔省⒁?guī)?；膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進(jìn)行和將進(jìn)行的兼并、整合(zhn h)正是為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。華為相對(duì)還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發(fā)展，只能用在別人看來(lái)很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。任正非進(jìn)一步透露，目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的干部員工隊(duì)伍”。華為還將推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。任正非強(qiáng)調(diào)，任何員工，無(wú)論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。海外形勢(shì)更加嚴(yán)峻事實(shí)上，華為錯(cuò)過(guò)了2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國(guó)內(nèi)無(wú)線市場(chǎng)上仍沒(méi)有多少份額，甚至沒(méi)有收回成本。目前，華為在3G上又展開(kāi)了更大規(guī)模的研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了八年，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。任正非指出，華為已進(jìn)行十年的國(guó)際化，還要堅(jiān)定地走下去。進(jìn)入海外市場(chǎng)，任正非認(rèn)為，華為的差異化