NIEH電子商務師第七講電子商務的業(yè)務流程重組技術(shù)

1、第7講 電子商務的業(yè)務流程重組技術(shù)模塊12、業(yè)務流程再造的背景3、業(yè)務流程再造概念的提出及其內(nèi)涵本講內(nèi)容 1、什么是企業(yè)業(yè)務流程4、哪些企業(yè)需要業(yè)務流程再造5、業(yè)務流程再造的步驟6、經(jīng)典案例2一、什么是企業(yè)業(yè)務流程（一）企業(yè)業(yè)務流程定義 企業(yè)為向顧客提供有價值的產(chǎn)品或服務,所進行的各種有序的活動，就構(gòu)成了一個個業(yè)務流程。（二）流程的運行過程圖6-1 流程運行過程3（三）企業(yè)業(yè)務流程分類依據(jù)價值鏈理論，企業(yè)業(yè)務流程可以分為兩大類型:基本流程 是基本功能的操作程序和方法，能直接為顧客創(chuàng)造價值的流程。一般包括：原材料儲運流程、生產(chǎn)制造流程、產(chǎn)成品儲運流程、營銷流程、服務流程等。支持流程 是支持功能的

2、操作程序和方法，間接為顧客創(chuàng)造價值。一般包括：戰(zhàn)略規(guī)劃流程、行政管理流程、企業(yè)文化建設流程、財會流程、人力資源管理流程、技術(shù)開發(fā)流程、采購流程等。4A. 實物流程B. 串聯(lián)流程C. 并聯(lián)流程D. 反饋流程企業(yè)業(yè)務流程按照流程結(jié)構(gòu)劃分不包括( )。答案：A5二、業(yè)務流程再造的背景6業(yè)務流程再造的背景業(yè)務流程再造是近年國外管理界在全面質(zhì)量管理（TQM）、準時生產(chǎn)（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、團隊管理（WORKTEAM）等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在20世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。在托夫勒的第三

3、次浪潮一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，對作為西方大規(guī)模工業(yè)化成功前提的專業(yè)制分工及組織分層制進行了批判，并預言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其他先進思想使自己獲得了新生。7三、業(yè)務流程再造概念的提出及其內(nèi)涵1993年,Michael Hammer與James Champy共同提出業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的理論。Michael HammerJames Champy8業(yè)務流程再造是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radica

4、l）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著性（Dramatic）改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變革(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。9A. MRPB. ERPC. BPRD. SCM業(yè)務流程再造的英文縮寫是( )。答案：C10A. 成本B. 質(zhì)量C. 促銷D. 服務E. 速度企業(yè)業(yè)務流程再造的目的使企業(yè)獲得各方面業(yè)績獲得巨大改善。具體有( )。答案：ABDE11A. 面向過程B. 面向增值C. 面向顧客D. 合理化E. 自動化業(yè)務流程再造的思想包括( )。答案：ABCDE12BPR理論為什么會于20世紀90年代出

5、現(xiàn)? 第一，信息技術(shù)的發(fā)展與應用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持；仿真建模工具-重新設計經(jīng)營過程;計算機網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)-建立網(wǎng)絡-串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?協(xié)同工作；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導擔當?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔當?shù)鹊取?3第二，先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善，它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)造了條件；柔性制造系統(tǒng)一些現(xiàn)代管理模式:如精益生產(chǎn)、準時制造和全面質(zhì)量管理等14第三，員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件；員工工作的積極性和主動性提高, 承擔一定的責任，有一定的權(quán)力，在工作中能充分發(fā)

6、揮自我，有成就感。能幫助企業(yè)以更大的可能實施BPR。15第四，巨大的經(jīng)濟效益的拉動。 企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益是極其巨大的。161技術(shù)的再造國外許多大企業(yè)在實施BPR時，都非常重視信息技術(shù)的作用，如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重組產(chǎn)品報價過程，使產(chǎn)品定價更及時、合理，更具有競爭力，同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡和與供應商聯(lián)絡的通信網(wǎng)絡，從而大大增強了公司的整體實力；德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重組資本預算申請過程，使完成一整套申請準備由過去的95小時減少到40分鐘。先進的設計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)

7、構(gòu)與制造工藝日益復雜化的特點，企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝設計和制造裝配上，應盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 業(yè)務流程再造的內(nèi)涵 172組織結(jié)構(gòu)的再造企業(yè)實施BPR必須按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設立小組負責人，對內(nèi)指導、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責，做到責權(quán)利統(tǒng)一，使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體。美國許多大公司，如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國幸福雜志評為全美最富有革新精神的企業(yè)，它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。在日本，這種組織結(jié)構(gòu)也日益受

8、到人們的重視，如山崎重工業(yè)公司，是日本名列前茅的重型設備生產(chǎn)企業(yè)，它將公司分為150個事業(yè)部，每個部全面負責該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作，總公司只從人事和財務兩方面提供支持。 183企業(yè)文化的再造實施BPR必須首先要建立具有變革精神的企業(yè)文化，不安于現(xiàn)狀，不滿足于以往的成就，不固守傳統(tǒng)的經(jīng)營理念。要加強對企業(yè)員工的培訓，樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。要有品牌意識，品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂，企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略。194人的再造 德國企業(yè)家羅伯特紐曼說:“企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。 前美國Intel公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人，其危機感比一般人強

9、烈，市場敏感性也高于常人，這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。 20流程再造的原則 BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有以下一些基本原則：211建立扁平化組織按照一定的流程組成的TEAMTEAM可以是臨時的，也可以是永久的一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門。222面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程當前的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。下面提到的沃爾瑪案例233讓執(zhí)行工作者

10、有決策的權(quán)力 BPR要求權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。在信息系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，以消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。前面提到的惠普人事管理系統(tǒng)244取得各方的參與和支持從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。255利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾利用IT手段將各地

11、分散的資源整合為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡以及標準處理系統(tǒng)，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益。26A. 以職能部門為中心B. 以顧客為中心C. 以“流程”為中心D. 流程”改進后具有顯效性E. 由領(lǐng)導評判效果企業(yè)業(yè)務流程重組主要原則包括( )。答案：BCD271對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程

12、序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從功能障礙、重要性和可行性來分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題5 業(yè)務流程重組步驟282設計新的流程改進方案，并進行評估。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。293制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，

13、所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。304組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。31瓦軸集團主頁6經(jīng)典案例32瓦軸信息化建設與規(guī)劃方案 33Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款

14、部門 (驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息); 3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應付款部門， 當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組34當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一

15、種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個問題？35Ford新流程 1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。36福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果: 1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。 Ford公司流程重

16、建的啟示371、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 Ford公司流程重建的啟示38Ford公司流程重建的啟示2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。 福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。39柯達電子（上海）BPR案例 相關(guān)背景：柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全

17、資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工500多人。該公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。 40圖1：流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖 圖3：流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 圖2：流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 圖4：流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 重組前的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式 重組后的以產(chǎn)品為取向的組織結(jié)構(gòu)模式 41重組給柯達上海帶來的變化重組前重組后變化各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，忙閑不一，人浮于事 各產(chǎn)品經(jīng)理要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程、顧客的滿意度負責責任擴大，工作強度提高 各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責各種有關(guān)問題的處理基本由各個產(chǎn)品經(jīng)

18、理決策 權(quán)力的擴大 當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間推卸責任 各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責 避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間摩擦消除 執(zhí)行經(jīng)理負責顧客各產(chǎn)品經(jīng)理工作業(yè)績是由顧客滿意度直接反映 顧客成為第一服務對象 各部門經(jīng)理管理對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員 各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作 統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高 42美國帝國人壽保險公司的業(yè)務重組BPR小組的調(diào)研結(jié)果：車主與修理商的勾結(jié)BPR小組的想法：保險公司與車主的唇齒相依 保險公司與修理商的緊密合作 車險流程：車禍車主通知保險公司保險公司檢查是否屬于投保范圍若是，派人到現(xiàn)場，并通知交通警察交通警察確定責任歸屬明確責任后，解決問題，需要3到4天，若不服從，上訴，需要半個月以上時間。43BPR小組的解決方案：從“降低