軟件過程管理8 課件

1、承上啟下編制進度計劃的三步曲項目分解項目規(guī)模估算資源、進度安排0 chapter_7項目進度計劃1 chapter_7沒有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調(diào)性工作2 chapter_7有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調(diào)性工作3 chapter_7計劃的重要性PMI：項目成功的三大要素（法寶）：計劃、計劃、計劃計劃是通向項目成功的路線圖進度計劃是最重要的計劃4 chapter_7RoadMap合同管理 生存期需求管理任務(wù)分解項目進度項目估算質(zhì)量計劃配置計劃風(fēng)險計劃團隊管理項目度量集成項目跟蹤控制 項目結(jié)束5 chapter_7軟件開發(fā)項目管理第七章軟件項目進度計劃6 cha

2、pter_7本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析7 chapter_7進度的定義進度是對執(zhí)行的活動和里程碑制定的工作計劃日期表8 chapter_7進度管理定義進度管理是為了確保項目按期完成所需要的過程.9 chapter_7進度管理的重要性按時完成項目是項目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)之一時間是項目規(guī)劃中靈活性最小的因素進度問題是項目沖突的主要原因，尤其在項目的后期。10 chapter_7進度管理的重要性11 chapter_7軟件項目進度(時間)管理過程活動定義（Activity definition）活動排序（Activity sequencing）

3、活動歷時估計（Activity duration estimating）制定進度計劃（Schedule development）進度控制（Schedule control）-項目跟蹤12 chapter_7活動定義（Defining Activities）確定為完成項目的各個交付成果所必須進行的諸項具體活動13 chapter_7活動定義活動1活動2功能1軟件產(chǎn)品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能314 chapter_7項目活動排序項目各項活動之間存在相互聯(lián)系與相互依賴關(guān)系,根據(jù)這些關(guān)系進行適當(dāng)?shù)捻樞虬才徘爸没顒樱ㄈ蝿?wù)）-后置活動（任務(wù)）15 chapter_7任務(wù)(

4、活動)之間的關(guān)系A(chǔ)BAB結(jié)束-開始結(jié)束-結(jié)束AB開始-開始AB開始-結(jié)束16 chapter_7任務(wù)(活動)之間排序的依據(jù)強制性依賴關(guān)系軟邏輯關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑You must determine dependencies in order to use critical path analysis17 chapter_7進度管理圖示網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖里程碑圖資源圖18 chapter_7網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是活動排序的一個輸出展示項目中的各個活動以及活動之間的邏輯關(guān)系 網(wǎng)絡(luò)圖可以表達活動的歷時19 chapter_7網(wǎng)絡(luò)圖圖例20 chapter_7常用的網(wǎng)絡(luò)圖PDM (Precedence Diag

5、ramming Method ）優(yōu)先圖法 ,節(jié)點法 (單代號)網(wǎng)絡(luò)圖ADM (Arrow Diagramming Method )箭線法 (雙代號)網(wǎng)絡(luò)圖21 chapter_7PDM圖例開始活動1活動3活動2結(jié)束22 chapter_7PDM(Precedence Diagramming Method)構(gòu)成PDM網(wǎng)絡(luò)圖的基本特點是節(jié)點(Box)節(jié)點(Box)表示活動(工序,工作)用箭線表示各活動(工序,工作)之間的邏輯關(guān)系.可以方便的表示活動之間的各種邏輯關(guān)系。在軟件項目中PDM比ADM更通用23 chapter_7PDM (Precedence Diagramming Method )-優(yōu)

6、先圖法圖例開始需求獲取項目規(guī)劃需求確認(rèn)項目計劃評審總體設(shè)計詳細(xì)設(shè)計系統(tǒng)測試集成測試編碼結(jié)束24 chapter_7ADM圖例總體設(shè)計需求確認(rèn)需求獲取系統(tǒng)測試集成測試編碼詳細(xì)設(shè)計計劃評審項目規(guī)劃12369875425 chapter_7ADM（ Arrow Diagramming Method ）ADM也稱為AOA （activity-on-arrow）或者雙代號項目網(wǎng)絡(luò)圖，在ADM網(wǎng)絡(luò)圖中,箭線表示活動(工序工作), 箭尾代表活動開始，稱為緊前事件；箭頭代表活動的結(jié)束，稱為緊隨事件。節(jié)點2是活動”系統(tǒng)規(guī)劃“的緊隨事件，又是”需求分析“的緊前事件節(jié)點Node（圓圈:circle）表示前一道工序的

7、結(jié)束,同時也表示后一道工序的開始.只適合表示結(jié)束-開始的邏輯關(guān)系26 chapter_7在繪制用箭頭表示活動的網(wǎng)絡(luò)圖中，有兩個基本規(guī)則識別活動：每個節(jié)點有唯一的編號，即圖中不會出現(xiàn)相同的節(jié)點號。每個活動必須由唯一的緊前事件號和緊隨時間號組成。 活動A、B由相同的緊前時間號1和緊隨時間號2組成，這是不允許的。引入虛活動的概念。 用虛箭頭表示。ADM（ Arrow Diagramming Method ）27 chapter_7ADM圖例-虛活動虛活動為了定義活動為了表示邏輯關(guān)系不消耗資源的12AB231AB28 chapter_7繪制網(wǎng)絡(luò)圖1、項目分解 明確項目名稱、范圍和內(nèi)容。2、工作關(guān)系分析

8、 確定工作之間合理、科學(xué)的邏輯關(guān)系，明確工作的緊前和緊后的關(guān)系，并形成工作列表。3、編制網(wǎng)絡(luò)圖 據(jù)活動一覽表和網(wǎng)絡(luò)原理29 chapter_730 chapter_7雙代號31 chapter_7甘特圖-實例32 chapter_7甘特圖顯示基本的任務(wù)信息可以查看任務(wù)的工期、開始時間和結(jié)束時間以及資源的信息。只有時標(biāo)，沒有活動的邏輯關(guān)系33 chapter_7里程碑圖示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce34 chapter_7里程碑圖示35 chapter_7里程碑圖示里程碑

9、顯示項目進展中的重大工作完成里程碑不同于活動活動是需要消耗資源的里程碑僅僅表示事件的標(biāo)記36 chapter_7資源圖用來顯示項目進展過程中資源分配情況，包括人力資源、設(shè)備資源等。下圖是人力資源隨時間分布情況的資源圖。37 chapter_7本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析38 chapter_7項目進度估算-歷時估計項目進度估算是估計任務(wù)的持續(xù)時間-歷時估計每個任務(wù)的歷時估計項目總歷時估計39 chapter_7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額估算法經(jīng)驗導(dǎo)出模型CPMPERT基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的

10、一階估算準(zhǔn)則其它策略40 chapter_7定額估算法T=Q/(R*S)T:活動持續(xù)時間Q:活動的工作量R:人力或設(shè)備的數(shù)量S:產(chǎn)量定額,以單位時間完成的工作量表示41 chapter_7定額估算法例如Q=6人月 ,R=2人,S=1則：T=3月例如Q=6人月 ,R=2人,S=1.5則：T=2月42 chapter_7定額估算法方法比較的簡單，容易計算。適合項目的規(guī)模比較小，比如說小于10000LOC或者說小于6個月的項目43 chapter_7經(jīng)驗導(dǎo)出模型經(jīng)驗導(dǎo)出模型：D=a*E exp(b) ：D:月進度E：人月工作量a=24b:1/3左右:依賴于項目的自然屬性44 chapter_7建議掌

11、握模型Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35)基本COCOMO: D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38方式db有機0.38半有機0.35嵌入式0.3245 chapter_7舉例（續(xù)第六章）采用基本COCOMO模型估算的規(guī)模E152M采用基本COCOMO模型估算的進度D=2.5E 0.35 =2.5*152 0.3514.5 M46 chapter_7經(jīng)驗導(dǎo)出其它模型舉例如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3則：D= 3 * 65 exp(1/3)=12月47 chapter_7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算CPMPERT基于

12、進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準(zhǔn)則其它策略48 chapter_7關(guān)鍵路徑法估計（CPM： Critical Path Method ）根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系,進行單一的歷時估算當(dāng)估算項目中某項單獨的活動，時間比較確定的時候采用49 chapter_7CPM估計123A:100天B:10天50 chapter_7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，CPMPERT基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準(zhǔn)則其它策略51 chapter_7工程評價技術(shù)（PERT)(Program Evaluation and Review Technique)利

13、用網(wǎng)絡(luò)順序圖邏輯關(guān)系和加權(quán)歷時估算來計算項目歷時的技術(shù)。當(dāng)估算項目中某項單獨的活動，存在很大的不確定性時采用。52 chapter_7工程評價技術(shù)（PERT)它是基于對某項任務(wù)的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估計采用加權(quán)平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:樂觀(Optimistic)， P是最大估算值:悲觀(Pessimistic)，M是最大可能估算(Most Likely)。53 chapter_7PERT Formula and ExampleExample:PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 2

14、4 workdays = 12 days6where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time54 chapter_7PERT的保證率保證率估計值8天24天100%55 chapter_7PERT的度量指標(biāo)824估計的跨度指標(biāo)56 chapter_7PERT的評估進度風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)差 =(最大估算值-最小估算值)/6方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2例如上圖: =(248) /6=2.6757 chapter_7PERT評估存在多個活動的一條路徑期望值E=E1+E2+.En方差2= ( 1

15、) 2 +( 2) 2+.+ ( n) 2標(biāo)準(zhǔn)差 =( 1) 2 +( 2) 2+.+ ( n) 2)1/2 12345ACBD58 chapter_7PERT舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL 項活動O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估計項目總歷時13.51.06741/3659 chapter_7標(biāo)準(zhǔn)差與保證率68.3%95.5%99.7%60 chapter_7PERT舉例平均歷 時E=13.5, =1.07范圍概率從到T1 68.3%12.414.6T2 2 95.5%11.415.6T3

16、3 99.7%10.316.7項目在14.57內(nèi)天完成的概率是多少？61 chapter_7PERT舉例-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%62 chapter_7PERT/CPM區(qū)別PERT計算歷時采用的算法:加權(quán)平均（O+4m+P)/6估計值不明確CPM計算歷時采用的算法:最大可能值m估計值比較明確63 chapter_7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額計算法經(jīng)驗導(dǎo)出方程CPMPERT基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的

17、一階估算準(zhǔn)則其它策略64 chapter_7基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表65 chapter_7可能的最短進度表-人員人才庫中前10%的最拔尖的人，有幾年應(yīng)用編程語言和編程環(huán)境的工作經(jīng)驗，開發(fā)人員掌握了應(yīng)用領(lǐng)域的詳細(xì)知識，目標(biāo)明確，努力工作，分享成果，團隊和諧不存在人員調(diào)整66 chapter_7可能的最短進度表-管理理想的項目管理開發(fā)人員可以專著于本職的工作采用矩形員工模式67 chapter_7可能的最短進度表-工具支持有先進的軟件開發(fā)工具開發(fā)人員可以無限制的使用資源工作環(huán)境理想，在集中的工作區(qū)域開發(fā)交流工具暢通68 chapter_7可能的最短進度表-方法使用最時效

18、的開發(fā)方法和開發(fā)工具設(shè)計階段開始的時候已經(jīng)完全了解需求需求不變更69 chapter_7可能的最短進度表-壓縮盡可能的壓縮進度，直到不能壓縮70 chapter_7可能的最短進度表71 chapter_7可能的最短進度表72 chapter_7基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表73 chapter_7有效進度表-人員人才庫中前25%的最拔尖的人，有1年應(yīng)用編程語言和編程環(huán)境的工作經(jīng)驗，目標(biāo)有共同的看法，相互之間沒有嚴(yán)重沖突，采用有效的人員模式人員調(diào)整少于 6%74 chapter_7有效進度表-其它有效的編程工具主動的風(fēng)險管理優(yōu)良的物理環(huán)境溝通工具方便75 chapter_7有

19、效進度表76 chapter_7有效進度表77 chapter_7基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表78 chapter_7普通進度-人員人才庫中等以上的人與編程語言和編程環(huán)境一般熟悉開發(fā)人員對應(yīng)用領(lǐng)域有一定的經(jīng)驗，但不豐富團隊不是很有凝聚力，但解決沖突時，有一定的經(jīng)驗每年經(jīng)歷人員調(diào)整10-12%79 chapter_7普通進度-其它編程工具在一定程度上使用風(fēng)險管理不像理想那樣得力交流工具容易使用，工作環(huán)境有些一般，不是很理想進度壓縮一般80 chapter_7普通進度表81 chapter_7三種進度比較最短進度簡直無法實現(xiàn)有效進度代表了“最佳進度”普通進度是為一般項目實用的

20、82 chapter_7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額計算法經(jīng)驗導(dǎo)出方程PERTCPM基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準(zhǔn)則其它策略83 chapter_7基于承諾的進度估計從需求出發(fā)去安排進度不進行中間的工作量（規(guī)模）估計要求開發(fā)人員做出進度承諾，非進度估算84 chapter_7基于承諾的進度估計-優(yōu)點有利于開發(fā)者對進度的關(guān)注有利于開發(fā)者在接受承諾之后的士氣高昂85 chapter_7基于承諾的進度估計-缺點開發(fā)人員估計的比較的樂觀易于產(chǎn)生大的估算誤差86 chapter_7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額計算法經(jīng)驗導(dǎo)出方程PERTCP

21、M基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準(zhǔn)則其它策略87 chapter_7Jones的一階估算準(zhǔn)則取得功能點的總和從冪次表中選擇合適的冪次將它升冪88 chapter_7Jones的一階估算準(zhǔn)則-冪次表軟件類型最優(yōu)級平均最差級系統(tǒng)軟件0.430.450.48商業(yè)軟件0.410.430.46封裝商品軟件0.390.420.4589 chapter_7Jones的一階估算準(zhǔn)則實例如果 FP=350平均水平的商業(yè)軟件公司 則粗略的進度= 350exp(0.43)=12月90 chapter_7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額計算法經(jīng)驗導(dǎo)出方程PERTCPM基于進度

22、表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準(zhǔn)則其它策略91 chapter_7估算的其他策略專家估算方法 類推估計 模擬估算利用估算軟件估算進度利用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)92 chapter_7估算不確定表示見下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90%93 chapter_7本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析94 chapter_7編制項目進度計劃確定項目的所有活動及其開始和結(jié)束時間監(jiān)控項目實施的基礎(chǔ)，它是項目管理的基準(zhǔn)計劃是三維的，考慮時間，費用和資源95 chapter_7編制項目進度

23、計劃步驟進度編制資源調(diào)整成本預(yù)算計劃優(yōu)化調(diào)整計劃基線96 chapter_7進度編制的基本方法關(guān)鍵路徑法正推法逆推法時間壓縮法趕工（Crash）快速跟進（Fast tracking:搭接） 97 chapter_7關(guān)鍵路徑法（CPM： Critical Path Method ）根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)圖邏輯關(guān)系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。計算浮動時間。計算網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑。確定項目完成時間98 chapter_7網(wǎng)絡(luò)圖中任務(wù)進度時間參數(shù)說明最早開始時間(Early start)最晚開始時間(Late start)最早完成時間(Early finish)最

24、晚完成時間(Late finish)自由浮動（Free Float）總浮動（ Total Float）超前(Lead)滯后(Lag)99 chapter_7浮動時間(Float)浮動時間是一個活動的機動性,它是一個活動在不影響其它活動或者項目完成的情況下可以延遲的時間量100 chapter_7自由與總浮動時間自由浮動（Free Float）在不影響后置任務(wù)最早開始時間本活動可以延遲的時間總浮動（ Total Float）在不影響項目最早完成時間本活動可以延遲的時間101 chapter_7CPM估計123A:100天B:10天102 chapter_7進度時間參數(shù)A:100B:10B:10A

25、:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100 , LS=90公式: EF= ES+durationLS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90103 chapter_7任務(wù)滯后Lag活動A活動B結(jié)束-開始Lag=3A完成之后3天B開始104 chapter_7進度時間參數(shù)A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式: ES(S)= EF(P)

26、+ Lag,LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES,FF= ES(S)-EF(P)- LagLag=5105 chapter_7Float 例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8后置任務(wù)前置任務(wù)106 chapter_7同時浮動？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5107 chapter_7同時浮動時間B

27、可以浮動的時間：80*10/15=53C可以浮動的時間：80*5/15=27問題：如果由于B， C分別延誤80天，造成100萬損失，應(yīng)該如何賠償？108 chapter_7同時浮動賠償B賠償：100（1-2/3）C賠償： 100（1-1/3）作為項目經(jīng)理應(yīng)該避免一些對項目不利的因素嚴(yán)禁不應(yīng)該的浮動避免損失109 chapter_7關(guān)鍵路徑（Critical Path ）關(guān)鍵路徑是決定項目完成的最短時間。是時間浮動為0（Float=0）的路徑網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑關(guān)鍵路徑上的任何任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵路徑上的任何活動延遲，都會導(dǎo)致整個項目完成時間的延遲110 chapter_7Simple Examp

28、le of Determining the Critical PathConsider the following project network diagram. Assume all times are in days.a. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Which is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project?111 chapter_7

29、Determining the Critical Path for Project X112 chapter_7關(guān)鍵路徑的其他說明明確關(guān)鍵路徑后，你可以合理安排進度關(guān)鍵路徑可能不止一條在項目的進行過程中，關(guān)鍵路徑可能改變的113 chapter_7正推法(Forward pass)按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時間的方法,稱為正推法.首先建立項目的開始時間項目的開始時間是網(wǎng)絡(luò)圖中第一個活動的最早開始時間從左到右，從上到下進行任務(wù)編排 當(dāng)一個任務(wù)有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務(wù)的最早開始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs114 chapter

30、_7正推法實例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417LFLSEFESDuration=3Task E710LFLSEFESDuration=2Task H1719LFLSEFESDuration=2Task F46Finish當(dāng)一個任務(wù)有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務(wù)的最早開始日期115 chapter_7逆推法(Backward pas

31、s)按照逆時間順序計算最晚開始時間和最晚結(jié)束時間的方法,稱為逆推法. 首先建立項目的結(jié)束時間項目的結(jié)束時間是網(wǎng)絡(luò)圖中最后一個活動的最晚結(jié)束時間從右到左，從上到下進行計算 當(dāng)一個前置任務(wù)有多個后置任務(wù)時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務(wù)的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp116 chapter_7逆推圖示StartLFLSEFESDuration=7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFE

32、SDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task E7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Task F461214Finish當(dāng)一個前置任務(wù)有多個后置任務(wù)時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務(wù)的最晚完成日期CP:A-C-G-H117 chapter_7課堂練習(xí)作為項目經(jīng)理，你需要給一個軟件項目做計劃安排，經(jīng)過任務(wù)分解后得到任務(wù)A，B，C，D，E，F(xiàn)，G，假設(shè)各個任務(wù)之間沒有滯后和超前，下圖是這個項目的PDM網(wǎng)絡(luò)圖。通過歷時估計已經(jīng)估算出每個任務(wù)的工期，現(xiàn)已標(biāo)識在PDM網(wǎng)

33、絡(luò)圖上。假設(shè)項目的最早開工日期是第天，請計算每個任務(wù)的最早開始時間，最晚開始時間，最早完成時間，最晚完成時間，同時確定關(guān)鍵路徑，并計算關(guān)鍵路徑的長度，計算任務(wù)F的自由浮動和總浮動.118 chapter_7課堂練習(xí)LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.確定以及的長度？2.的自由浮動和總浮動？11

34、9 chapter_7課堂練習(xí)-答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CPM:A-E-C-D-GPath:27FF(F)=4TF(F)=4120 chapter_7進度編制的基本方法關(guān)鍵路徑法正推法逆推

35、法時間壓縮法 趕工（Crash）快速跟進（Fast tracking:搭接）121 chapter_7時間壓縮法時間壓縮法是在不改變項目范圍的前提下縮短項目工期的方法應(yīng)急法-趕工（Crash）平行作業(yè)法-快速跟進（Fast tracking:搭接）122 chapter_7應(yīng)急法-趕工（Crash）趕工也稱為時間-成本平衡方法在不改變活動的前提下，通過壓縮某一個或者多個活動的時間來達到縮短整個項目工期的目的在最小相關(guān)成本增加的條件下，壓縮關(guān)鍵路經(jīng)上的關(guān)鍵活動歷時的方法123 chapter_7關(guān)于進度壓縮的費用進度壓縮單位成本方法：線性關(guān)系：Charles Symons(1991)方法進度壓縮

36、比普通進度短的時候，費用迅速上漲124 chapter_7進度壓縮單位成本方法前提：活動的正常與壓縮項目活動的正常值正常歷時正常成本項目活動的壓縮值壓縮歷時壓縮成本125 chapter_7進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）/(正常進度-壓縮進度)例如：任務(wù)A:正常進度7周,成本5萬；壓縮到5周的成本是6.2萬進度壓縮單位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果壓縮到6周的成本是：5.6萬126 chapter_7時間壓縮例題下圖給出了各個任務(wù)可以壓縮的最大限度和壓縮成本，請問如果將工期壓縮到17，16，15周時應(yīng)該壓縮的活動和最后的成本？CN:10周:4

37、萬:C:9周:4.5萬開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結(jié)束開始AB結(jié)束Path:16周開始CD結(jié)束CP Path:18周總成本20萬127 chapter_7計算單位壓縮成本 任務(wù)單位壓縮成本壓縮成本(萬/周)0.610.50.6128 chapter_7時間壓縮例題將工期壓縮到17時應(yīng)該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結(jié)束開始AB結(jié)束Path:16周開始CD結(jié)束Path:17周10

38、周-9周4萬- 4.5萬總成本20.5萬129 chapter_7時間壓縮例題將工期壓縮到16時應(yīng)該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結(jié)束開始AB結(jié)束Path:16周開始CD結(jié)束Path:16周10周-9周4萬- 4.5萬總成本21.1萬8周-7周3萬- 3.6萬130 chapter_7時間壓縮例題將工期壓縮到15時應(yīng)該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN

39、:8周:3萬C:6周:4.2萬結(jié)束開始AB結(jié)束Path:15周開始CD結(jié)束Path:15周10周-9周4萬- 4.5萬總成本22.3萬-6周-4.2萬7周-6周5萬- 5.6萬8周-7周3萬- 3.6萬131 chapter_7時間壓縮答案可以壓縮的任務(wù)壓縮的任務(wù)成本計算(單位:萬)項目成本(單位:萬)185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+ 0.622.3132 chapter_7趕工時間與趕工成本關(guān)系圖壓縮角度，越小越好追加成本壓縮時間133 chapter_7關(guān)于進度的一些說明項目存在一個可能的最

40、短進度134 chapter_7Charles Symons(1991)方法進度壓縮因子=壓縮進度/正常進度壓縮進度的工作量=正常工作量/進度壓縮因子例如： 初始進度估算是12月，初始工作量估算是78人月， 如果進度壓縮到10月，進度壓縮因子= 10/12=0.83， 則進度壓縮后的工作量是：78/ 0.83=94人月 總結(jié)：進度縮短17%，增加21%的工作量研究表明：進度壓縮因子0.75，最多可以壓縮25135 chapter_7平行作業(yè)法-快速跟進（Fast tracking:搭接）是在改變活動間的邏輯關(guān)系，并行開展某些活動136 chapter_7進度時間參數(shù)項目管理:100需求:10設(shè)

41、計:5時間任務(wù)設(shè)計:5137 chapter_7任務(wù)超前(Lead)活動A活動B結(jié)束-開始Lead=3A完成之前3天B開始作用：1）解決任務(wù)的搭接2）對任務(wù)可以進行合理的拆分3）縮短項目工期138 chapter_7任務(wù)拆分項目管理:100需求:10設(shè)計:5時間任務(wù)設(shè)計:3設(shè)計2139 chapter_7編制項目進度計劃步驟進度編制資源調(diào)整成本預(yù)算計劃優(yōu)化調(diào)整計劃基線140 chapter_7資源調(diào)整嘗試法資源優(yōu)化配置通過調(diào)整進度計劃，形成平穩(wěn)連續(xù)的資源需求最有效的利用資源使資源閑置的時間最小化盡量避免超出資源能力方法資源平衡，維持工期不變，使資源強度盡可能平衡在滿足資源約束條件下，使工期最短

42、141 chapter_7資源平衡法 142 chapter_7資源平衡法143 chapter_7資源平衡法144 chapter_7編制項目進度計劃步驟進度編制資源調(diào)整成本預(yù)算計劃優(yōu)化調(diào)整計劃基線145 chapter_7項目成本預(yù)算分配項目成本（預(yù)算）包括三種情況：分配資源成本給任務(wù)分配固定資源成本給任務(wù)分配固定成本146 chapter_71分配資源成本資源成本與資源的基本費率緊密相連設(shè)置資源費率標(biāo)準(zhǔn)費率加班費率每次使用費率。147 chapter_72分配固定資源成本當(dāng)一個項目的資源需要固定數(shù)量的資金時，用戶可以向任務(wù)分配固定資源成本。例如：需要的硬件設(shè)備 148 chapter_7

43、3分配固定成本有些任務(wù)是固定成本的類型的任務(wù)，也就是說，用戶知道某項任務(wù)的成本不變，不管任務(wù)的工期有多長，或不管任務(wù)使用了那些資源。在這種情況下，用戶向任務(wù)直接分配成本。例如：培訓(xùn)任務(wù) 149 chapter_7編制項目進度計劃步驟進度編制資源調(diào)整成本預(yù)算計劃優(yōu)化調(diào)整計劃基線150 chapter_7計劃優(yōu)化調(diào)整調(diào)整資源,解決資源沖突調(diào)整進度,優(yōu)化項目,縮短工期調(diào)整項目成本預(yù)算,以便減少項目費用.151 chapter_7調(diào)整資源,解決資源沖突資源沖突(過度分配)主要有兩種表現(xiàn)： 1、分配給一個資源的工時總量大于它的最大可用工時量。 2、同一種資源被分配給時間上重疊的幾個任務(wù)或項目中。152

44、chapter_7解決資源沖突的方法資源調(diào)配推遲資源開始工作時間替換資源設(shè)置資源加班時間調(diào)整資源日歷只使用資源的一部分工作時間153 chapter_7優(yōu)化進度,縮短工期項目中各任務(wù)的執(zhí)行時間是否合理,有無沖突現(xiàn)象盡可能縮短項目工期154 chapter_7優(yōu)化進度,縮短工期分解關(guān)鍵任務(wù)給任務(wù)增加資源縮減關(guān)鍵任務(wù)的工期重疊關(guān)鍵任務(wù)設(shè)置日歷增加工作時間通過分配加班工時來縮短關(guān)鍵任務(wù)155 chapter_7縮減項目工期 1、分解關(guān)鍵任務(wù)注意：通過“分解關(guān)鍵任務(wù)”可以縮短任務(wù)工期，但有時候，受資源量的限制，有些任務(wù)是不能同步進行的，所以這時任務(wù)分拆也無助于縮短項目周期。 156 chapter_7縮減項目工期2、給任務(wù)增加資源注意： 增加的資源數(shù)量不能大于資源的最大可用量。增加資源必須是主導(dǎo)項目工期的關(guān)鍵路徑上。關(guān)鍵任務(wù)的縮短可能會變成非關(guān)鍵任務(wù)，因此，此時增加過多的資源是無法達到繼續(xù)縮短總工期的目的的。 157 chapter_7縮減項目工期3、縮減關(guān)鍵任務(wù)的工期 注意：在任務(wù)已分配了資源的情況下，縮短任務(wù)工期意味著增加資源的工作量，可能導(dǎo)致資源的過度分配。158 chapter_7縮減項目工期4、重