產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)決策理論課件2

1、第6章 經(jīng)營(yíng)決策 6.1 產(chǎn)品功能成本決策6.2 品種決策6.3 產(chǎn)品組合優(yōu)化決策6.4 生產(chǎn)組織決策6.5 定價(jià)決策學(xué)習(xí)目標(biāo)在第5章的基礎(chǔ)上進(jìn)一步理解和掌握有關(guān)概念和方法的應(yīng)用。熟練掌握各種經(jīng)營(yíng)決策方法的應(yīng)用程序、內(nèi)容和方法原理，能夠結(jié)合實(shí)際融會(huì)貫通地掌握經(jīng)營(yíng)決策的相關(guān)內(nèi)容。案例導(dǎo)入1992年，當(dāng)康師傅開始上碗面生產(chǎn)線時(shí)，自己并不生產(chǎn)面碗，而是向當(dāng)時(shí)全國(guó)僅有的北京一家方便面專用碗生產(chǎn)公司訂購。不料在既定送貨日，沒有等到面碗，等來的卻是該公司將面碗拿去賣給康師傅的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“統(tǒng)一”的消息。盡管如此，康師傅仍不得不繼續(xù)向該公司訂貨，結(jié)果在供貨數(shù)量和供貨日期上沒保障，導(dǎo)致生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù)。為了擺脫受

2、制于供應(yīng)商的困境，康師傅索性成立了自己的面碗工廠。案例導(dǎo)入1994年，康師傅開始上袋裝方便面的時(shí)候，遇到的問題則是：供應(yīng)商制作周期長(zhǎng)，產(chǎn)能有限，無法滿足康師傅產(chǎn)品更新快、產(chǎn)量大而對(duì)包裝材料的需求。結(jié)果，康師傅成立了自己的包材印刷公司。在方便面調(diào)味包和菜包的供應(yīng)方面，康師傅經(jīng)過千挑萬選，并對(duì)供應(yīng)商提供輔導(dǎo)，最終才在國(guó)內(nèi)選中七八家還算合格的脫水蔬菜供應(yīng)商。但是，質(zhì)量不穩(wěn)定的狀況一直沒有徹底改善。最后，為了保證質(zhì)量，康師傅成立了自己的脫水蔬菜生產(chǎn)制造基地。案例導(dǎo)入1998年以前，康師傅的物流實(shí)行外包，一年招標(biāo)一次。但是，承運(yùn)商為節(jié)省成本，超量擺放，導(dǎo)致消費(fèi)者拿到的方便面破碎。此外，第三方在配送的準(zhǔn)時(shí)

3、和倉儲(chǔ)的先進(jìn)先出方面都很難達(dá)到康師傅的要求，最終，康師傅成立了獨(dú)立的物流公司，將業(yè)務(wù)改為自己完成。盡管在有的省份，這樣做的成本甚至比外包的還要高，但是，由于產(chǎn)品的新鮮度、完整度得到保證，服務(wù)品質(zhì)有了極大的提升。案例導(dǎo)入在20世紀(jì)90年代初期，康師傅這種自己完成配套業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)的策略，從戰(zhàn)略層面上解決了原材料的配套供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量和穩(wěn)定性，并降低了整體的成本，取得了巨大的成功。不過，這都是20世紀(jì)90年代初期的情況了。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的專業(yè)化服務(wù)如運(yùn)輸、原材料、技術(shù)服務(wù)等還很不發(fā)達(dá)，服務(wù)質(zhì)量不高，市場(chǎng)交易成本大。案例導(dǎo)入進(jìn)入21世紀(jì)以后，市場(chǎng)已經(jīng)今非昔比。國(guó)內(nèi)包裝行業(yè)迅速發(fā)展，而且擁有一些

4、國(guó)際知名包裝企業(yè)。此時(shí)，康師傅自己的包裝公司與外部包裝商相比，其在質(zhì)量、技術(shù)、成本、時(shí)效方面的優(yōu)勢(shì)開始不明顯了。首先是質(zhì)量控制方面，由于是自己生產(chǎn)，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，不能像對(duì)待外部供應(yīng)商那樣嚴(yán)格執(zhí)行退貨標(biāo)準(zhǔn)。其次，1998年，康師傅因資金問題轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)，主業(yè)開始萎縮，配套廠開始因產(chǎn)能過剩而接受外部訂單，配套事業(yè)部的貢獻(xiàn)額小，影響了康師傅的總體投資報(bào)酬率。案例導(dǎo)入通過本案例，你認(rèn)為:1、康師傅在自制或外購的決策中是否只考慮成本因素?是否還需要考慮其他因素?2、進(jìn)入21世紀(jì)后，康師傅又應(yīng)如何考慮自制或外購的決策?決策分析的意義經(jīng)營(yíng)決策是第二次世界大戰(zhàn)后西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化的發(fā)展，它標(biāo)志著從

5、憑經(jīng)驗(yàn)判斷的定性管理向科學(xué)的定量管理的發(fā)展。經(jīng)營(yíng)決策屬于短期性質(zhì)的決策而非戰(zhàn)略決策，一般是企業(yè)內(nèi)部較低層級(jí)（或基層）管理人員有權(quán)作出的決策，主要是解決企業(yè)一年以內(nèi)在經(jīng)營(yíng)過程中面臨的如何最佳利用現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力等各種特殊問題。決策分析的意義企業(yè)各級(jí)管理人員應(yīng)該采用科學(xué)方法，依據(jù)客觀資料，以取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，從若干個(gè)備選方案中作出最優(yōu)抉擇。經(jīng)營(yíng)決策通常是在給定的資產(chǎn)和資源水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行，很少包括企業(yè)作業(yè)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，也不涉及諸如經(jīng)營(yíng)方向改變等戰(zhàn)略問題。經(jīng)營(yíng)決策主要包括產(chǎn)品銷售定價(jià)決策和產(chǎn)品生產(chǎn)及成本決策。決策分析的基本程序經(jīng)營(yíng)決策的基本程序概括起來就是提出問題、分析問題和解決問題

6、的過程，具體步驟如下： （一）確定決策目標(biāo) （二）提出備選方案 （三）收集整理資料 （四）比較評(píng)價(jià)方案 （五）作出最優(yōu)決策 （六）執(zhí)行最優(yōu)決策 （七）分析執(zhí)行結(jié)果決策分析常用的方法（一）差量分析法差量分析法是根據(jù)備選方案之間的差量收入與差量成本的比較確定最優(yōu)方案的方法。差量收入是指?jìng)溥x方案之間預(yù)計(jì)收入的差額，差量成本是指?jìng)溥x方案之間預(yù)計(jì)成本的差額。如果A方案收入減去B方案收入大于A方案成本減去B方案成本，則A方案是最佳方案；反之，B方案為最佳方案。決策分析常用的方法（二）邊際貢獻(xiàn)分析法邊際貢獻(xiàn)分析法是通過比較備選方案提供的邊際貢獻(xiàn)總額大小確定最優(yōu)方案的方法。由于經(jīng)營(yíng)決策一般不涉及追加固定資產(chǎn)投

7、資，企業(yè)原有固定成本作為無關(guān)成本處理，所以，邊際貢獻(xiàn)大小即反映了方案的收益大小，邊際貢獻(xiàn)總額最大或單位小時(shí)邊際貢獻(xiàn)最大的方案就是最佳方案。決策分析常用的方法（三）本量利分析法本量利分析法是研究各備選方案的成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，確定最佳方案的方法。本量利分析法的關(guān)鍵是確定成本平衡點(diǎn)。所謂成本平衡點(diǎn)（或稱成本分界點(diǎn)）是指幾個(gè)備選方案的預(yù)計(jì)總成本相等時(shí)的業(yè)務(wù)量。計(jì)算過程（略）決策分析常用的方法（四）非確定型決策方法非確定型決策是指影響這類決策的因素不能確定，且出現(xiàn)這種可能結(jié)果的概率也無法確切地進(jìn)行預(yù)計(jì)的決策。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型決策所采用的方法取決于投資者或決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好，即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，常用

8、的方法有以下幾種：1“大中取大”分析法；2“大中取小”分析法；3“小中取大”分析法經(jīng)營(yíng)決策分析的主要內(nèi)容經(jīng)營(yíng)決策分析的內(nèi)容涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的方方面面，概括起來主要有定價(jià)決策、成本決策和生產(chǎn)決策。產(chǎn)品功能成本決策品種決策：生產(chǎn)何種新產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品的決策，自制還是外購的決策，半成品（或聯(lián)產(chǎn)品）是否進(jìn)一步加工產(chǎn)品組合優(yōu)化決策生產(chǎn)組織決策：最優(yōu)生產(chǎn)批量決策，生產(chǎn)工藝決策，根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策，趕工決策，生產(chǎn)作業(yè)中的成本決策定價(jià)決策：6.1 產(chǎn)品功能成本決策價(jià)值工程中的價(jià)值是“功能”與“成本”的比值，即單位成本實(shí)現(xiàn)的功能，接近于日常生活中“值不值”的概念。價(jià)值的含義價(jià)值工程分析中“價(jià)值”的核心

9、含義：投入一定量成本的設(shè)計(jì)方案具備了哪些功能，是否是成本最省，功能最多，經(jīng)濟(jì)上是否劃算。提高產(chǎn)品價(jià)值有以下5種途徑：降低成本，功能保持不變；成本保持不變，提高功能；成本略有增加，功能提高很多；功能減少一部分，成本大幅下降；成本降低，功能提高。這可使價(jià)值大幅度提高，是最理想的提高價(jià)值的途徑。價(jià)值工程分析創(chuàng)始人是美國(guó)通用電氣公司工程師勞倫斯戴羅斯麥爾斯（L.D.Miles，19041985）。麥爾斯在研究過程中注意到一個(gè)很重要的問題：顧客購買的不是產(chǎn)品實(shí)物，而是產(chǎn)品功能。于是對(duì)功能進(jìn)行了科學(xué)的研究，創(chuàng)立了功能分析、功能定義和功能評(píng)價(jià)的方法，使功能成為可以衡量的東西。（L.D.Miles，19041

10、985）在保證產(chǎn)品質(zhì)量和功能的前提下，通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，可以大大降低產(chǎn)品成本。國(guó)內(nèi)外有關(guān)資料顯示，通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)所降低的成本數(shù)額，占事前成本決策取得成本降低額的70%80%。功能成本決策不僅可以保證產(chǎn)品必要的功能及質(zhì)量，而且可以確定努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本，從而降低產(chǎn)品成本。 產(chǎn)品功能成本決策是將產(chǎn)品的功能（產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用）與成本（為獲得產(chǎn)品一定的功能必須支出的費(fèi)用）對(duì)比，尋找降低產(chǎn)品途徑的管理活動(dòng)。目的在于以最低的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品適當(dāng)?shù)?、必要的功能，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 功能成本決策從產(chǎn)品功能與成本之間的關(guān)系可以看出，功能與價(jià)值成正比，功能越高，價(jià)值越大，反之則越?。怀杀九c價(jià)值

11、成反比，成本越高，價(jià)值越小，反之則越大。1、在產(chǎn)品成本不變的情況下，功能提高，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。2、在產(chǎn)品功能不變的情況下，成本降低，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。3、在產(chǎn)品功能提高的情況下，成本降低，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。4、在產(chǎn)品成本提高的情況下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。5、在產(chǎn)品功能降低的情況下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。功能成本決策方法下目標(biāo)成本的確定 功能成本決策的步驟選擇分析對(duì)象圍繞分析對(duì)象收集各種資料功能評(píng)價(jià)試驗(yàn)與提案6.1.1選擇分析對(duì)象由于企業(yè)的產(chǎn)品（或零件、部件）很多，實(shí)際工作中不可能都進(jìn)行功能成本分析，應(yīng)有所選擇。選擇的一般

12、原則如下：分析對(duì)象設(shè)計(jì)問題比較多的產(chǎn)量大的結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件多的體積大或重量大的投產(chǎn)期長(zhǎng)的暢銷產(chǎn)品工藝復(fù)雜、工序繁多的成本高的零部件消耗量大的廢品率高、退貨多、用戶意見大的1、從產(chǎn)量大的產(chǎn)品中選，可以有效積累每一產(chǎn)品的成本降低額。2、從結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件多的產(chǎn)品中選，可以簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)、減少零部件的種類或數(shù)量。3、從體積大或重量大的產(chǎn)品中選，可以縮小體積、減輕重量。4、從投產(chǎn)期長(zhǎng)的老產(chǎn)品中選，可以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新方法加工。5、從暢銷產(chǎn)品中選，不僅可以降低成本，而且能使該產(chǎn)品處于更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。6、從原設(shè)計(jì)問題比較多的產(chǎn)品中選，可以充分挖掘改進(jìn)設(shè)計(jì)的潛力。7、從工藝復(fù)雜、工序繁多

13、的產(chǎn)品中選，可以簡(jiǎn)化工藝、減少工序。8、從成本高的產(chǎn)品中選，可以較大幅度地降低成本。9、從零部件消耗量大的產(chǎn)品中選，可以大幅度降低成本，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。10、從廢品率高、退貨多、用戶意見大的產(chǎn)品中選，可以提高功能成本分析的效率。分析對(duì)象確定后，應(yīng)深入進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，收集各種資料作為分析研究的依據(jù)。所需資料大致包括以下幾個(gè)方面：6.1.2圍繞分析對(duì)象收集各種資料1、產(chǎn)品的需求狀況。如用戶對(duì)產(chǎn)品性能及成本的要求、銷售結(jié)構(gòu)及數(shù)量的預(yù)期值、價(jià)格水平等。2、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)狀況。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量、分布、能力，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的特點(diǎn)及推銷渠道等。3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝加工狀況。結(jié)合市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品設(shè)

14、計(jì)、工藝加工技術(shù)方面本企業(yè)存在的不足等。4、經(jīng)濟(jì)分析資料。如產(chǎn)品成本構(gòu)成、成本水平、消耗定額、生產(chǎn)指標(biāo)等。5、國(guó)內(nèi)外同類型產(chǎn)品的其他有關(guān)資料。6.1.3 功能評(píng)價(jià)功能評(píng)價(jià)的基本步驟：以功能評(píng)價(jià)系數(shù)為基準(zhǔn)，將功能評(píng)價(jià)系數(shù)與按目前成本計(jì)算的成本系數(shù)相比，確定價(jià)值系數(shù)；將目標(biāo)成本按價(jià)值系數(shù)進(jìn)行分配，并確定目標(biāo)成本分配額與目前成本的差異值；選擇價(jià)值系數(shù)低、降低成本潛力大的作為重點(diǎn)分析對(duì)象。功能評(píng)價(jià)的方法很多兩種常用的方法評(píng)分法和強(qiáng)制確定法。該方法按產(chǎn)品或零部件的功能重要程度打分，通過確定不同方案的價(jià)值系數(shù)來選擇最優(yōu)方案。1、評(píng)分法為改進(jìn)某型手表有3個(gè)方案可供選擇，現(xiàn)從走時(shí)、 夜光、防水、防震、外觀等五

15、個(gè)方面采用5分制評(píng)分，評(píng)分結(jié)果如下表。例6-1功能比較表上述幾個(gè)方案中，方案3的總分最低，初選淘汰。對(duì)于方案1和方案2結(jié)合成本資料進(jìn)行第二輪比較，有關(guān)成本資料如下表。方案估計(jì)成本比較表 如果以方案1的成本系數(shù)為100，則方案2的成本系數(shù)為： （280296）100=94.59方案1和方案2的價(jià)值系數(shù)分別為： V1=21100=0.21 V2=2294.59=0.23進(jìn)行價(jià)值分析通過對(duì)比可知，方案2不僅成本較低，而且功能成本比值（價(jià)值系數(shù)）高，因而應(yīng)該選擇方案2。也稱為一對(duì)一比較法，或“0”、“1”評(píng)分法把組成產(chǎn)品的零件排列起來，一對(duì)一地對(duì)比，凡功能相對(duì)重要的零件得1分，功能相對(duì)不重要的零件得零

16、分。然后，將各零件得分總計(jì)數(shù)被全部零件得分總數(shù)除，即可求得零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)。2、強(qiáng)制確定法假設(shè)甲產(chǎn)品由A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個(gè)零件組成，按強(qiáng)制確定法計(jì)算功能評(píng)價(jià)系數(shù)如下表。 例6-2上表中，A、D兩個(gè)零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)較大，說明其功能較為重要，而B、F、G三個(gè)零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)最小，說明其功能較不重要。在功能評(píng)價(jià)系數(shù)確定后，應(yīng)計(jì)算各零件的成本系數(shù)和價(jià)值系數(shù)： 以上表中甲產(chǎn)品的七個(gè)零件為例，說明價(jià)值系數(shù)的計(jì)算：價(jià)值系數(shù)表示功能與成本之比如果價(jià)值系數(shù)等于1或接近于1（如A、G零件），則說明零件的功能與成本基本相當(dāng)，因而不是降低成本的主要目標(biāo)；如果價(jià)值系數(shù)大于1（如C、D、E、F零件），說明

17、零件的功能過?；虺杀酒?，在該零件功能得到滿足的情況下，已無必要進(jìn)一步降低成本或減少過剩功能；如果價(jià)值系數(shù)小于1（如B零件），說明與功能相比成本偏高了，應(yīng)作為降低成本的主要目標(biāo)，進(jìn)一步尋找提高功能、降低成本的潛力。 那么B零件的成本應(yīng)降低到什么程度，才能與功能相匹配呢?在產(chǎn)品目標(biāo)成本已定的情況下，可將產(chǎn)品目標(biāo)成本按功能評(píng)價(jià)系數(shù)分配給各零件，然后與各零件的目前成本比較，以此確定各零件成本降低的數(shù)額。假定甲產(chǎn)品的目標(biāo)成本為1 000元，則各零件預(yù)計(jì)成本及成本降低額的計(jì)算如下表。從上表可以看出，目標(biāo)成本比目前成本應(yīng)降低200元，A、B、G零件成本與其功能相比偏高，故應(yīng)作為降低成本的對(duì)象，尤其是B零件

18、更應(yīng)作為重點(diǎn)對(duì)象；C、D、E、F零件（特別是D零件），只有在功能過剩的情況下才考慮減少過剩功能以降低成本，否則應(yīng)維持原狀。 6.1.4 試驗(yàn)與提案在功能評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，即可對(duì)過剩功能和不必要成本進(jìn)行調(diào)整，從而提出新的、可供試驗(yàn)的方案。然后，按新方案進(jìn)行試驗(yàn)生產(chǎn)，在征求各方面意見的同時(shí)，對(duì)新方案的不足予以改進(jìn)。新方案經(jīng)進(jìn)一步調(diào)整即可作為正式方案提交有關(guān)部門審批，批準(zhǔn)后即可組織實(shí)施。6.2 品種決策品種決策旨在解決生產(chǎn)什么產(chǎn)品的問題生產(chǎn)何種新產(chǎn)品虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)零部件是自制還是外購半成品（或聯(lián)產(chǎn)品）是否需要進(jìn)一步加工在品種決策中，經(jīng)常以成本作為判斷方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)也以邊際貢獻(xiàn)額作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。 差

19、量分析法邊際貢獻(xiàn)分析法6.2.1 生產(chǎn)何種新產(chǎn)品如果企業(yè)有剩余的生產(chǎn)能力可供使用，或者利用過時(shí)老產(chǎn)品騰出來的生產(chǎn)能力的話，在有幾種新產(chǎn)品可供選擇而每種新產(chǎn)品都不需要增加專屬固定成本時(shí)，應(yīng)選擇提供邊際貢獻(xiàn)總額最多的方案。 邊際貢獻(xiàn)分析法某企業(yè)原來生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，現(xiàn)有丙、丁兩種新產(chǎn)品可以投入生產(chǎn)，但剩余生產(chǎn)能力有限，只能將其中一種新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。企業(yè)的固定成本為1 800元，并不因?yàn)樾庐a(chǎn)品投產(chǎn)而增加。各種產(chǎn)品的資料如表6-6。例6-3如果新產(chǎn)品投產(chǎn)將發(fā)生不同的專屬固定成本的話，在決策時(shí)就應(yīng)以各種產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)額作為判斷方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。剩余邊際貢獻(xiàn)額等于邊際貢獻(xiàn)額減專屬固定成本。剩余邊際貢獻(xiàn)

20、額越大，該產(chǎn)品就越可取。例4例6-4例6-46.2.2 虧損產(chǎn)品的決策在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，某種產(chǎn)品發(fā)生虧損是經(jīng)常遇到的問題。對(duì)于虧損產(chǎn)品，絕不能簡(jiǎn)單地予以停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況、生產(chǎn)能力的利用及有關(guān)因素的影響，采用變動(dòng)成本法進(jìn)行分析后，做出停產(chǎn)、繼續(xù)生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇。 虧損產(chǎn)品真虧嗎？【例6-5】虧損產(chǎn)品的決策是一個(gè)復(fù)雜的多因素綜合考慮過程，一般應(yīng)注意以下四點(diǎn)：（1）如果虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻(xiàn)額，彌補(bǔ)一部分固定成本，除特殊情況外（如存在更加有利可圖的機(jī)會(huì)），一般不應(yīng)停產(chǎn)。但如果虧損產(chǎn)品不能提供邊際貢獻(xiàn)額，通常應(yīng)考慮停產(chǎn)。（2）虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻(xiàn)額，并不意味該

21、虧損產(chǎn)品一定要繼續(xù)生產(chǎn)。如果存在更加有利可圖的機(jī)會(huì)（如轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品或?qū)⑼Ｖ固潛p產(chǎn)品生產(chǎn)而騰出的固定資產(chǎn)出租），使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻(xiàn)額，那么該虧損產(chǎn)品應(yīng)停產(chǎn)。機(jī)會(huì)成本依例6-5，假定光華公司在停止甲產(chǎn)品生產(chǎn)后可將生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，其銷售單價(jià)為1.50元，單位變動(dòng)成本（單位制造成本與單位制造費(fèi)用之和）為110元。通過市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)，丁產(chǎn)品一年可產(chǎn)銷500件。轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品需追加機(jī)器投資12 000元。問是否應(yīng)停止甲產(chǎn)品生產(chǎn)而轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品?例6例6-6（轉(zhuǎn)產(chǎn)決策）在轉(zhuǎn)產(chǎn)決策中，只要轉(zhuǎn)產(chǎn)的丁產(chǎn)品提供的貢獻(xiàn)毛益總額（在有專屬固定成本時(shí)應(yīng)計(jì)算剩余貢獻(xiàn)毛益總額）大于虧損的甲產(chǎn)品提供的貢獻(xiàn)毛益總額，就應(yīng)作出轉(zhuǎn)產(chǎn)

22、的決策。丁產(chǎn)品剩余貢獻(xiàn)毛益總額的計(jì)算如下：轉(zhuǎn)產(chǎn)決策丁產(chǎn)品剩余貢獻(xiàn)毛益總額的計(jì)算在虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)可以出租時(shí)，只要出租凈收入（指租金收入扣除合同規(guī)定的應(yīng)由出租者負(fù)擔(dān)的某些費(fèi)用后的余額）大于虧損產(chǎn)品所提供的貢獻(xiàn)毛益額，這時(shí)也應(yīng)考慮停止虧損產(chǎn)品生產(chǎn)而采用出租的方案。出租設(shè)備決策小結(jié)：綜上所述，在不改變生產(chǎn)能力的短期決策中，固定成本一般不變，因而可以把固定成本排除在決策考慮因素外（但專屬固定成本必須考慮），只需要比較各方案的貢獻(xiàn)毛益額即可選擇最優(yōu)方案。虧損產(chǎn)品的決策是一個(gè)復(fù)雜的多因素綜合考慮過程，一般應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（3）在生產(chǎn)、銷售條件允許的情況下，大力發(fā)展能夠提供邊際貢獻(xiàn)

23、額的虧損產(chǎn)品，也會(huì)扭虧為盈，并使企業(yè)的利潤(rùn)大大增加。依例6-6，假定光華公司將甲產(chǎn)品的銷售收入由1 800元提高到3 600元（假設(shè)固定成本分?jǐn)傤~不變），則企業(yè)將盈利3 000元（其中甲產(chǎn)品將盈利100元）。有關(guān)計(jì)算如表6-15。例7例6-7虧損產(chǎn)品的決策是一個(gè)復(fù)雜的多因素綜合考慮過程，一般應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（4）對(duì)不提供邊際貢獻(xiàn)額的虧損產(chǎn)品，不能不加區(qū)別地予以停產(chǎn)。首先應(yīng)在努力降低成本上做文章，以期轉(zhuǎn)虧為盈；其次應(yīng)在市場(chǎng)允許的范圍內(nèi)通過適當(dāng)提高售價(jià)來扭虧為盈；最后，應(yīng)考慮企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和社會(huì)效益的需要。 6.2.3 自制還是外購的決策對(duì)那些具有機(jī)械加工能力的企業(yè)而言，常常面臨所需零配件是自制還

24、是外購的決策問題。由于所需零配件的數(shù)量對(duì)自制方案或外購方案都是一樣的，因而這類決策通常只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低，在相同質(zhì)量并保證及時(shí)供貨的情況下，就低不就高。 成本孰低影響自制或外購的因素很多，因而所采用的決策分析方法也不盡相同，但一般都采用增量成本（實(shí)行某方案而增加的成本）分析法。增量成本分析法1、外購不減少固定成本的決策2、自制增加固定成本的決策3、外購時(shí)有租金收入的決策4、不分配訂購費(fèi)用、準(zhǔn)備費(fèi)用的決策1、外購不減少固定成本的決策如果企業(yè)可以從市場(chǎng)上買到現(xiàn)在由企業(yè)自己生產(chǎn)的某種零配件，而且質(zhì)量相當(dāng)、供貨及時(shí)、價(jià)格低廉，這時(shí)一般都會(huì)考慮是否停產(chǎn)外購。在由自制轉(zhuǎn)為外購，且其剩余

25、生產(chǎn)能力不能利用（固定成本并不因停產(chǎn)外購而減少）的情況下，正確分析的方法是：將外購的單位增量成本，即購買零配件的價(jià)格（包括買價(jià)，單位零配件應(yīng)負(fù)擔(dān)的訂購、運(yùn)輸、裝卸、檢驗(yàn)等費(fèi)用），與自制時(shí)的單位增量成本相對(duì)比，單位增量成本低的即為最優(yōu)方案。自制單位變動(dòng)成本購買價(jià)格時(shí)，應(yīng)該外購；自制單位變動(dòng)成本購買價(jià)格時(shí)，應(yīng)該自制。 某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品每年需要A零件58 000件，由車間自制時(shí)每件成本為78元，其中單位變動(dòng)成本為60元，單位固定成本為18元。現(xiàn)市場(chǎng)上銷售的A零件價(jià)格為每件65元，且質(zhì)量更好、保證按時(shí)送貨上門。該公司應(yīng)該自制還是外購？例6-8自制單位變動(dòng)成本60元外購單位價(jià)格65元應(yīng)選擇自制。這時(shí)每件

26、A零配件的成本將降低5元，總共降低290 000元。但如果停產(chǎn)外購，則自制時(shí)所負(fù)擔(dān)的一部分固定成本（外購價(jià)格與自制單位成本的差額）將由其他產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，此時(shí)企業(yè)將減少利潤(rùn)：（58 00018）-（78-65）58 000=290 000（元）2、自制增加固定成本的決策在企業(yè)所需零配件由外購轉(zhuǎn)為自制時(shí)需要增加一定的專屬固定成本（如購置專用設(shè)備而增加的固定成本），或由自制轉(zhuǎn)為外購時(shí)可以減少一定的專屬固定成本的情況下，自制方案的單位增量成本不僅包括單位變動(dòng)成本，而且還應(yīng)包括單位專屬固定成本。2、自制增加固定成本的決策由于單位專屬固定成本隨產(chǎn)量的增加而減少，因此自制方案單位增量成本與外購方案單位增量成本的

27、對(duì)比將在某個(gè)產(chǎn)量點(diǎn)產(chǎn)生優(yōu)劣互換的現(xiàn)象，即產(chǎn)量超過某一限度時(shí)自制有利，產(chǎn)量低于該限度時(shí)外購有利。這時(shí)，就必須首先確定該產(chǎn)量限度點(diǎn)(利用成本分界點(diǎn)的分析方法)，并將產(chǎn)量劃分為不同的區(qū)域，然后確定在何種區(qū)域內(nèi)哪個(gè)方案最優(yōu)。 某公司每年需用B零件860件，以前一直外購，購買價(jià)格每件8.4元。現(xiàn)該公司有無法移作他用的多余生產(chǎn)能力可以用來生產(chǎn)B零件，但每年將增加專屬固定成本1 200元，自制時(shí)單位變動(dòng)成本6元。上述資料繪入直角坐標(biāo)系內(nèi)，如下圖所示。例6-9零件外購與自制成本分界圖 從圖6-1可以看出，B零件需求量在500件以內(nèi)時(shí)，應(yīng)該外購；而當(dāng)需求量超過500件時(shí)，則自制有利。由于該公司B零件的需求量為8

28、60件，因而自制有利。圖6-1中的成本分界點(diǎn)也可以按下列公式計(jì)算: 設(shè)x為B零件年需求量，則 利用公式法確定成本分界點(diǎn)只是將整個(gè)需求量劃分為500件以內(nèi)和500件以上兩個(gè)區(qū)域，要確定這兩個(gè)區(qū)域中哪個(gè)方案有利，還需將某一設(shè)定值代入y1或y2進(jìn)行試算。假定產(chǎn)量為100件，則 y1 =8.4100=840(元) y2 =1 200+6100=1 800(元)可見，在500件以內(nèi)時(shí)外購有利，500件以上則自制有利。 為了促進(jìn)產(chǎn)品銷售，供應(yīng)商常常采用一些促銷方法，如折扣或折讓。在這種情況下，外購方案就應(yīng)考慮購買價(jià)格的變動(dòng)，以作出正確的決策。 某公司生產(chǎn)需要一種零件，若自制的話，單位變動(dòng)成本為1元，并需購

29、置一臺(tái)年折舊額為2 200元的設(shè)備；若外購的話，供應(yīng)商規(guī)定凡一次購買量在3 000件以下時(shí)，單位售價(jià)2元，超過3 000件時(shí)單位售價(jià)1.55元。根據(jù)以上資料可繪制下圖。例6-10零件外購與自制決策圖上圖形象地說明，當(dāng)零件需要量低于2 200件或?yàn)? 0004 000件時(shí)，外購成本低，外購比較有利；零件需要量為2 2003 000件或在4 000件以上時(shí)，自制成本低，自制比較有利。此決策也可采用公式法求解：設(shè)自制方案的成本與一次購買量在3 000件以下的成本分界產(chǎn)量為x1，則2 200+ 1x1=2 x1 3、外購時(shí)有租金收入的決策在零配件外購、騰出的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移的情況下（如出租、轉(zhuǎn)產(chǎn)其

30、他產(chǎn)品），由于出租剩余生產(chǎn)能力能獲得租金收入，轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品能提供貢獻(xiàn)毛益額，因此將自制方案與外購方案對(duì)比時(shí)，必須把租金收入或轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益額作為自制方案的一項(xiàng)機(jī)會(huì)成本，并構(gòu)成自制方案增量成本的一部分。將自制方案的變動(dòng)成本與租金收入（或轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)額）之和，與外購成本相比，擇其低者。 某公司每年需要C零件5 000件，若要自制，則自制單位變動(dòng)成本為10元；若要外購，則外購單位價(jià)格為12元。如果外購C零件，則騰出來的生產(chǎn)能力可以出租，每年租金收入為3 200元。例6-11在計(jì)算、比較外購和自制這兩個(gè)方案的增量成本時(shí)，應(yīng)將租金收入3200元作為自制方案的機(jī)會(huì)成本，如表所示。 計(jì)算結(jié)果表明，

31、選擇自制方案是有利的，比外購方案減少成本6800元。 4、不分配訂購費(fèi)用、準(zhǔn)備費(fèi)用的決策在前面的決策中，訂購費(fèi)用、準(zhǔn)備費(fèi)用、儲(chǔ)存費(fèi)用等，或忽略不計(jì)，或分配計(jì)入單位變動(dòng)成本。但是，訂購費(fèi)用、準(zhǔn)備費(fèi)用、儲(chǔ)存費(fèi)用等通常更接近于固定成本，因此也可以將此類費(fèi)用單獨(dú)予以考慮。分析時(shí)，應(yīng)先計(jì)算自制方案和外購方案的總成本，然后再加以比較，則其低者。在計(jì)算自制方案和外購方案總成本時(shí)，既要計(jì)算基本費(fèi)用（如自制中的生產(chǎn)成本、外購中的購買價(jià)格），又要計(jì)算附屬費(fèi)用（如自制中的生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用、保管費(fèi)用等，外購中的訂購費(fèi)用和保管費(fèi)用）?！纠?-12】見教材P161。6.2.4 半成品（或聯(lián)產(chǎn)品）是否進(jìn)一步加工當(dāng)半成品可以對(duì)外

32、銷售時(shí)，存在一個(gè)將產(chǎn)品加工到什么程度（賣半成品還是產(chǎn)成品）的問題。決策時(shí)只需考慮進(jìn)一步加工后增加的收入是否超過增加的成本，如果前者大于后者，則應(yīng)進(jìn)一步加工為產(chǎn)成品出售；反之，則應(yīng)作為半成品銷售。進(jìn)一步加工前的收入和成本都與決策無關(guān)，不必予以考慮。應(yīng)進(jìn)一步加工的條件進(jìn)一步加工后的銷售收入半成品的銷售收入進(jìn)一步加工后的成本半成品的成本應(yīng)出售半成品的條件進(jìn)一步加工后的銷售收入半成品的銷售收入進(jìn)一步加工后的成本半成品的成本1、半成品是否進(jìn)一步加工例6-13應(yīng)進(jìn)一步加工的條件進(jìn)一步加工后的銷售收入分離后的銷售收入 可分成本應(yīng)出售半成品的條件進(jìn)一步加工后的銷售收入分離后的銷售收入可分成本2、聯(lián)成品是否進(jìn)一

33、步加工某企業(yè)生產(chǎn)的甲產(chǎn)品在繼續(xù)加工過程中，可分離出A、B兩種聯(lián)產(chǎn)品。甲產(chǎn)品售價(jià)200元，單位變動(dòng)成本140元。A產(chǎn)品分離后即予銷售，單位售價(jià)16C元；B產(chǎn)品單位售價(jià)240元，可進(jìn)一步加工成子產(chǎn)品銷售。子產(chǎn)品售價(jià)360元，需追加單位變動(dòng)成本62元。例6-146.3 產(chǎn)品組合優(yōu)化的決策 產(chǎn)品組合優(yōu)化決策適用于多品種生產(chǎn)的企業(yè)。在多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，各種產(chǎn)品的生產(chǎn)都離不開一些必要條件或因素，如機(jī)器設(shè)備、人工、原材料等，而其中有些因素可以用于不同產(chǎn)品的生產(chǎn)。如果各種產(chǎn)品共用一種或幾種因素，而這些因素又是有限的，就應(yīng)使各種產(chǎn)品的生產(chǎn)組合達(dá)到最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)，以便有效、合理地使用這些限制因素。產(chǎn)品組合優(yōu)化

34、決策的必要性產(chǎn)品組合優(yōu)化決策就是通過計(jì)算、分析進(jìn)而作出各種產(chǎn)品應(yīng)生產(chǎn)多少才能使得各個(gè)生產(chǎn)因素得到合理、充分的利用，并能獲得最大利潤(rùn)的決策。產(chǎn)品組合優(yōu)化決策的目標(biāo)逐次測(cè)算法圖解法產(chǎn)品組合優(yōu)化決策的方法6.3.1 逐次測(cè)算法逐次測(cè)算法是根據(jù)企業(yè)有限的各項(xiàng)生產(chǎn)條件和各種產(chǎn)品的情況及各項(xiàng)限制因素等數(shù)據(jù)資料，分別計(jì)算單位限制因素所提供的貢獻(xiàn)毛益并加以比較，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過逐步測(cè)試，使各種產(chǎn)品達(dá)到最優(yōu)組合。 某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，共用設(shè)備工時(shí)總數(shù)為18 000小時(shí)，人工工時(shí)總數(shù)為24 000小時(shí)。A產(chǎn)品單位產(chǎn)品所需設(shè)備工時(shí)3小時(shí)，人工工時(shí)5小時(shí)，單位貢獻(xiàn)毛益額為42元；B產(chǎn)品單位產(chǎn)品所需設(shè)備工時(shí)5小時(shí)

35、，人工工時(shí)6小時(shí)，單位貢獻(xiàn)毛益額為60元。預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷售量：A產(chǎn)品為3 000件，B產(chǎn)品為2 000件。例6-15（1）計(jì)算并比較兩種產(chǎn)品單位限制因素所提供的貢獻(xiàn)毛益額，如表6-17。比較兩種產(chǎn)品單位限制因素所提供的貢獻(xiàn)毛益額可知，A產(chǎn)品每單位設(shè)備工時(shí)的貢獻(xiàn)毛益額多于B產(chǎn)品，而B產(chǎn)品每單位人工工時(shí)貢獻(xiàn)毛益額多于A產(chǎn)品。（2）進(jìn)行第一次測(cè)試。試優(yōu)先安排A產(chǎn)品生產(chǎn)，剩余因素再安排B產(chǎn)品的生產(chǎn)，根據(jù)約束條件，A產(chǎn)品銷售量預(yù)測(cè)為3 000件，則安排最大生產(chǎn)量為3 000件。其安排結(jié)果如表6-18所示。以上測(cè)試結(jié)果表明，按照這種組合方式所確定的兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)量來進(jìn)行生產(chǎn)，可獲得貢獻(xiàn)毛益總額為216 000

36、元，機(jī)器設(shè)備工時(shí)剩余1 500小時(shí)，考慮到生產(chǎn)單位B產(chǎn)品所用設(shè)備工時(shí)多于生產(chǎn)單位A產(chǎn)品所用設(shè)備工時(shí)，為允分利用各項(xiàng)因素，可再測(cè)試將B產(chǎn)品的生產(chǎn)安排先于A產(chǎn)品，即先滿足B產(chǎn)品的生產(chǎn)，剩余因素生產(chǎn)A產(chǎn)品。由于B產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售量為2 000件，所以，所安排的最大生產(chǎn)量也應(yīng)為2 000件。第二次測(cè)試情況如表6-19。6.3.1 圖解法采用圖解法來進(jìn)行產(chǎn)品組合優(yōu)化決策，比較直觀，容易理解。 產(chǎn)品組合優(yōu)化決策的目標(biāo)仍用前例數(shù)據(jù)資料，設(shè)： x為A產(chǎn)品產(chǎn)量 y為B產(chǎn)品產(chǎn)量 S為可獲得的貢獻(xiàn)毛益例6-16則： 生產(chǎn)兩種產(chǎn)品所用人工小時(shí)為5x6y 生產(chǎn)兩種產(chǎn)品所用設(shè)備工時(shí)為3x5y 生產(chǎn)兩種產(chǎn)品可獲貢獻(xiàn)毛益為42

37、x60y 根據(jù)約束條件可建立線性規(guī)劃模型如下：約束條件： 5x6y24 000 (L1) 3x5y18 000 (L2) x3 000 (L3) y2 000 (L4) x，y0 目標(biāo)函數(shù)：S42x60y例6-16用圖解法求解以上線性規(guī)劃模型，即在滿足以上約束條件的前提下，求S(貢獻(xiàn)毛益額) 的最大值。線性規(guī)劃模型的圖解 6.4 生產(chǎn)組織決策 最優(yōu)的生產(chǎn)批量應(yīng)該是生產(chǎn)準(zhǔn)備成本與儲(chǔ)存成本總和最低時(shí)的生產(chǎn)批量。 例最優(yōu)生產(chǎn)批量的決策 生產(chǎn)準(zhǔn)備成本是指每批產(chǎn)品生產(chǎn)開始前因進(jìn)行準(zhǔn)備工作而發(fā)生的成本，如調(diào)整機(jī)器、準(zhǔn)備工卡模具、布置生產(chǎn)線、清理現(xiàn)場(chǎng)、領(lǐng)取原材料等而發(fā)生的工資費(fèi)用、材料費(fèi)用等。在正常情況下，

38、每次變更產(chǎn)品生產(chǎn)所發(fā)生的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本基本上是相等的，因此，年準(zhǔn)備成本總額與生產(chǎn)批次成正比，與生產(chǎn)批量成反比。生產(chǎn)批次越多，年準(zhǔn)備成本就越高；反之，就越低。儲(chǔ)存成本是指為儲(chǔ)存零部件及產(chǎn)品而發(fā)生的倉庫及其設(shè)備的折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、保管人員工資、維修費(fèi)、損失等費(fèi)用的總和。儲(chǔ)存成本與生產(chǎn)批量成正比，而與生產(chǎn)批次成反比。 A全年產(chǎn)量；Q生產(chǎn)批量；A/Q生產(chǎn)批次；S每批準(zhǔn)備成本；X每日產(chǎn)量；Y每日耗用量(或銷售量)；C每單位零配件或產(chǎn)品的年儲(chǔ)存成本；T年儲(chǔ)存成本和年準(zhǔn)備成本之和(簡(jiǎn)稱年成本合計(jì))。 某公司生產(chǎn)A產(chǎn)品每年需用甲零件7 200件，專門生產(chǎn)甲零件的設(shè)備每日能生產(chǎn)80件，每日因組裝A產(chǎn)品耗用甲零件20

39、件，每批生產(chǎn)準(zhǔn)備成本為600元，每件甲零件年儲(chǔ)存成本為8元。經(jīng)濟(jì)批量的計(jì)算如表6-21。例6-17例6-17例6-17經(jīng)濟(jì)批量圖 同一種產(chǎn)品或零件，往往可以按不同的生產(chǎn)工藝進(jìn)行加工。當(dāng)采用某一生產(chǎn)工藝時(shí)，可能固定成本較高，但單位變動(dòng)成本卻較低；而采用另一生產(chǎn)工藝時(shí)，則可能固定成本較低，但單位變動(dòng)成本卻較高。生產(chǎn)工藝決策 一般而言，生產(chǎn)工藝越先進(jìn)，其固定成本越高，單位變動(dòng)成本越低；而生產(chǎn)工藝落后時(shí)，其固定成本較低，但單位變動(dòng)成本卻較高。在固定成本和單位變動(dòng)成本的消長(zhǎng)變動(dòng)組合中(體現(xiàn)為單位成本)，產(chǎn)量成為最佳的判斷標(biāo)準(zhǔn)。 這時(shí)，只要確定不同生產(chǎn)工藝的成本分界點(diǎn)(不同生產(chǎn)工藝總成本相等時(shí)的產(chǎn)量點(diǎn))，

40、就可以根據(jù)產(chǎn)量確定選擇何種生產(chǎn)工藝最為有利。 例6-19不同生產(chǎn)工藝的成本圖 當(dāng)一種零部件或產(chǎn)品可以由多種設(shè)備加工，或由多個(gè)車間生產(chǎn)時(shí)，就存在由哪種設(shè)備或哪個(gè)車間加工最有利的問題。 根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策 根據(jù)相對(duì)成本分配生產(chǎn)任務(wù) 實(shí)際工作中，有些零部件可以在不同類型、不同精密度的設(shè)備上生產(chǎn)。于是，在更換品種、生產(chǎn)計(jì)劃變更的情況下，常常會(huì)用比較先進(jìn)、比較大型或比較精密的設(shè)備去加工技術(shù)要求較低或較小的零部件，從而使相同的零部件在不同車間或設(shè)備上有著不同的單位成本。 為了保證企業(yè)在完成任務(wù)的同時(shí)降低成本，可以運(yùn)用相對(duì)成本分析方法將各種零部件的生產(chǎn)任務(wù)分配給各個(gè)車間或各種設(shè)備，從而降低各種零部件

41、的總成本。 所謂相對(duì)成本，是指在一種設(shè)備上可以加工幾種零部件時(shí)，以某一種零部件的單位成本為基 數(shù)(一般為1)，將其他各種零部件的單位成本逐一與之相比而得到的系數(shù)(倍數(shù))。 這樣，同一種零部件對(duì)于不同的設(shè)備就會(huì)有不同的相對(duì)成本，一般而言，零部件應(yīng)該交由相對(duì)成本較低的設(shè)備去加工。 設(shè)某公司有甲、乙、丙三種零件，本來全部由A小組生產(chǎn)，成本較低?，F(xiàn)由于市場(chǎng)需求擴(kuò)張而使這三種零件的需求量大增，因而必須將一部分生產(chǎn)任務(wù)交給B小組生產(chǎn)。A小組的生產(chǎn)能力為2 400工時(shí)，B小組為1 500工時(shí)。其他資料如表6-24。例6-20根據(jù)單位變動(dòng)成本分配增產(chǎn)任務(wù) 在實(shí)際工作中，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的各個(gè)車間(或分廠)的成本

42、水平是有差異的，當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)增加而各車間的生產(chǎn)能力又有剩余時(shí)，就存在著如何將增產(chǎn)任務(wù)在各車間分配的問題。 為了達(dá)到使總成本最低的目的，應(yīng)以單位變動(dòng)成本作為判斷標(biāo)準(zhǔn)，將增產(chǎn)任務(wù)分配給單位變動(dòng)成本最低的車間。 設(shè)某公司的A、B兩個(gè)車間生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，去年各生產(chǎn)了1 800件。今年計(jì)劃增產(chǎn)600件，A、B兩個(gè)車間均有能力承擔(dān)增產(chǎn)任務(wù)。A、B兩個(gè)車間的其他資料如表6-28。例6-21 從表6-28可以看出，如果以單位成本作為標(biāo)準(zhǔn)分配增產(chǎn)任務(wù)，則B車間應(yīng)該承擔(dān)增產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)(B車間單位成本8.33元A車間單位成本8.56元)。增產(chǎn)600件產(chǎn)品前后的成本資料如表6-29。 而如果以單位變動(dòng)成本作為標(biāo)準(zhǔn)分配增

43、產(chǎn)任務(wù)，則A車間應(yīng)承擔(dān)增產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)(A車間的單位變動(dòng)成本4元B車間的單位變動(dòng)成本5元)。增產(chǎn)600件產(chǎn)品前后的成本資料如表6-30。 對(duì)于某些一次性的工程或生產(chǎn)而言(如設(shè)備維修、小批單件訂貨)，縮短工作時(shí)間，提前完成任務(wù)，不僅能夠降低固定成本(如制造費(fèi)用)和變動(dòng)成本(如直接人工)，而且可以獲得額外收益(如提前完工的獎(jiǎng)勵(lì))。趕工決策 但是，提前完工往往需要追加一定的費(fèi)用，因此，如何在增加收益和增加成本之間尋找能給企業(yè)帶來最大利益的結(jié)合點(diǎn)，就成為一個(gè)必須解決的問題。 基本要點(diǎn) 將一項(xiàng)工程或生產(chǎn)項(xiàng)目分解為前后連接的若干工作(或作業(yè))，并預(yù)計(jì)它們所需的正常時(shí)間、趕工時(shí)間、正常成本和趕工成本，以求在趕

44、工安排中提高經(jīng)濟(jì)效益。 所謂趕工時(shí)間，是指盡可能提前完成任務(wù)所需的全部時(shí)間；所謂趕工成本，是指盡可能提前完成任務(wù)所需的全部成本。 繪制網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)根據(jù)工程或項(xiàng)目的內(nèi)在工藝聯(lián)系，合理安排先后順序，例如哪些工作應(yīng)先做，哪些工作應(yīng)后做，哪些工作可以同時(shí)進(jìn)行，務(wù)使網(wǎng)絡(luò)圖真實(shí)反映整個(gè)工藝流程。 固定成本的性態(tài)模型網(wǎng)絡(luò)圖不能出現(xiàn)閉環(huán)路線，即箭線不能從某一點(diǎn)出發(fā)，又回到該點(diǎn)。任何一條箭線的首尾都應(yīng)有點(diǎn)，不能從箭線中間引出另一條箭線。 工作原則 在運(yùn)用成本計(jì)劃評(píng)審法進(jìn)行趕工安排時(shí)，需要就每一項(xiàng)可以趕工的工作，計(jì)算其成本斜率，即提前一個(gè)單位時(shí)間(小時(shí)、天、周、月等)完成工作所需要增加的成本。 趕工成本-正常成本成本

45、斜率 = 正常時(shí)間-趕工時(shí)間 為了使趕工能夠獲得經(jīng)濟(jì)效益，安排趕工時(shí)應(yīng)遵循以下幾條原則：應(yīng)在關(guān)鍵路線上尋找需要趕工的工作，因?yàn)樵陉P(guān)鍵路線上提前完工才能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的提前完工。 如果同時(shí)存在幾條關(guān)鍵路線，應(yīng)在這幾條關(guān)鍵路線上同時(shí)安排趕工，并且提前同樣長(zhǎng)的時(shí)間。因?yàn)槿绻煌瑫r(shí)在幾條關(guān)鍵路線上趕工且時(shí)間不同，則整個(gè)項(xiàng)目就不能提前完工，或提前的時(shí)間將由最短的趕工時(shí)間決定。安排趕工時(shí)，應(yīng)先安排成本斜率低的工作，后安排成本斜率較高的工作。 安排趕工的工作的成本斜率原則上應(yīng)低于提前完成整個(gè)項(xiàng)目一天的得益額。在特殊情況下(如趕工可以將人力、物力、財(cái)力轉(zhuǎn)到其他更有利的工作)，成本斜率可以等于提前完成整個(gè)項(xiàng)目一天

46、的得益額。 成本計(jì)劃評(píng)審法的應(yīng)用 假定慶南公司接受客戶的一項(xiàng)特殊訂貨，合同規(guī)定應(yīng)在20天內(nèi)交貨，每提前一天可獲得600元的獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)分析，該特殊訂貨的生產(chǎn)可以分解為六項(xiàng)工作，有關(guān)資料如表6-31。例6-22 如果該公司希望該生產(chǎn)任務(wù)能夠通過趕工安排來增加利潤(rùn)，應(yīng)如何安排趕工?在正常生產(chǎn)每天獲利1 000元的情況下，該生產(chǎn)任務(wù)是否應(yīng)進(jìn)一步安排趕工以增加公司總利潤(rùn)?固定成本的性態(tài)模型固定成本的性態(tài)模型固定成本的性態(tài)模型固定成本的性態(tài)模型固定成本的性態(tài)模型固定成本的性態(tài)模型 6.5 定價(jià)決策 成本因素 需求因素 商品的市場(chǎng)生命周期因素 政策法規(guī)因素 競(jìng)爭(zhēng)因素 科學(xué)技術(shù)因素 相關(guān)工業(yè)產(chǎn)品的銷售量 影響價(jià)格的基本因素 追求最大利潤(rùn) 一定的投資利潤(rùn)率 保持和提高市場(chǎng)占有