績效管理案例分析（31頁)ppt課件

1、導(dǎo) 言. 員工的任務(wù)績效, 是指員工經(jīng)過考評并被企業(yè)認(rèn)可的任務(wù)行為、表現(xiàn)及結(jié)果。對企業(yè)而言, 績效就是義務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況; 而對員工個(gè)人而言, 績效那么是上級和同事對本人任務(wù)情況的評價(jià)。員工任務(wù)績效的高低直接影響企業(yè)的整體效率和效益。因此, 了解員工績效的特點(diǎn)和影響績效的要素對于掌握和提高員工的績效具有重要的意義。 績效考評就是對員工的任務(wù)情況和結(jié)果進(jìn)展調(diào)查、測定和評價(jià)的過程。績效考評又稱為考績, 即根據(jù)員工的職務(wù)規(guī)范來比較和評價(jià)員工在確定期限內(nèi)對企業(yè)的奉獻(xiàn)的過程。 .績效考評的主要功能有: 1. 控制功能 2. 鼓勵功能 3. 開發(fā)功能 4. 溝通功能. 由于各個(gè)員工具有

2、的內(nèi)外要素不同, 即才干、鼓勵程度、時(shí)機(jī)等要素的不同, 導(dǎo)致同一個(gè)企業(yè)中不同的員工在績效上能夠存在著很大的差別。因此需求對之進(jìn)展科學(xué)的考評, 以決議對不同的人采取不同的管理政策。 績效管理是一個(gè)科學(xué)的行為, 其過程設(shè)置必需求嚴(yán)密, 而且要充分思索到各種情況, 才不于遭到被考核者的劇烈反對。.案 例 一羅蕓與老馬的績效考核分歧 羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地域經(jīng)理快一年了。此前, 她在一所名牌大學(xué)得過MBA 學(xué)位, 又在本公司總部科室干過四年多職能性管理任務(wù)。她分工管理10 家供應(yīng)站, 每站有一名主任, 擔(dān)任向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和效力。 飛宴公司不僅效力于航空公司, 也向成批訂購盒裝中、西餐的單

3、位提供所需食品。飛宴公司雇請一切本人需求的廚房任務(wù)人員, 采購全部原料, 并按客戶要求的規(guī)格, 烹制他們所訂購的食品, 不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要擔(dān)任方案, 編制預(yù)算, 監(jiān)控分管指定客戶的銷售效力員等活動。 羅蕓上任的頭一年, 主要是巡視各供應(yīng)站, 了解業(yè)務(wù)情況, 熟習(xí)各站的一切任務(wù)人員。經(jīng)過巡視, 她收獲不小, 也添加了自信。 羅蕓手下的10 名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專, 后來進(jìn)了飛宴公司, 從廚房代班長干起, 直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任。老馬很擅長和他注重的人, 包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“ 鐵桿, 三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向飛宴公司的對手去訂貨的; 他招來的部下,

4、 經(jīng)過他的指點(diǎn)培育, 有好幾位曾經(jīng)被提升, 當(dāng)上了其他地域的經(jīng)理。 不過, 他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的安康問題, 身體過胖, 心血管加膽囊結(jié)石, 使他這一年請了三個(gè)月的病假。其實(shí), 醫(yī)生早向他提過警告, 他置假設(shè)罔聞。再那么他太愛表現(xiàn)本人了, 做了一點(diǎn)小事, 也要來向羅蕓表功。他給羅蕓打的次數(shù), 超越其他9 位主任的總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個(gè)是這樣的。 由于營業(yè)的擴(kuò)展, 已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過, 站主任中他資歷最老, 他覺得地域副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬假設(shè)來當(dāng)她的副手, 真叫她受不了, 兩人的管理風(fēng)格太懸殊; 再說, 老馬的行為準(zhǔn)會激怒地域和公司的任務(wù)人

5、員。 正好年終的績效評價(jià)到了。公正地講, 老馬這一年的任務(wù), 總的來說, 是干得不錯(cuò)的。飛宴的年度績效評價(jià)表總體是10 級制, 10 分為最優(yōu); 7-9 分屬良, 雖然程度有所不同; 5-6 分屬于合格、中等; 3-4 分是較差; 1-2 分是最差。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了, 他就更以為該提升他; 太低了,他準(zhǔn)會大為發(fā)火, 會吵著說對他不公平。 老馬自我覺得良好, 覺得跟別的主任比, 他是鶴立雞群。他性格豪邁, 愛去走訪客戶, 也愛跟手下人打成一片, 他最得意的是指點(diǎn)部下某種新操作方法, 卷起袖子親身下廚, 示范手藝。跟羅蕓談過幾次后, 他就知道羅蕓厭惡他事無巨細(xì), 老打表功, 有時(shí)一

6、天打兩三次, 不過, 他還是想讓她知道本人干的每項(xiàng)戰(zhàn)績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告, 飲食無節(jié)制有看法。但也以為羅蕓跟他比, 實(shí)踐閱歷少多了, 只是多學(xué)點(diǎn)實(shí)際, 到基層來干, 未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為本人的學(xué)歷不高, 但成果斐然而驕傲, 覺得這副經(jīng)理是非他莫屬,而這只是他實(shí)現(xiàn)更大志向的過程中的又一個(gè)臺階而已。 思索再三, 羅蕓給他的績效評了個(gè)6 分。她覺得這是有充分理由的: 由于他不留意衛(wèi)生, 病假三個(gè)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望, 但她要用充分理由來支持本人的評分。然后她開場給老馬各項(xiàng)考評目的打分, 并預(yù)備怎樣跟老馬面談, 向他傳達(dá)所給的考評結(jié)果。一個(gè)完好的績效管理的過程包括績效方案、績效

7、溝通、績效考核和績效反饋四個(gè)方面。1. 績效方案。這是整個(gè)績效管理的起點(diǎn), 它是指在績效周期開場時(shí), 由上級和員工一同就員工在績效考核周期內(nèi)的績效目的進(jìn)展討論并達(dá)成一致。 羅蕓的績效考核沒有同被考核者共同制定績效方案, 這就給了被考核者比較模糊的印象, 以為本人做好方案, 編制預(yù)算, 監(jiān)控分管指定客戶的銷售效力員的任務(wù)就好, 以致于在進(jìn)展績效考核時(shí), 沒有一個(gè)對被考核者進(jìn)展全面評價(jià)的根據(jù)。案例分析2. 績效溝通。就是在整個(gè)績效期間內(nèi), 經(jīng)過上級和員工之間持續(xù)的溝通來預(yù)防或處理員工實(shí)現(xiàn)績效時(shí)能夠發(fā)生的各種問題的程。在整個(gè)任務(wù)過程中，羅蕓與老馬績效溝通的過程也并沒有見到。這就使老馬不能經(jīng)過溝通不斷

8、地改良本人的任務(wù)行為。而羅蕓因?yàn)闆]有和老馬有溝通，也讓她不能了解老馬的想法和要求，不能獲得員工的意見、建議和創(chuàng)新觀念，組織無本質(zhì)性的改良。3. 績效考核。是指確定一定的考核主題, 借助一定的考核方法, 對員工的任務(wù)績效做出評價(jià)。在進(jìn)展績效考核時(shí), 羅蕓全憑本人的客觀印象進(jìn)展考核, 并不能做到公正、公平、合理, 不可以讓老馬服氣。4. 績效反響。就是指績效周期終了時(shí), 在上級和員工之間進(jìn)展績效考核面談, 由上級將考核結(jié)果通知員工, 指出員工在任務(wù)中存在的缺乏, 并和員工一同制定績效改良的方案。引導(dǎo)的作用傳統(tǒng)的績效考核制度對企業(yè)文化，員工素質(zhì)和員工任務(wù)績效不加以引導(dǎo)，使得員工無法為本人找到正確定位

9、，不能了解到本身可能存在的問題。上級指點(diǎn)只需求員工對過去閱歷的總結(jié)，不注重對未來的改良，當(dāng)員工出現(xiàn)較大“問題，不能得到來自組織的協(xié)助和對績效改良的支持。羅蕓對老馬心存芥蒂由來已久，并且早已認(rèn)識到本人與老馬之間存在認(rèn)知上的差別。但是她從來沒有與老馬溝經(jīng)過，沒有向組織反映過老馬的問題，也沒有以上級的身份對老馬的行為進(jìn)展引導(dǎo)，以致老馬與羅蕓的分歧越來越大。案 例 二.通用電氣的績效管理.通用電氣公司是國際一流的企業(yè)集團(tuán), 其宏大成就的獲得主要來自它獨(dú)具特征的運(yùn)營之道和對人才的注重和選擇。為了培育和培育有用的人才, 公司內(nèi)建有一座運(yùn)營開發(fā)研討所, 可以稱得上是一所商業(yè)學(xué)校。聽說該公司每年向研討所撥款約

10、10 億美圓, 每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)多達(dá)1 萬人, 從高級干部到新任經(jīng)理。公司人力資源部把人才當(dāng)成一個(gè)戰(zhàn)略目的來抓。通用電氣公司選拔和培育人才的方法在外國企業(yè)當(dāng)中也是出類拔萃的,其中尤以事業(yè)開發(fā)人才的選拔最突出。通用電氣( 日本) 公司的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理不僅擔(dān)任并購等新事業(yè)的開發(fā), 而且還定期參與有關(guān)各事業(yè)部人事和資金調(diào)配等共同課題的討論, 從中發(fā)揚(yáng)協(xié)調(diào)作用。當(dāng)韋爾奇董事長等總公司干部來日本訪問客戶時(shí), 事業(yè)開發(fā)經(jīng)理也伴隨前往。他們跟隨公司最高指點(diǎn)層參與高級談判, 從中學(xué)到很多東西。有時(shí), 他們抓住談判中流顯露的一些意向, 進(jìn)一步從中做任務(wù), 使得事業(yè)開發(fā)獲得了艱苦成果。.包括事業(yè)開發(fā)經(jīng)理在內(nèi),

11、 通用電氣公司要求一切的干部都具備本公司的價(jià)值觀。該公司人力資源部門的最大作用在于堅(jiān)持本公司的一致性, 加強(qiáng)其作為公司一員的歸屬認(rèn)識。為了培育代表公司文化的指點(diǎn)干部, 通用電氣在培訓(xùn)方面可謂不惜工本。在培育接班人方面, 該公司具有一套獨(dú)特的做法。對職員的評價(jià)和職業(yè)安排是經(jīng)過與上司的面談和部門內(nèi)的討論來決議的。雖然評價(jià)是按任務(wù)成果和公司價(jià)值觀兩項(xiàng)規(guī)范進(jìn)展的, 不過公司更注重的是員工所具有的價(jià)值觀。在這一過程中, “360 度評價(jià) 可以稱之為通用電氣的一大特征。每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價(jià), 由大約15 個(gè)人分5 個(gè)階段做出。同樣, 評價(jià)的規(guī)范也是任務(wù)中能否按照公司的價(jià)值觀

12、行事。韋爾奇董事長明確表示: “即使任務(wù)成果出色, 但假設(shè)不具備公司的價(jià)值觀, 那么這樣的人公司也不會要。.GE的績效評價(jià)是一個(gè)動態(tài)的評價(jià)，每個(gè)人都知道本人所處的位置。GE將員工分為五類：第一類占10%，他們是頂尖人才； 第二類，占15%； 第三類是中等程度的員工，占50%，他們的變動彈性最 大； 第四類，占15%，需求對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)； 第五類是最差的，占10%，只能解雇他們。 根據(jù)業(yè)績評價(jià)，每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類， 這樣沒有人會埋怨得不到賞識。 .1.目的與方案的制定 2.過程考核與年終考核3.良好的溝通4.考核的結(jié)果5.360度考核 .1.目的與方案的制定目的方案是全

13、年考核的根底，目的方案必需符合五個(gè)規(guī)范“SMART。S=Specific 詳細(xì)性M=Measurable 可量性A=Attainable 可實(shí)現(xiàn)性R=Realistic 現(xiàn)實(shí)性T=Time bound 時(shí)限性 考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與缺乏，鼓勵與提高員工有效地提高組織的效率。 考核可以獲得預(yù)定的目的，有多方面要素，在一切這些要素中，最重要的不是GE的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是GE人可以把簡單的事情做好、做到位。而這正是GE的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目的，傳達(dá)給一切人員所要求的。 GE的考核任務(wù)是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目的與方案的制定，良好的溝通，開放的氣氛

14、，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反響，考核與員工的利益嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，強(qiáng)調(diào)GE的價(jià)值觀，指點(diǎn)的支持，管理層與普通員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。. 全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在任務(wù)的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反響，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)一定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。 考核是為了鼓勵與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反響，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予一定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提示，到了年終考核時(shí)，一切的評價(jià)都是根據(jù)平常的表現(xiàn)，不僅有壓服力，而且人力資源部的任務(wù)也不繁雜，由于全年不斷地積累素材，平常把任務(wù)做到位了。 GE的考核內(nèi)容包括“紅和“專兩部分，“專是任務(wù)業(yè)績，指其硬性考核部分

15、；“紅是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。2.過程考核與年終考核.第四區(qū)域走人第三區(qū)域業(yè)績普通、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會維護(hù)員工，給員工第二次時(shí)機(jī)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的方案，在三個(gè)月后再根據(jù)提高方案考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必需提高完善本人、到達(dá)目的方案的要求。假設(shè)三個(gè)月后的考核不合格，員工必需走人。當(dāng)然這種情況比較少，由于人力資源部在招聘時(shí)曾經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，可以參與通用公司的都是比較優(yōu)秀的；第二區(qū)域業(yè)績好但價(jià)值觀考核普通時(shí)，員工不再遭到公司的維護(hù)，公司會請他走第一區(qū)域業(yè)績考

16、核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有提升、加薪等開展的時(shí)機(jī)。較差較好較好任務(wù)業(yè)績價(jià)值觀.年終目的考核的四張表格前三張是自我鑒定：第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人任務(wù)記錄(包括在以前的公司的任務(wù)情況)；第三張是對照年初設(shè)立的目的自評義務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的 表現(xiàn)，獲得的成果，對照通用公司的價(jià)值觀、技藝要求等，確定本人哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在缺乏，哪些方面需求經(jīng)過哪些方式來提高，需求得到公司的哪些協(xié)助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的未來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛參與通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評價(jià)： 經(jīng)理在員工個(gè)人自評

17、的根底上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必需與員工溝通，獲得一致的意見。 假設(shè)經(jīng)理和員工有不同的意見，必需有足夠的理由來壓服對方；假設(shè)員工對經(jīng)理的評價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必需用現(xiàn)實(shí)來說話；假設(shè)員工可以壓服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價(jià)意見；假設(shè)雙方不能獲得一致，將由上一級經(jīng)理來處置。在相互溝通、交流時(shí)必需用現(xiàn)實(shí)來證明本人的觀念，不能用任何想象的理由。.視六個(gè)希格碼為生命 管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。GE一開場就給管理人員、指點(diǎn)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)那么，這些行為準(zhǔn)那么不僅是面對指點(diǎn)、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)那么，

18、可以對照本人的行為，可以清楚、明白地知道本人哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)那么，評價(jià)管理人員或指點(diǎn)。這樣對管理人員和指點(diǎn)的考核就可以很詳細(xì)、清楚，如指點(diǎn)必需具備的四個(gè)“E充沛的精神Energy；激發(fā)他人的才干Energizer；敢于提出強(qiáng)硬要求要有棱角Edge；執(zhí)行的才干Excute不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績的才干。不論是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡能夠用六個(gè)希格碼規(guī)范量化，如公關(guān)人員的任務(wù)量化可以用接了多少個(gè)，回了多少個(gè)，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。.用現(xiàn)實(shí)來考核軟性要素 價(jià)值觀等軟性要素的考核也是不好量化的，GE處理這一難題的有效方法是把任務(wù)放在事前，凡是參與GE的員工，首先被告知的是GE的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價(jià)值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。 培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的現(xiàn)實(shí)行為來闡明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必需用現(xiàn)實(shí)來證明，決不能憑空想象。. 包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無妨礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才干得到比較全面