管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)( 44頁(yè))ppt課件

1、第六章 領(lǐng) 導(dǎo) 2 leadership. 3 管理者的指點(diǎn)藝術(shù) 4 管理決策.目的與要求掌握授權(quán)的意義和原那么，常用創(chuàng)新技術(shù)。掌握決策的概念、類型、原那么、決策程序。熟習(xí)有效授權(quán)的步驟、授權(quán)的方式、方法，創(chuàng)新的概念、創(chuàng)新的內(nèi)容。 . 授權(quán)：發(fā)揚(yáng)管理才干的一種有力手段。 管理者的指點(diǎn)藝術(shù)之一.“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；管理國(guó)家，供應(yīng)軍需，我不如蕭何；率領(lǐng)千萬(wàn)將士，百戰(zhàn)百勝，我不如韓信。此三人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而項(xiàng)羽只需一個(gè)謀士范增，還極不信任他，不能很好地任用，即項(xiàng)羽失敗的緣由。劉 邦. 闡明： 指點(diǎn)者假設(shè)擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)賢能之士而授之以權(quán)柄，使其各負(fù)其責(zé)、各盡其職，就會(huì)

2、成就事業(yè)。反之，對(duì)下級(jí)不信任，對(duì)其束手束腳，勢(shì)必嚴(yán)重影響事業(yè)。. 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不論政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，由于他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治好。于是他討教子賤：“為什么他能治理得這么好？子賤回答說(shuō)：“他只靠本人的力量去進(jìn)展，所以非常辛勞；而我卻是借助他人的力量來(lái)完成義務(wù)。 問(wèn)：這個(gè)故事對(duì)他有什么啟發(fā)？故事案例分析子賤放權(quán).一個(gè)聰明的指點(diǎn)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要擅長(zhǎng)授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的任務(wù)積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)

3、，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈敏的組織構(gòu)造。 教 師 評(píng) 論.一、授權(quán) delegation概念：是指在不影響個(gè)人原來(lái)的任務(wù)責(zé)任的情形下，將本人的某些責(zé)任分派給另一個(gè)人，并給予執(zhí)行過(guò)程中所需求的職務(wù)上的權(quán)益。義務(wù)、責(zé)任，部分職權(quán)，管理者承當(dāng)最終責(zé)任。.授權(quán)和分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是權(quán)益一經(jīng)分配就不能再收回，而授權(quán)是可以收回的。授權(quán)就好象說(shuō)他不在，這一塊借給他，他暫時(shí)坐下，他回來(lái)以后他就還給他；分權(quán)是像一塊月餅一樣，切一塊出去給他人吃，這個(gè)月餅就少了一塊。.判別對(duì)錯(cuò) true or false?授權(quán)普通包括了兩個(gè)方面的內(nèi)容：分派義務(wù)；授予權(quán)益。 授權(quán)是一種暫時(shí)性的行為，它隨著

4、工程的完成而消逝。 授權(quán)是權(quán)益的放棄或轉(zhuǎn)讓。 授權(quán)者授收自若。 授權(quán)具有范圍。 授權(quán)者責(zé)任自傲。 授權(quán)具有靈敏性。 .指點(diǎn)者的授權(quán)藝術(shù)管理 分級(jí)管理原那么的需求管理者 管理者合理分配精神下屬 調(diào)動(dòng)下屬積極性，培育干部 一授權(quán)的意義自動(dòng)性initiativeness積極性positivity發(fā)明性creativity.二授權(quán)的原那么量力授權(quán) 視能授權(quán)，把握分寸以信為重 帶責(zé)授權(quán) “士卒犯罪，過(guò)及主帥 授中有控 監(jiān)視大權(quán)不可丟.三有效授權(quán)的步驟確定授權(quán)對(duì)象 who明確授權(quán)內(nèi)容 when what選擇授權(quán)方式 how才干、志愿品德，職業(yè)品德知曉業(yè)務(wù)，頭腦敏銳 權(quán)益范圍 保管：艱苦決策權(quán)、人事任免權(quán)、

5、監(jiān)視權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán).常用的授權(quán)方式模糊授權(quán)：管理者明確規(guī)定下屬應(yīng)到達(dá)的目的，但不規(guī)定實(shí)現(xiàn)目的的手段，被授權(quán)者在實(shí)現(xiàn)目的過(guò)程中有較大的空間和余地。惰性授權(quán)：事務(wù)性任務(wù)簡(jiǎn)單繁瑣，管理者不情愿或不用去做，而交給下屬。柔性授權(quán)：復(fù)雜多變事情，管理者不做詳細(xì)任務(wù)的指派，僅指示大綱或輪廓，被授權(quán)者有較大的余地動(dòng)用有限資源做事。.四妨礙授權(quán)的要素實(shí)踐上的困難管理者心思上的妨礙要素：不信任、 自我觀念太強(qiáng)下屬心思上的妨礙要素： 不愿承當(dāng)責(zé)任.五授權(quán)的方法目的授權(quán)法充分授權(quán)法不充分授權(quán)法彈性授權(quán)法制約授權(quán)法逐漸授權(quán)法引導(dǎo)授權(quán)法為什么授權(quán)會(huì)“一抓就死，一放就亂？ .目的授權(quán)法根據(jù)下屬所要到達(dá)的目的而授予下屬權(quán)益的一種

6、方法。目的-權(quán)益、責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：防止授權(quán)的盲目性和授權(quán)失當(dāng)，使下屬齊心協(xié)力，共同努力。授權(quán)的方法.充分授權(quán)法也叫普通授權(quán) 管理者將完成義務(wù)所必需的組織資源交給下屬，并準(zhǔn)許自行決議行動(dòng)方案。優(yōu)點(diǎn) 能極大發(fā)揚(yáng)下屬的積極性、自動(dòng)性和發(fā)明性，減輕主管的負(fù)擔(dān)。適用于 重要性較低，完效果果對(duì)全局影響不大的義務(wù)。授權(quán)的方法.不充分授權(quán)法也剛性授權(quán)，特定授權(quán)管理者將行動(dòng)方案或方案審核后，同意執(zhí)行，并將部分權(quán)益授予下屬。適用于：重要性較高的任務(wù)，艱苦事項(xiàng)。不能自行決議行動(dòng)方案。.授權(quán)的本卷須知授權(quán)的規(guī)范化 充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性堅(jiān)持溝通渠道暢通積極承當(dāng)責(zé)任.管理的本質(zhì)在于創(chuàng)新。 管理者的指點(diǎn)藝術(shù)之二.二、創(chuàng) 新 in

7、novation一創(chuàng)新的含義消費(fèi)要素的新組合。-企業(yè)家改革資源的產(chǎn)出量或改動(dòng)消費(fèi)者從資源中獲的價(jià)值和滿足。-德魯克發(fā)明或發(fā)明 經(jīng)濟(jì)概 念： 是構(gòu)成一種發(fā)明性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、效力或作業(yè)方法的過(guò)程，具有新穎性和發(fā)明性。兩種情況：對(duì)舊事物的改良革新；發(fā)明新事物.二創(chuàng)新的實(shí)際根底1912年，美籍 奧地利人 熊彼特Schumpeter從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，提出創(chuàng)新實(shí)際：消費(fèi)要素和消費(fèi)條件的“新組合。新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場(chǎng)、新原資料來(lái)源、新組織.三創(chuàng)新的內(nèi)容制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)創(chuàng)新管理創(chuàng)新文化創(chuàng)新 產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新 組織創(chuàng)新 指點(diǎn)創(chuàng)新 是構(gòu)成組織中心競(jìng)爭(zhēng)力的首要要素.四創(chuàng)新的過(guò)程搜集素材沉思熟慮醞釀貯藏領(lǐng)悟發(fā)

8、現(xiàn)確立完善.五常用創(chuàng)新技術(shù)頭腦風(fēng)暴法 brain storming形狀方格法綜攝法.頭腦風(fēng)暴法 brain storming暢談會(huì)議法，奧斯本Osborn首創(chuàng)。 它是有特殊規(guī)那么和方法技巧的小組會(huì)。是經(jīng)過(guò)專家之間直接的信息交流，相互啟發(fā)，充分發(fā)揚(yáng)專家的發(fā)明性思想，在較短時(shí)間里產(chǎn)生盡能夠多的想象或方案。作用 鼓勵(lì)員工敞開(kāi)思想，為富有發(fā)明力的人提供時(shí)機(jī)。常用創(chuàng)新技術(shù).形狀方格法 形狀分析法。 它研討如何把問(wèn)題所涉及的一切方面、要素、特性等盡能夠詳盡地羅列出來(lái)，或者把不同要素聯(lián)絡(luò)起來(lái)，經(jīng)過(guò)建立一個(gè)系統(tǒng)構(gòu)造來(lái)求得問(wèn)題的創(chuàng)新處理。.其過(guò)程包括：提出問(wèn)題；確定相關(guān)的重要要素或方面；列出各要素的一切能夠形狀

9、及屬性；將各獨(dú)立要素及能夠形狀陳列成矩陣方式；從各要素及屬性中選取能夠形狀恣意組合、產(chǎn)生想象；對(duì)各想象作比較、評(píng)價(jià)，選出最正確想象。.綜攝法也叫類比思索法、比喻法、科學(xué)發(fā)明法。是美國(guó)麻省理工學(xué)院的歌頓Gordon教授在1952年提出的。是利用非推理要素經(jīng)過(guò)召開(kāi)一種特別會(huì)議來(lái)激發(fā)發(fā)明力的一種創(chuàng)新方法。兩大操作機(jī)制：變陌生為熟習(xí)；變熟習(xí)為陌生。. 日本南極探險(xiǎn)隊(duì)第一次預(yù)備在南極過(guò)冬，當(dāng)時(shí)南極越冬隊(duì)隊(duì)員正在設(shè)法用保送船把汽油運(yùn)到越冬基地。由于是初到南極過(guò)冬，實(shí)地操作時(shí)才發(fā)現(xiàn)保送管的長(zhǎng)度根本不夠，一下又沒(méi)有備用的管子。這下一切的隊(duì)員都呆住了，不知該如何辦才好。 案 例-南極過(guò)冬所用輸油管這時(shí)，隊(duì)長(zhǎng)西堀

10、榮三郎忽然提出了一個(gè)很奇特的想象，他說(shuō):我們用冰來(lái)做管子吧！ 他的這個(gè)想象當(dāng)然不是憑空想出來(lái)的，由于南極非常冷，水在碰到外界空氣的瞬間就會(huì)變成冰，真可以說(shuō)是滴水成冰。但問(wèn)題的關(guān)鍵是怎樣使冰構(gòu)成管狀，而且在中途不會(huì)斷裂。 西堀隊(duì)長(zhǎng)很快又有了靈感。我們不是有醫(yī)療用的繃帶嗎? 就把它纏在鐵管上，上面再淋上水讓它結(jié)冰，然后拔出鐵管，不就成了冰管子了嗎？用這種方法做冰管子，再把它們一截一截銜接起來(lái)，要多長(zhǎng)就有多長(zhǎng)。 在西堀隊(duì)長(zhǎng)的整個(gè)想象中，首先是找出冰管來(lái)替代輸油管， 其次是將繃帶的機(jī)能由包扎傷口轉(zhuǎn)為包纏鐵管。 西堀隊(duì)長(zhǎng)的聰明在于經(jīng)過(guò)知的東西作媒介，將毫無(wú)關(guān)連的、不一樣的知識(shí)要素結(jié)合起來(lái)，也就是攝取各種

11、事物的優(yōu)點(diǎn)， 把它們綜合在一同，再制造出新產(chǎn)品、這位西堀隊(duì)長(zhǎng)運(yùn)用的方法，就叫綜攝法。運(yùn)用這種方法，使他翻開(kāi)了未知世界的門(mén)扉，本人潛在的發(fā)明力得到了發(fā)揚(yáng)，越冬輸油管的難題得到理處理。 .第四節(jié) 管理決策 decision making美國(guó)著名管理學(xué)家西蒙以為：“決策貫穿于管理的全過(guò)程， 管理就是決策.一、決策概述一概念狹義：在幾個(gè)行動(dòng)方案中進(jìn)展選擇。 廣義：還應(yīng)包括在做出最后選擇之前必需進(jìn)展的活動(dòng)。制定、選擇、實(shí)施方案。決策管理者在指點(diǎn)活動(dòng)的過(guò)程中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目的而做出的各種選擇和決議。.二決策的實(shí)際根底西蒙H.A.Simon，1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。決策實(shí)際體系過(guò)程、準(zhǔn)那么、類型及方法。

12、決策的4個(gè)階段：搜集情況、擬定方案、選定方案和實(shí)施、評(píng)價(jià)方案“有限理性原理“令人稱心準(zhǔn)那么.分類法類 型決策的主體個(gè)人決策集體決策影響范圍宏觀決策微觀決策了解程度常規(guī)決策（程序化）非常規(guī)決策（非程序化）三決策的類型.集體決策 等級(jí)累計(jì)戰(zhàn)略例：三人A、B、C對(duì)備選方案方案1、2、3、4的選擇： A=方案3，方案4，方案2，方案1 B=方案2，方案1，方案4，方案3 C=方案1，方案2，方案3，方案4那么等級(jí)累計(jì)分?jǐn)?shù)為：方案1：4+2+1=7 方案2：3+2+1=6 方案3：1+4+3=8 方案4：2+3+4=9那么方案2的等級(jí)累計(jì)分?jǐn)?shù)最低，應(yīng)作為群體決策的擇優(yōu)方案。.常規(guī)決策也叫確定性決策。運(yùn)用例行的方法處理反復(fù)性的問(wèn)題的決策，是常規(guī)決策。為處理偶爾出現(xiàn)的、一次性的、無(wú)前例的問(wèn)題所作出的決策，為非常規(guī)決策。非常規(guī)決策也叫確定性決策。微觀決策也戰(zhàn)術(shù)決策。宏觀決策由高層指點(diǎn)采用定量和定性分析方法作出。判別對(duì)錯(cuò) true or false?.二、科學(xué)決策的原那么明確決策目的信息真實(shí)原那么可行性原那么 綜合評(píng)價(jià)對(duì)比擇