PMO規(guī)劃管理和運作機制學習資料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PMO規(guī)劃管理和運作機制PMO規(guī)劃、管理和運作目錄TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc230578220一、引言PAGEREF_Toc230578220h3HYPERLINKl_Toc230578221二、PMO的定義PAGEREF_Toc230578221h4HYPERLINKl_Toc230578222三、PMO的類型與成熟度PAGEREF_Toc230578222h4HYPERLINKl_Toc230578223（一）保證型PMO初始級PAGEREF_Toc230578223h4HYP

2、ERLINKl_Toc230578224（二）控制型PMO已管理級PAGEREF_Toc230578224h4HYPERLINKl_Toc230578225（三）戰(zhàn)略型PMO優(yōu)化級PAGEREF_Toc230578225h5HYPERLINKl_Toc230578226（四）成熟度演進PAGEREF_Toc230578226h5HYPERLINKl_Toc230578227四、目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因分析PAGEREF_Toc230578227h5HYPERLINKl_Toc230578228（一）缺乏管理層強有力的支持PAGEREF_Toc230578228h6HYPERLINKl_

3、Toc230578229（二）項目管理制度執(zhí)行力較差PAGEREF_Toc230578229h6HYPERLINKl_Toc230578230（三）與其他部門職責有一定交叉或沖突PAGEREF_Toc230578230h6HYPERLINKl_Toc230578231（四）缺少合理的項目評價與激勵機制PAGEREF_Toc230578231h6HYPERLINKl_Toc230578232（五）PMO人員技能欠缺PAGEREF_Toc230578232h7HYPERLINKl_Toc230578233（六）PMO人員工作缺少成就感PAGEREF_Toc230578233h7HYPERLINKl

4、_Toc230578234五、如何建立高效運行的PMOPAGEREF_Toc230578234h7HYPERLINKl_Toc230578235（一）選擇合適的PMO類型PAGEREF_Toc230578235h7HYPERLINKl_Toc230578236（二）正確定位PMO的職責PAGEREF_Toc230578236h8HYPERLINKl_Toc2305782371、服務支持中心PAGEREF_Toc230578237h8HYPERLINKl_Toc2305782382、學習成長中心PAGEREF_Toc230578238h8HYPERLINKl_Toc2305782393、知識管理

5、中心PAGEREF_Toc230578239h8HYPERLINKl_Toc2305782404、管理控制中心PAGEREF_Toc230578240h8HYPERLINKl_Toc2305782415、決策支持中心PAGEREF_Toc230578241h8HYPERLINKl_Toc230578242（三）不斷提升PMO的價值PAGEREF_Toc230578242h9HYPERLINKl_Toc2305782431、引進標準與制度落地PAGEREF_Toc230578243h9HYPERLINKl_Toc2305782442、建立項目管理信息系統(tǒng)PAGEREF_Toc230578244h

6、9HYPERLINKl_Toc2305782453、建立合理的項目預算與考核激勵機制PAGEREF_Toc230578245h10HYPERLINKl_Toc2305782464、項目資源協(xié)調(diào)與管理PAGEREF_Toc230578246h10HYPERLINKl_Toc2305782475、建立項目管理知識庫PAGEREF_Toc230578247h10HYPERLINKl_Toc2305782486、建設項目經(jīng)理梯隊PAGEREF_Toc230578248h10HYPERLINKl_Toc2305782497、項目管理文化建設PAGEREF_Toc230578249h11HYPERLINK

7、l_Toc2305782508、數(shù)據(jù)分析與決策支持PAGEREF_Toc230578250h11HYPERLINKl_Toc230578251（五）逐步改善PMO自身的能力與管理水平PAGEREF_Toc230578251h11HYPERLINKl_Toc2305782521、設置合理的PMO崗位PAGEREF_Toc230578252h11HYPERLINKl_Toc2305782532、建立全面的PMO人員素質(zhì)模型PAGEREF_Toc230578253h12HYPERLINKl_Toc2305782543、開展專業(yè)的PMO人員培訓PAGEREF_Toc230578254h12HYPERL

8、INKl_Toc2305782554、設計可持續(xù)的PMO人員職業(yè)發(fā)展路徑PAGEREF_Toc230578255h12HYPERLINKl_Toc2305782565、進行可量化的PMO部門績效考核與價值衡量PAGEREF_Toc230578256h12HYPERLINKl_Toc230578257六、結(jié)論PAGEREF_Toc230578257h14HYPERLINKl_Toc230578258七、參考文獻PAGEREF_Toc230578258h14淺談IT企業(yè)如何構(gòu)建高效運行的PMO摘要：隨著項目管理理念日益深入人心，很多企業(yè)已開始建立類似項目管理部、PMO等部門，但在實際運作中由于PM

9、O的定位、公司組織結(jié)構(gòu)、PMO人員自身素質(zhì)等方面的原因，PMO作用發(fā)揮得不盡人意。經(jīng)過系統(tǒng)培訓的PMP常常為企業(yè)沒有良好的項目管理環(huán)境而苦惱，PMO人員也常常為自己的職業(yè)發(fā)展而感到憂慮。為了避免項目經(jīng)理單兵作戰(zhàn)，迫切需要建立高效運營與管理的PMO，建立規(guī)范的組織級項目管理體系，使得項目管理真正植根于企業(yè)，公司的戰(zhàn)略通過項目能夠分解與落地。本文以IT企業(yè)PMO管理為實例，從PMO的定義、類型、職責等方面入手，概述了國內(nèi)PMO的發(fā)展現(xiàn)狀，并對存在的問題與原因進行深入的分析，進而對如何建立高效運營的PMO、PMO部門自身的管理、激勵與職業(yè)發(fā)展等問題進行論述，對于國內(nèi)從事項目管理推廣第一線的PMO工作

10、人員具有一定的指導意義。關鍵詞：PMO、高效運行、組織級項目管理體系、PMO人員激勵與職業(yè)發(fā)展引言伴隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸現(xiàn)，管理層逐漸認識到項目管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益和利潤將產(chǎn)生非常巨大的有利影響，越來越多的企業(yè)以項目為單元進行企業(yè)的戰(zhàn)略分解與任務執(zhí)行。隨著專業(yè)分工的細化，越來越多的跨職能的項目出現(xiàn)在企業(yè)里面，如何在跨職能的項目之間進行資源優(yōu)化組合、管理好各項目的風險、進度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突，復制已有項目的成功經(jīng)驗，規(guī)范企業(yè)的項目管理標準，項目管理辦公室（PMO）應孕而生。PMO在企業(yè)中日益承擔起建立項目管理方法論、總結(jié)最佳實踐、知識管理、培養(yǎng)項

11、目經(jīng)理團隊以及建設組織級項目管理體系的責任。然而由于PMO在國內(nèi)發(fā)展時間較短，大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運營與管理過程中，常常遭遇很多問題與困境。下面將從PMO的定義、類型與成熟度、問題與原因分析、對策等方面進行論述，結(jié)合國內(nèi)外先進企業(yè)PMO的管理理念與方法，對PMO的高效運營與管理提出自己的建議。PMO的定義PMO（ProjectManagementOffice）一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部。PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務和行

12、業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。PMO的類型與成熟度根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰(zhàn)略型。保證型PMO初始級保證型是PMO建立的初始階段，主要為項目經(jīng)理提供管理支持（ProjectManagement）、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行，主要向主管副總

13、和項目經(jīng)理匯報。控制型PMO已管理級控制型PMO在強矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制(ProgramManagement)，保證項目的順利執(zhí)行，以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：項目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項結(jié)項的審批，項目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項目經(jīng)理培訓等，可獨立向總經(jīng)理匯報。戰(zhàn)略型PMO優(yōu)化級戰(zhàn)略型PMO是PMO發(fā)展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔著企業(yè)項目篩選、戰(zhàn)略目標確定與分解等任務，具有承上（戰(zhàn)略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務。這時進行項目群管理(ProjectPortfolioM

14、anagement)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益，可直接向最高管理者匯報。成熟度演進在實踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業(yè)人員項目管理知識的豐富與項目管理經(jīng)驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責與權限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項目的監(jiān)控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經(jīng)理團隊的培養(yǎng)，這標志已進度到“控制型”PMO的階段。當PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔更重要的

15、角色戰(zhàn)略分解與項目篩選，為公司領導決策起到重要的支持與參謀作用，即進入到“戰(zhàn)略PMO”的階段。所以說一個PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領導的重視、組織機構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應組織對PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級根據(jù)需要分別建立PMO。目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因分析隨著項目管理知識體系90年代末被引進中國，20世紀初PMO開始逐步建立。由于其建立時間較短，受各公司組織結(jié)構(gòu)、

16、組織文化等方面的影響較大，因此除少數(shù)大型規(guī)范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績外（如聯(lián)想、神州數(shù)碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級PMO），大多數(shù)企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。常見問題主要有以下六個方面：（一）缺乏管理層強有力的支持通過調(diào)研可以了解到，這一點是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領導重市場和研發(fā)，輕管理，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒有真正體會到項目管理的價值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經(jīng)理處于同樣級別與權限，無法跨部門進行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)先級排序。只有在PMO設置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌

17、管企業(yè)級別所有領域提供的項目，排定項目優(yōu)先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強有力的推動力。（二）項目管理制度執(zhí)行力較差在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執(zhí)行人員不按照相關的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進行深入需求調(diào)研，并吸收相關部門人員參與評審與討論，當流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓（三）與其他部門職責有一定交叉或沖突由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調(diào)整

18、組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強大的固有勢力，職責沒有理順與和劃分清楚，項目管理部、質(zhì)量部、計劃等部門常常就項目的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責與權限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應項目型快速組建團隊，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。只有將PMO的職責與其他部門進行重新定義與劃分，理順與項目相關所有流程，合并相關環(huán)節(jié)或部門，才能使項目的控制與管理發(fā)揮合力。（四）缺少合理的項目評價與激勵機制部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項目線雙重考核標準，沒有建立良好的項目管理考核與激勵體系。部門日?？己伺c項目考核完全脫節(jié)，使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。使得項目成員

19、仍較大的依賴于資源部門，對項目組沒有良好的激勵機制和團隊建設氛圍。（五）PMO人員技能欠缺在實際調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，很多PMO人員是由項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來，或是剛畢業(yè)的大學生，一方面缺少豐富的項目經(jīng)歷的積累，同時缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓，因此不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對項目經(jīng)理進行最佳實踐的顧問式指導。（六）PMO人員工作缺少成就感常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業(yè)已建立了技術和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應的激勵、績

20、效考核機制與晉升機制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。如何建立高效運行的PMO針對目前國內(nèi)企業(yè)PMO存在的問題，如何進行規(guī)避，并建立自己高效運行的PMO呢？下面將從PMO類型的選擇、PMO職責的確定、PMO價值的實現(xiàn)、PMO自身的提升四個方面進行論述。（一）選擇合適的PMO類型在選擇PMO的組織模式時，我們通常會選擇從第一種模式（保證型PMO）作為起點，當發(fā)展到一定程度時再進行改進，擴展其職能，升級PMO的組織模式，如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權限也足夠，也可

21、以直接采用第三種模式（戰(zhàn)略型PMO）。選擇合適類型的PMO對于組織級項目管理執(zhí)行力與推動力的提升，項目管理職責與目標的實現(xiàn)具有重要的作用。（二）正確定位PMO的職責很多PMO失敗的原因就在于沒有很好的定位PMO的職責，過多的從事一些行政及輔助性的工作，缺少總結(jié)與知識積累。結(jié)合國內(nèi)外PMO的經(jīng)驗與最佳實踐，成功PMO的職責應包括五個中心：即服務支持中心、學習成長中心、知識管理中心、管理控制中心、決策支持中心。服務支持中心對項目提供業(yè)務及管理領域咨詢支持；協(xié)助項目經(jīng)理完成項目計劃、項目監(jiān)控、里程碑評審等工作。學習成長中心制定項目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進項目管理課程；針對不同人員組織相關培訓、學習等

22、能力提升項目；制定項目經(jīng)理崗位序列的評估和晉升。知識管理中心制定項目管理流程和規(guī)范；建立知識管理平臺和系統(tǒng)；總結(jié)項目管理的最佳實踐。管理控制中心依據(jù)項目要求選擇任命項目經(jīng)理；為啟動的項目調(diào)配資源動態(tài)規(guī)劃；項目計劃的審核和審批形成執(zhí)行基準；對項目進行跟蹤、分析和控制；組織項目的收尾，對項目和項目經(jīng)理做出評價與績效分配。決策支持中心制定項目選擇標準，組織項目初選、終選；對項目定期分析、評估，為決策者提供決策支持。成功的PMO應該在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀地來審視項目；復制成功和沉淀成功經(jīng)驗、總結(jié)最佳實踐；對于項目團隊提供成功經(jīng)驗和失敗教訓，預見性地去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來

23、指導項目經(jīng)理成功地完成項目。PMO應成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。（三）不斷提升PMO的價值在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項目經(jīng)理常常對PMO有反感情緒，認為其不熟悉業(yè)務流程與技術、經(jīng)常要求項目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項目提供良好的服務。公司領導層也認為PMO人員做事務性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。一方面與研發(fā)人員觀念有關，同時很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務意識，提供自己的產(chǎn)品，實現(xiàn)PMO的價值。筆者認為，PMO如果樹立在管理中樹立服務意識，明確自己提供的產(chǎn)品與服務，通過

24、建立組織級項目管理體系，可為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造較大的無形價值與效益。引進標準與制度落地PMO可吸取和引進國內(nèi)外先進的管理理念與標準，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面預算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內(nèi)外先進的管理理念（建議以其中一個體系為框架，其他體系為補充），通過與行業(yè)背景及公司實際特點結(jié)合，建立統(tǒng)一的標準、流程、規(guī)范、模版，使得標準實地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的過程改進人員針對流程與制度運行情況，持續(xù)改進模板與流程，使得企業(yè)的項目管理成熟度不斷提升。建立項目管理信息系統(tǒng)隨著企業(yè)內(nèi)并行項目的增多，項目信息流數(shù)據(jù)的加大，對于項目信息統(tǒng)計分析、工時統(tǒng)計、過

25、程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開發(fā)同一項目時，急需一套分布式的項目管理信息系統(tǒng)進行任務的統(tǒng)一分發(fā)、完成情況的反饋，將信息流、資金流以項目為單位統(tǒng)一匯總、多項目數(shù)據(jù)分析等。目前微軟EPM、視銳達等項目管理軟件已經(jīng)在部分中小型IT企業(yè)中發(fā)揮一定的作用，為企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)的建設提供了良好的信息平臺。同時PMO還應引進軟件工程工具，提升研發(fā)效率，如需求管理系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、缺陷跟蹤系統(tǒng)、構(gòu)件庫管理系統(tǒng)等，目前IBM的Rational、北大青鳥已在軟件工程工具的提供方面有一定的優(yōu)勢，工欲善其事，必先利其器，軟件工程工具的使用將對研發(fā)效率的提升、研發(fā)管理水平的提升起到重要的作用。建立合理

26、的項目預算與考核激勵機制PMO應結(jié)合項目特點，與財務部門統(tǒng)一預算與結(jié)算口徑，建立項目部門公司三級預算管理體系，實行全過程、全部門、全員的全面預算與成本管理（在績效考核中應區(qū)分可變成本與固定成本）。將進度、成本、質(zhì)量（過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量）、技術積累與貢獻（構(gòu)件、專利、著作權）、客戶滿意度等方面作為項目考核與評價的依據(jù)，以合同或利潤一定百分比作為項目獎金，通過綜合打分，將項目執(zhí)行情況與項目最終考核結(jié)果直接掛鉤。項目經(jīng)理對項目成員綜合評價，有利于鼓舞士氣，提高員工的團隊意識和項目成功率（對于工期較長2年以上項目可按照里程碑半年或一年頒發(fā)一次）。項目資源協(xié)調(diào)與管理由于PMO獨立于各職能部門，可以進行跨

27、部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、研發(fā)資產(chǎn)、設備、資金等方面，PMO可根據(jù)項目的優(yōu)先級及資源的可用性進行綜合調(diào)配，以實現(xiàn)組織的整體目標。在資源管理方面，PMO尤其要注意與人力資源部門共同配合，建立公司的項目人才資源庫，對員工技術背景、技術等級、工作年限、項目經(jīng)驗等內(nèi)容在每個項目結(jié)束資源釋放后及時更新，便于項目團隊成立時合格人員的篩選與公司項目人力資源庫的維護與發(fā)展。建立項目管理知識庫PMO可通過對已有項目得經(jīng)驗教訓、歷史數(shù)據(jù)進行總結(jié)，建立常用的風險數(shù)據(jù)庫、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功經(jīng)驗的復用與項目總體的控制。為了使項目管理制度與知識沉淀固化，PMO可編制項目管理手冊、項目經(jīng)理手冊

28、、項目經(jīng)驗教訓案例庫，減短項目經(jīng)理及項目組成員進入新項目的適應期。項目收尾是巨大的知識金礦，可通過與項目結(jié)項考核掛鉤，激勵項目團隊成員，提煉項目中的精華進行知識共享與管理，如經(jīng)驗教訓總結(jié)、構(gòu)件提取、著作權申請、專利申報等。建設項目經(jīng)理梯隊開發(fā)和定制項目管理課程，為項目經(jīng)理提供培訓培訓宣貫是破除阻力，使得公司有共同的項目管理語言與思想，是組織級項目管理落地與執(zhí)行最好的方法。PMO可通過開發(fā)系列項目管理課程，為公司儲備項目管理人才，還可以配合人力資源部建立項目經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑（助理級、中級、高級項目經(jīng)理）。通過內(nèi)部競標制等方式，選拔與任命項目經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)給項目

29、經(jīng)理以寬松和良好的發(fā)展空間。項目管理文化建設PMO可通過項目管理理念的宣貫逐步把公司各類活動納入項目管理體系，如研發(fā)類、系統(tǒng)集成、技術研究、售前、臨時型的（如資質(zhì)申請、企業(yè)文化建設、信息化建設）等等，使得每一項活動獨立核算，按照項目管理的方法高效率的執(zhí)行。PMO還可以通過項目管理月報、項目管理網(wǎng)站、組織相關問題大討論或征文、訂閱項目管理相關報刊書籍、組織項目管理經(jīng)驗交流會、組織參加對外交流等活動，掀起企業(yè)內(nèi)部學習和使用項目管理、交流和分享項目管理的高潮。數(shù)據(jù)分析與決策支持PMO是各項目及各職能部門信息匯集的中心，如何利用并分析好這些數(shù)據(jù)，并從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法，是PMO作為決策支持的

30、重要職責。因此可通過工時統(tǒng)計與分析、項目經(jīng)濟效益分析、項目經(jīng)濟可行性分析、項目開發(fā)效率分析、項目進度、項目利潤率、項目投資回報率、成本偏差分析（掙值分析）等方面多角度數(shù)據(jù)分析，得出問題的原因，進行及時預警，指導今后項目的執(zhí)行與公司領導的決策。逐步改善PMO自身的能力與管理水平PMO發(fā)展的困境，不僅僅在于外在原因，同時PMO內(nèi)部也存在人員專業(yè)技能不高、缺乏激勵考核機制等問題，因此建立高效運行的PMO，還應從內(nèi)部改革做起，設置合理的PMO崗位、建立全面的人員素質(zhì)模型、開展專業(yè)技能培訓、設計職業(yè)發(fā)展路徑、制定部門績效與激勵機制，進而量化PMO的真正價值。設置合理的PMO崗位根據(jù)PMO的不同類型可對機

31、構(gòu)進行人員設置：至少應包括項目總監(jiān)（副總或高管級）、項目主管（PMO辦公室主任）、過程改進專家、配置管理、質(zhì)量保證、標準引進、行政助理等，在人員入職時明確每一崗位的崗位職責，對崗位進行充分的分工與授權。建立全面的PMO人員素質(zhì)模型PMO人員應具備的知識背景包括：項目管理、財務管理、風險管理、質(zhì)量管理、信息系統(tǒng)、軟件工程、人力資源管理；基本素質(zhì)包括：較強的溝通能力、責任感、學習能力、主動精神、全局意識、數(shù)據(jù)分析能力等。以復雜性和綜合性來說，PMO人員所需的技巧和知識與MBA所需知識不相上下，甚至更甚于MBA，因為PMO的人員不僅需熟悉管理的理念與技巧、協(xié)助領導制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，更能運用項目管理的

32、方法將戰(zhàn)略分解，持續(xù)落地，提高企業(yè)的執(zhí)行力。開展專業(yè)的PMO人員培訓PMO人員可通過參加培訓或?qū)I(yè)考試提升自己的專業(yè)技能，通過參加項目全過程提升自己的實踐技能。例如可參加PMP、軟考信息系統(tǒng)高級項目管理師考試與培訓；接受組織級項目管理、PMO運營與管理相關培訓；接受先進管理理念與方法如IPD、CMMI、ISO9001、6西格瑪、精益管理、平衡記分卡等管理理念；深入項目經(jīng)歷2個以上項目全過程。設計可持續(xù)的PMO人員職業(yè)發(fā)展路徑從事PMO的人員建議以技術或管理背景者為佳，對于技術背景的PMO人員其職業(yè)發(fā)展路徑可為：項目助理項目經(jīng)理項目總監(jiān)或主管技術副總；對于管理背景的PMO人員其職業(yè)發(fā)展路徑可為：

33、項目助理項目主管PMO主任咨詢顧問主管副總（或?qū)Ｂ毰嘤栔v師）。隨著項目管理理念的普及與深化，建立類似PMO的部門的公司已經(jīng)越來越多，從事項目管理方面的培訓與咨詢公司也如雨后春筍，因而經(jīng)過3-5年磨練的PMO人員，除了了解企業(yè)運作基本流程與特點、熟悉產(chǎn)品開發(fā)及項目運行的全過程，還有較強的溝通與解決問題的能力、適應能力、抗壓與抗挫折能力，并具有財務、技術、管理等綜合知識背景。因此，可以說隨著個人能力的不斷提升，PMO人員已成為復合性人才，今后可在經(jīng)營管理、業(yè)務發(fā)展部、科技規(guī)劃部、計劃財務部、運營管理部、戰(zhàn)略部、培訓咨詢等多個部門工作，有著良好的就業(yè)前景。進行可量化的PMO部門績效考核與價值衡量目前

34、PMO在實際工作中往往承擔著項目考核和部門考核的角色，但是對于自身的考核與價值衡量體系還沒有完全建立，建議可結(jié)合PMO實際業(yè)務特點，根據(jù)平衡記分卡從財務、內(nèi)部流程、客戶滿意度、員工成長四個方面的進行考核與價值衡量。（1）財務方面通過歷史數(shù)據(jù)可測算出PMO管理后項目進度偏差率、成本偏差率，當PMO發(fā)展相對成熟到控制型階段，可采用進度偏差率不超過10%、成本偏差率不超過15%等指標進行考核，便于PMO將指標進一步分解到項目進行約束和管理。在財務方面，PMO的價值主要體現(xiàn)在：通過測算，可計算出項目成本降低與工時節(jié)約的額度，成本的降低，項目按時高質(zhì)量的完成，正是PMO控制與管理為公司帶來的直接效益。（

35、2）客戶滿意度可將客戶滿意度作為PMO考核的一個指標，進而將該指標分解到各項目，便于PMO在公司內(nèi)對該指標的統(tǒng)一分解與考核。在提升客戶滿意度方面，PMO的價值主要體現(xiàn)在：由于PMO將項目按照階段分為售前項目、研發(fā)項目、售后服務項目，對項目每一個階段單獨立項與考核，明確了項目的考核標準與成本計量，分工細化有利于為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務。同時由于部分項目前期PMO顧問對用戶進行項目管理的培訓，使得客戶提前了解項目研發(fā)與管理的全貌，有利于加強用戶對我們工作的理解與認同感。（3）內(nèi)部流程方面在內(nèi)部流程方面，PMO可設置部門內(nèi)部的工作規(guī)范，尤其是立項、結(jié)項管理，規(guī)定業(yè)務辦結(jié)時間，如5日內(nèi)完成立項審批

36、、結(jié)項審批等，提高辦事效率。在內(nèi)部流程方面，PMO的價值主要體現(xiàn)在：如通過項目協(xié)調(diào)會、引進國內(nèi)外先進管理理念與流程，優(yōu)化與改進流程節(jié)省的質(zhì)量成本、會議時間、審批時間、返工時間等，通過測算，可得出PMO在內(nèi)部流程優(yōu)化后節(jié)約的總成本。（4）員工成長方面員工成長方面，PMO可把提供內(nèi)部培訓的時間、自身從業(yè)人員參加培訓的時間、培訓滿意度等方面作為考核指標。其價值主要體現(xiàn)在：PMO通過在企業(yè)內(nèi)提供項目管理培訓、經(jīng)驗交流會等為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)了項目經(jīng)理團隊，做好了人才儲備，項目經(jīng)理的能力與管理水平將直接影響項目的成功與否，項目經(jīng)理梯隊的建設為企業(yè)關鍵人才的選、用、育、留建立了良好的機制，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，起到

37、了重要的作用。結(jié)論綜上所述，雖然在PMO在實際運營與管理中還存在諸多問題與困境，但隨著項目管理理念的普及，以及各公司對項目管理的日益重視，只要組織選擇合適的PMO類型、明確其工作職責、不斷提升PMO的價值、提升PMO從業(yè)人員自身管理能力與水平，相信高效運行的PMO不僅會成為組織級項目管理體系建設的執(zhí)行者，還會成為組織級改革的推動者和公司戰(zhàn)略決策的支持者，為公司的運營發(fā)展、統(tǒng)一協(xié)作創(chuàng)造更多的效益和價值！PMO人員也會在企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)個人發(fā)展的雙贏！七、參考資料HYPERLINK/blog/1179316什么是PMO？博客分類：HYPERLINK/category/178307項目管理HYPER

38、LINK/blogs/tag/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86項目管理HYPERLINK/blogs/tag/PMOPMOPMO即ProjectManagementOffice（HYPERLINK/view/4338660.htmt_blank項目管理辦公室），是隨著IT產(chǎn)業(yè)的潮流應運而生的產(chǎn)物，最初的目的是節(jié)約成本，提高項目成功率，以及實施標準流程，以應對越來越多的項目管理任務。雖然它在節(jié)約成本和提升項目管理質(zhì)量上目前還很難有一個可量化的指標，但是越來越多的公司和企事業(yè)單位在它們的IT部門設立集中的PMO，統(tǒng)管所有IT項目。PMO（項目管理辦公室）是負

39、責對所轄各項目進行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門。PMO的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的項目不一定彼此關聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要。在項目開始階段，PMO可能有權起到核心干系人和關鍵決策者的作用。為確保項目符合組織業(yè)務目標，PMO可能有權提出建議、提前中止項目或采取其他必要措施。此外，PMO還可參與對共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動。PMO的一個主要職能是通過各種方式支持項目經(jīng)理，包括（但不限于）：管理PMO所轄全部項目的共享資源；識別和開發(fā)項目管理方法，最佳實踐和標準；指導、輔導、培訓和監(jiān)督；通過項目審計，監(jiān)督

40、對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；開發(fā)和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件（HYPERLINK/view/2444691.htmt_blank組織過程資產(chǎn)）；協(xié)調(diào)項目之間的溝通。PMO的核心職能包括：1-定義并推行可重用的HYPERLINK/view/2237657.htmt_blank項目管理流程；2-集中控制項目進展和資源調(diào)配。那么，就會有兩種不同側(cè)重點的PMO：一種是顧問型的，為項目經(jīng)理提供培訓、指導和最佳實踐；另一種是集中式管理型，將項目經(jīng)理集中到PMO，然后派往不同的項目，最終由PMO統(tǒng)一控制所有項目和資源。國內(nèi)很多公司應該是更傾向于后者，一方面，項目管理或者說軟件工程

41、本來就是一門藝術，很難有一個定式，就算有再多的“最佳實踐”，根據(jù)項目具體情況的不同，也很難保證它們就一定適用，現(xiàn)實中要找到真正管理經(jīng)驗豐富，可以向別人提供理論指導的人才，并非那么容易；另一方面，后者能夠更加直接的體現(xiàn)出PMO存在的價值，不光是直接的具體的項目管理，也有利于確定不同項目的類型和輕重緩急，合理分配資源。項目經(jīng)理與PMO的目標不同，所需遵守的要求也就不同，但他們的所有努力都必須符合組織的戰(zhàn)略需求。項目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：項目經(jīng)理關注特定的項目目標，而PMO管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進業(yè)務目標實現(xiàn)的潛在機會；項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源，以更好地實

42、現(xiàn)項目目標，而PMO負責優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源；項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素（范圍、進度、成本和質(zhì)量等），而PMO從企業(yè)層面管理方法論、標準、整體風險/機會和項目間的依賴關系。當然，如果一個PMO最終做成一個完全意義上的行政部門的話，它也不應該同公司的企業(yè)文化相沖突，它起到的作用也應該更多的體現(xiàn)在如何去將項目的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的項目管理水平，而不是一味的、機械的通過所謂的“標準流程”處理項目的實際問題，或者僅僅是一個跟蹤項目進度，通常以一種管理者的姿態(tài)去命令各個項目組的部門。它應該同公司的各個相關部門：如CIO、CAO和QAO，以及具體的項目組、公司財務和

43、高層管理部門共同協(xié)作，促進公司各個項目的順利實施。一個比較常見的、直觀的說法是，PMO需要保證所有其屬下的PM具備管理當前項目的能力。而從長遠來看，最理想的PMO能夠給公司的IT部門帶來持續(xù)不斷的業(yè)績提升。HYPERLINK/blog/1107371企業(yè)如何應用PMOHYPERLINK/blogs/tag/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%BA%94%E7%94%A8企業(yè)應用HYPERLINK/blogs/tag/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86項目管理HYPERLINK/blogs/tag/%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E6%A8%A

44、1%E5%BC%8F設計模式HYPERLINK/blogs/tag/%E6%95%B0%E6%8D%AE%E7%BB%93%E6%9E%84數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)HYPERLINK/blogs/tag/%E5%B7%A5%E4%BD%9C工作企業(yè)如何應用PMO目前很多組織在關注項目管理，把項目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點放在提高項目經(jīng)理的個人技能，同時將組織整體的項目管理能力建設作為今后的發(fā)展目標。項目管理體系的建立，項目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關的管理部門，如：項目管理部，項目管理中心，項目管理辦公室等，對項目進行整體

45、管理、監(jiān)控、支持等，這些部門這就是我們所說的PMO（ProjectManagementOffice）。但是，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項目管理過程中處于什么樣的角色，應該賦予什么樣的職權？不同組織的定義不同，甚至在組織內(nèi)部也在爭執(zhí)不休。下面摘錄一些組織對于PMO職能定義：*執(zhí)行項目文檔的收集和督促項目經(jīng)理按照公司的項目管理的制度來執(zhí)行項目。*類似于項目經(jīng)理部，將所有的項目經(jīng)理集中在這一個部門內(nèi)，在項目執(zhí)行過程中該部門成員擔任項目經(jīng)理的角色。*類似于項目項目控制部門，要求所有的項目控制，計劃審批等都通過此部門來進行。上述描述中哪種是PMO職能的準確描述？如何來定義PMO？其作用又是什么呢？

46、這確實是很值得探討的問題。PMO是什么？目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結(jié)果，同時項目成功的機率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。簡單的說，PMO可以達到以下作用：*建立組織的項目管理的制度標準。*在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用。*提高員工的項目管理水平，提高組織的項目成功率。PMO在組織中的角色PMO是組織項目管理的核心，它在組織中起著至觀重要的作用，通常

47、情況下，會充當以下3個角色：第一種角色：作為項目管理的支持者。PMO主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權力究爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行。第二種角色：作為項目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，他相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制，保證項目的順利執(zhí)行，以實現(xiàn)項目的目標和組織的目標。這時PMO的工作可以包括：資源的分配、計劃的審批，項目的檢查和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的

48、最優(yōu)化；同時對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化；另外還需要持續(xù)監(jiān)控項目，確保項目按照計劃執(zhí)行，并能夠成功完成。第三中角色：作為項目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個公司的項目管理制度和構(gòu)架項目管理的體系。包括：為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標準；建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統(tǒng)一認識，并在組織內(nèi)部推行項目管理的標準；進行項目群管理（ProjectPortfolioManagement），確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益。在這里我們提到了項

49、目群管理（ProjectPortfolioManagement），什么是項目群管理呢？它可以被定義為：在一組項目中，應用一系列的知識、技能、工具、和技術以滿足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答，我們應該選擇什么，應該放棄什么的問題？它需要實現(xiàn)戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術需求之間的平衡。在高層次的項目群管理中，還包括編制候選項目目錄，開發(fā)用于多個項目選擇時的選擇和評分的標準，采用直觀的顯示、比選模型方法分析的方法來確認和平衡多個項目。項目管理是保證項目被正確的執(zhí)行，而項目群管理是保證正確的項目被執(zhí)行。PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是最佳的，它需要會根據(jù)組織的

50、具體特點和組織的結(jié)構(gòu)形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進行不同的定位。PMO的組織模式PMO作為組織內(nèi)部一個共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務特點，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內(nèi)容包括：*項目管理方法論*項目管理數(shù)據(jù)庫*項目的歷史信息*項目管理軟件*項目管理工具和模板*項目人力資源庫*項目管理的培訓它為項目設計、管理、報告

51、提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制中，也不為項目實施提供更深層次的支持服務，項目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機構(gòu)中長期出現(xiàn)，其實在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐，同時加強他們之間的溝通，因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列的措

52、施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來一種導師制度等等。在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有的項目有一些監(jiān)督的責任（但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批），這樣，在項目經(jīng)理和PMO之間就會形成一定的“虛線”的匯報關系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：*提供項目管理的服務和培訓。*輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾等工作。*推廣項目管理的方法論和流程。*管理高級別的項目檢查和報告。管理式PMO：這種模式下，PMO是最

53、持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項目的內(nèi)部顧問，擁有一些權威人士來評價、批準和監(jiān)控組織的項目實施，此時PMO職能最全，對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時所有的項目經(jīng)理都是共享的，PMO會根據(jù)公司項目的需要，將項目經(jīng)理分配到項目中去，而不受職能部門和業(yè)務領域的限制。在這種模式下，PMO對組織所有的項目進行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、費用、風險，在項目執(zhí)行前對項目假定施加影響。PMO還進行高層次的項目群管理，根據(jù)組織的目標、資源狀況、收益預期等來有效選擇項目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：*執(zhí)行項目的評審和項目檢查*參與

54、到項目生命期的各個階段中*為項目提供項目經(jīng)理和項目成員*優(yōu)化項目標準和方法論*在整個組織范圍內(nèi)進行項目群管理組織如何來建立自己的PMO了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒有建立PMO的組織，應該如何建立自己的PMO呢？我認為可以分為3個步驟：第一步，建立PMO的準備，這一步工作主要是了解組織的現(xiàn)狀，明確建立PMO的目標，及整體的規(guī)劃。這個步驟的工作主要有以下幾項：(1)評估當前所處的環(huán)境：了解組織在項目管理方面的相關資源（員工技能、資金、項目管理工具等）現(xiàn)狀，組織（企業(yè)文化、組織支持等）狀況以及目前組織的管理模式等。(2)建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：組織的授權，PMO的模

55、式，運作政策和執(zhí)行的方法。(3)明確PMO在組織內(nèi)實施的目標和目的。(4)開發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執(zhí)行的戰(zhàn)略，進展計劃以及費用預算等。第二步，開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計劃，這一步的工作中主要是建立PMO的組織，明確組織的流程和項目管理體系和管理制度。其主要的工作包括：(1)定義PMO的組織結(jié)構(gòu)和招募員工的要求。(2)定義項目管理的方法論框架。(3)定義PMO的運作流程。(4)建立檢查的流程和績效評估標準。(5)開發(fā)培訓需求。第三步、建立PMO(1)招募員工。(2)選擇或開發(fā)項目管理的方法論，包括：項目管理的流程、組織設計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。(3)執(zhí)行PMO的流

56、程和程序當按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說就保持不變了，通常情況下，還會根據(jù)組織的運行情況，再次重復執(zhí)行13步的過程，以進行PMO的改進，這個周期可以在612個月左右。在選擇PMO的組織模式時，我們通常會選擇從第一種模式（支持式PMO）作為起點，當發(fā)展到一定程度時（運作的成熟、項目管理價值的認可，模式限制的顯現(xiàn)等），再進行改進，擴展其職能，升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權限也足夠，也可以直接采用第三種模式（管理式PMO），但直接采用這種模式會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊，碰到的阻力也會很大。對PMO所需員工的數(shù)目及技能要求，將根據(jù)PMO

57、在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專家或一個項目助理將是足夠的。在一些復雜的模式下，可能還需要加入一些項目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會有幾十個的項目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會在520人的范圍內(nèi)。在某些情況下，當難以由專職的專家組成時，也可以采用一些虛擬的組織（間接隸屬于PMO的專家）來執(zhí)行某些功能，如：項目管理方法論的開發(fā)和選用，項目的審批等。PMO必須是靈活適合當前的組織結(jié)構(gòu)，除非有很強大的資源，充裕的時間和巨大的支持來改變當前的組織結(jié)構(gòu)。PMO如何成功的發(fā)揮作用在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預定的權限和流程進行運作

58、，在運作的過程中，應該注意以下事項：*應該使項目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。*能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價值。這些人是PMO運作的利益關系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運作，達到PMO的作用。*能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來審視項目。*能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關系。PMO的目的是為了保證項目實施的成功，而不是實現(xiàn)對項目人員和項目決策的控制機構(gòu)。因此PMO不應該作為政策的強制執(zhí)行機構(gòu)出現(xiàn)，來管制項目的執(zhí)行。應提供給項目經(jīng)理一些可以使項目成功的經(jīng)驗，預見性的去發(fā)現(xiàn)一些

59、項目管理中的問題，來配合項目經(jīng)理成功完成項目。*可以根據(jù)情況，進行項目群管理，保證項目是按照最優(yōu)化的方式來安排和選擇，能進行項目優(yōu)先等級的排序，以實現(xiàn)組織的整體目標。*重視培訓和教育的作用。PMO應該為項目管理和實施人員提供系統(tǒng)的教育和培訓，以提高他們的項目管理水平。*應加強項目經(jīng)理之間的溝通。可以采用定期的經(jīng)驗交流會、研討會、問題解決會、時事通訊、富來兒（FLYERSFunLovingYouthEnRoutetoSuccess）等多種形式，來加強項目經(jīng)理間的溝通，提高項目經(jīng)理的管理水平。*重視知識管理。PMO應該收集和管理項目執(zhí)行的經(jīng)驗和教訓，作為項目的歷史數(shù)據(jù)信息，作為今后組織的決策依據(jù)和

60、項目執(zhí)行的參考。*持續(xù)改進。應該根據(jù)現(xiàn)有方法論、流程、制度的應用情況和反應出來的問題，對其進行改進。這個過程應該是持續(xù)的，同時需要與其他組織進行比較（基準比較），發(fā)現(xiàn)自己的差距，以更加完善組織的項目管理標準。在實施PMO時，上述事項是大家必需關注的。另外還有一些可能會導致運作失敗的內(nèi)容，也不容忽視。下面我列舉一些PMO實施失敗的公司的經(jīng)驗，供大家參考：1.不清楚怎么算是成功。2.目標太高。3.缺乏執(zhí)行流程的管理層支持。4.沒有區(qū)分清楚內(nèi)部和外部的焦點。5.PMO的人員技能差。6.缺乏資金的支持。相信，經(jīng)過大家的努力，PMO會在組織內(nèi)部有一個健康和持續(xù)的發(fā)展，組織整體的項目管理水平能夠有所提高，