績效管理與優(yōu)化ppt課件

1、績效管理現(xiàn)狀 及優(yōu)化思緒.初稿運城制版績效管理現(xiàn)狀章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒績效 管理2-績效 輔導(dǎo)3-績效 考核1-績效 方案4-績效結(jié) 果運用 部門及個人績效結(jié)果主要反映在 短期鼓勵層面，且與薪酬、提升、 人才開展等方面的掛鉤缺乏，考 核結(jié)果尚未得到有效運用 月度考核結(jié)果與薪酬的掛鉤一定 程度上呈現(xiàn)以“扣罰為特點的 負(fù)向鼓勵方式 考核周期以月度為主，使員工更易關(guān)注企業(yè)的短期利益 績效評分有平均化的趨勢，無法 表達(dá)部門員工的績效表現(xiàn)差別 對于職能管理類人員尚無行之有 效的考核方法 績效方案主要基于往年的運營數(shù) 據(jù)和考核結(jié)果，缺乏總體戰(zhàn)略目 標(biāo)的牽引 考核目的細(xì)碎，缺乏體系性和對

2、 權(quán)重的有效界定，既不利于反映 員工客觀的業(yè)績情況，也難以發(fā) 揮考核的導(dǎo)向作用 組織層面沒有建立定期的績效回 顧與反響機制 員工在績效目的達(dá)成的過程中如 有疑問或困難無法得到針對性的 績效輔導(dǎo) 對于績效輔導(dǎo)的參與者，集團(tuán)層 面缺乏必要的文件支持和指點.初稿運城制版績管理優(yōu)化方向 建議運城制版未來的績效管理體系應(yīng)在績效管理的四個環(huán)節(jié)作出相應(yīng)優(yōu)化，實現(xiàn)績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變， 以更好地發(fā)揚績效管理在落實企業(yè)戰(zhàn)略目的、衡量企業(yè)與個人績效方面的作用。章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒績效方案績效輔導(dǎo)績效考核績效運用 以層層分解的方式制定績效方案：新的績效管理體系應(yīng)由公司戰(zhàn)略目的推導(dǎo)出公司關(guān)鍵勝

3、利要素，再 將關(guān)鍵勝利要素分解到公司級、部門級和崗位級關(guān)鍵績效目的，從而支撐戰(zhàn)略目的落地 從多維度進(jìn)展全面考核：為保證新的績效管理體系既兼顧企業(yè)短期與長期考核目的，建議采用平衡記 分卡作為考核工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)開展四個維度對公司及部門進(jìn)展考核目的的詳細(xì) 設(shè)定，以確保業(yè)績考核的全面性、系統(tǒng)性與長期性 以定性與定量目的相結(jié)合的方式進(jìn)展考核：在目的設(shè)置方面，應(yīng)堅持定性目的與定量目的設(shè)置相結(jié)合的原那么，減少考核客觀性 建立績效回想與輔導(dǎo)機制：建立公司與個人績效定期回想機制，對公司、個人績效進(jìn)展反思、調(diào)整與 改良 優(yōu)化考核頻率：根據(jù)不同崗位類別與性質(zhì)采取不同的考核周期進(jìn)展考核 強化考核結(jié)

4、果的獎優(yōu)罰劣效果：建議將考核結(jié)果區(qū)分為A優(yōu)秀、B良好、C合格、D待 改良四檔，且對四檔的比例進(jìn)展控制，以強迫化區(qū)分員工績效表現(xiàn)的優(yōu)劣 拓展績效考核的運用途徑：考核結(jié)果不同，對應(yīng)績效獎金系數(shù)不同，薪酬調(diào)整幅度也應(yīng)該不同，同時 出現(xiàn)職位空缺時根據(jù)績效考核結(jié)果擇優(yōu)提升，將績效差別在薪酬、職業(yè)開展等方面進(jìn)展充分表達(dá)，創(chuàng) 造優(yōu)勞優(yōu)得的績效文化績效體系管理 完善績效考核流程體系：撰寫績效管理手冊，建立從績效目的設(shè)定、績效考核過程到績效反響與繼續(xù) 改良的全流程績效管理體系，明確各階段管理程序、職責(zé)分工及表單，提高績效管理系統(tǒng)性與科學(xué)性.初稿績效方案環(huán)節(jié)優(yōu)化點1，以層層分解的方式制定績效方案，績效方案環(huán)節(jié)由公

5、司戰(zhàn)略目的 推導(dǎo)出公司關(guān)鍵勝利要素，再將關(guān)鍵勝利要素分解成公司級、部門級和崗位級關(guān)鍵績效指 標(biāo)，從而支撐戰(zhàn)略目的落地章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒實施和控制組織 績效各部門的目的和戰(zhàn)略公司開展戰(zhàn)略目的和年度方案公司關(guān)鍵勝利要素公司關(guān)鍵業(yè)績目的各部門關(guān)鍵業(yè)績目的各部門關(guān)鍵勝利要素實施和控制崗位關(guān)鍵績效目的各 部 門公 司崗 位員工 績效監(jiān)控和指點.初稿我們的內(nèi)部運營管理如何？績效方案環(huán)節(jié)優(yōu)化點2，以多維度進(jìn)展全面考核，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)開展四 個角度進(jìn)展定性和定量考核目的的設(shè)置 短期財務(wù)的角度我們給集團(tuán)帶來何種報答？章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒客戶的角度學(xué)習(xí)生長的

6、角度我們的員工覺得如何，其長 期的生長與提高？長期外部我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部內(nèi)部運營的角度.初稿績效方案環(huán)節(jié)優(yōu)化點3，以定性與定量目的相結(jié)合的方式進(jìn)展考核，減少考核的客觀性定量目的與定性目的的定義及特點章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒分類定義方法定義定量指標(biāo)是指以數(shù)字信息 作為評價依據(jù)的 評價指標(biāo)一票否決法百分比率法層差法 加減分法指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成正向指標(biāo)實際值/標(biāo)準(zhǔn)值100權(quán)重分?jǐn)?shù) 逆向指標(biāo)（1（實際值目標(biāo)值）/目標(biāo) 值）100%根據(jù)計分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對應(yīng)區(qū) 間設(shè)計大致的計算方法按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加減分定性

7、 指標(biāo)是指以非數(shù)字信 息作為評價依據(jù) 的評價指標(biāo)等級評價法對定性指標(biāo)進(jìn)行評價的方法，即將指標(biāo)設(shè)置 不同的等級進(jìn)行描述，不同級別對應(yīng)一定的 評分范圍.初稿績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)優(yōu)化點1，建立績效輔導(dǎo)與回想機制，強化員工的有效行為，指點其未來的 任務(wù)業(yè)績審議會議A 業(yè)績報告章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒B 進(jìn)展績效輔導(dǎo)C 贊同新的行動方案業(yè)績報告績效輔導(dǎo)行動方案 建立監(jiān)視系統(tǒng) 搜集與目的相關(guān)的數(shù)據(jù) 預(yù)備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本緣由 制定初步處理方案 質(zhì)詢員工完成不好的業(yè)績目的 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原 因 經(jīng)過討論，制定最終的處理方案 制定處理的行動方案 贊同行動方案并執(zhí)行KP

8、I 1驅(qū)動力根本原 因及時生成報表, 指出問題以協(xié)助 業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以解 決問題在全年都能迅速采取行動矯正問 題.初稿績效考核環(huán)節(jié)優(yōu)化點1，根據(jù)不同的考核目的及考核人群優(yōu)化考核頻率，以此強化考核的 可操作性章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒績效考核頻率確定的原那么進(jìn)展階段性月度/季度/ 半年度考核的目的： 數(shù)據(jù)獲取較為容易、短 期內(nèi)績效表現(xiàn)容易出現(xiàn) 艱苦差別、可經(jīng)過階段 性監(jiān)控促使年度目的達(dá) 成如銷售收入目的僅進(jìn)展年度考核的目的： 數(shù)據(jù)獲取較為困難、短 期內(nèi)績效表現(xiàn)不易出現(xiàn) 艱苦差別、即使嚴(yán)密監(jiān) 控也不一定能對年度目 標(biāo)達(dá)成呵斥顯著影響如客戶稱心度目的、 研發(fā)成果類目的

9、考核頻率季度考核各序列中層人員高層管理人員半年度考核一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月表示性.初稿績效考核環(huán)節(jié)優(yōu)化點2，為防止考核者出現(xiàn)“打分趨同的景象 ，可對部門內(nèi)部人員的考核 結(jié)果采取強迫分布考核分級/結(jié)果計算將個人績效得分歸為4檔將考核級別作為考核結(jié)果公布和溝通，不公布分?jǐn)?shù)，淡化員工對絕對分?jǐn)?shù)細(xì)微差別的比較章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒績效得分定量目的合計得分將綜合績效得分劃分區(qū)間，對應(yīng)績 效考核等級定性目的合計得分-扣分值績效等級定義績效系數(shù)人數(shù)分布比例描述A優(yōu)秀1.45%實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)要求，在計劃/目標(biāo)要求所涉及的各個方面均取 得特別優(yōu)

10、異的成績B良好1.220%實際績效經(jīng)常達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目 標(biāo)要求，在計劃/目標(biāo)要求所涉及的主要方 面取得比較突出的成績C合格165%實際績效達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)要求,無明顯的失誤D待改進(jìn)0.810%實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)要求，在 某些方面仍存在不足和改進(jìn)空間.初稿績效運用環(huán)節(jié)優(yōu)化點1，根據(jù)公司、部門及個人績效考核得分核算綜合績效考核系數(shù)及績 效獎金，將績效考核結(jié)果與浮動薪酬兌現(xiàn)掛鉤在目的獎金制下，根據(jù)公司、部門、個人當(dāng)年績效目的達(dá)成情況來確定員工個人實踐發(fā)放獎金，將績效考核 結(jié)果與員工個人獎金支付相鏈接。獎金績效系數(shù)掛鉤機制：章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒目的支付的績效

11、獎金根本工資鼓勵獎金的作用目的全面現(xiàn)金薪酬鼓勵獎金機制實踐支付全面現(xiàn)金薪酬績效優(yōu)良 績效較差+公司權(quán)重X公司績效系數(shù)個人權(quán)重X個人績效系數(shù)部門權(quán)重X部門績效系數(shù)高于目標(biāo)激勵的獎金低于目標(biāo)激勵的獎金實際支付的績效 獎金基本工資.初稿部門內(nèi)員工 個人獎金部門內(nèi)員工 個人獎金績效運用環(huán)節(jié)優(yōu)化點2，綜合考核主體對利潤的奉獻(xiàn)度、對應(yīng)績效系數(shù)及考核結(jié)果等方面， 對利潤分享獎金池進(jìn)展額度分配總公司可分 配獎金總額章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化思緒子公司A 獎金總額各部門擔(dān)任人 個人獎金額度部門B銷售獎金總額各部門擔(dān)任人 個人獎金額度部門A獎金總額480%由部門利潤 奉獻(xiàn)決議，20 由部門整體年度 工資

12、和部門績效 等級系數(shù)決 定32由部門整體年度工資 和部門績效系數(shù)決議4 由部門擔(dān)任人在部門整體年度工資的 占比決議部門擔(dān)任人 個人獎金部門擔(dān)任人 個人獎金部門員工獎 金總額4部門員工獎 金總額55由部門擔(dān)任人按 員工績效分配， 人力資源部備案5子公司B 獎金總額子公司C 獎金總額按各子公司對 利潤的奉獻(xiàn)度 和公司績效系 數(shù)決議1132.初稿績效運用環(huán)節(jié)優(yōu)化點3，將績效考核結(jié)果運用在員工的職業(yè)開展、培訓(xùn)重點等方面 近期：根據(jù)績效考核結(jié)果協(xié)助識別員工的優(yōu)勢與潛力，明確進(jìn)一步的培訓(xùn)需求，制定個人開展方案 遠(yuǎn)期：搭建適宜于員工的職能開展通道，包括建立序列內(nèi)和跨序列提升通道章節(jié) 1 運城制版績效管理現(xiàn)狀

13、及優(yōu)化思緒不合格良好優(yōu)秀良好能 力超 出 期 望符 合 期 望尚 需 發(fā) 展完成目的超越目的沒有完成任務(wù)業(yè)績合格合格合格合格合格績效考核結(jié)果反響討論 確認(rèn)才干缺口員工開展方案企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃人員提升/轉(zhuǎn)崗調(diào)查.部門層面 績效目的梳理.初稿部門層面績效考核目的分解的思緒：采用自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，將戰(zhàn)略開展 要求及部門職責(zé)中的重點任務(wù)在績效目的中均給予充分思索，構(gòu)成部門績效目的庫章節(jié) 2 運城制版部門層面績效目的梳理公司目的分解部門關(guān)鍵職責(zé)當(dāng)期重點任務(wù) 方案部門績效指標(biāo)庫其他部門要求在開發(fā)部門績效目的時，通常采用“自上而下和“自下而上相結(jié)合的方式：自上

14、而下：向下承接公司層面績效目的思索該部門對實現(xiàn)公司各關(guān)鍵績效目的的影響程度將其可以影響到的公司KPI進(jìn)展相應(yīng)承接自下而上：從本部門職責(zé)和當(dāng)期重點任務(wù)方案/義務(wù)出發(fā)，確定部門 職責(zé)中須重點考核的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域確定本部門當(dāng)期的重點任務(wù)方案/義務(wù)根據(jù)本部門關(guān)鍵職責(zé)和重點任務(wù)方案/義務(wù)，設(shè)計可以進(jìn) 行衡量的績效目的綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績效目的進(jìn)展 合并.初稿在實施過程中，根據(jù)各部門階段性任務(wù)重點，選取重中之重的目的作為當(dāng)期關(guān)鍵績效考核 目的部門關(guān)鍵績效目的庫章節(jié) 2 運城制版部門層面績效目的梳理該目的能否表達(dá)本年度部門 任務(wù)重點？該目的能否可以衡量？衡量該目的的數(shù)據(jù)能否可以 獲?。吭撃?/p>

15、的能否與公司戰(zhàn)略開展 導(dǎo)向相一致？部門關(guān)鍵績效目的績效考核 目的不宜 過多，一 般3-8個為 宜，選取 重中之重 的績效指 標(biāo)進(jìn)展管 理，表達(dá) 階段性重 點.關(guān)鍵績效目的庫例如.初稿銷售部關(guān)鍵績效目的庫建議章節(jié) 2.4 子公司部門關(guān)鍵績效目的庫指標(biāo) 類別部門關(guān)鍵 績效指標(biāo)指標(biāo)定義數(shù)據(jù) 提供考核 頻率說明財務(wù)銷售產(chǎn)值完成率銷售產(chǎn)值完成率=（考核期內(nèi)實際銷售產(chǎn)值/目標(biāo)銷售產(chǎn)值）x100%財務(wù)部月度銷售產(chǎn)值增長率銷售產(chǎn)值增長率=（考核期內(nèi)銷售產(chǎn)值/上一考核期銷售產(chǎn)值）x100%財務(wù)部月度銷售產(chǎn)值利潤率銷售產(chǎn)值利潤率=（考核期內(nèi)總利潤/當(dāng)期實際銷售產(chǎn)值）x100%財務(wù)部月度銷售回款完成率銷售回款完成率

16、=（實際回款額/計劃回款額）100 %財務(wù)部月度部門預(yù)算控制率部門預(yù)算控制率=（實際發(fā)生的成本費用/預(yù)算成本費用）100%財務(wù)部月度客戶大客戶流失數(shù)量考核期內(nèi)確因銷售人員原因造成流失的大客戶數(shù)量： 考核期內(nèi)流失大客戶 個，扣 分銷售部季度扣分項大客戶占有率大客戶占有率=（考核期內(nèi)為大客戶提供的制版量/當(dāng)期總制版 量）x100%銷售部季度客戶滿意度客戶對公司產(chǎn)品以及銷售員服務(wù)的滿意程度（由市場部設(shè)計問 卷并組織相關(guān)人員收集客戶評分）市場部季度內(nèi)部 運營銷售計劃完成率銷售計劃完成率=（實際銷售量/計劃銷售量）100% 總得分為各產(chǎn)品銷售計劃完成率得分平均銷售部月度對賬及時率對賬及時率=（及時對賬的

17、賬單數(shù)/當(dāng)月總對賬數(shù)）x100%財務(wù)部月度對賬準(zhǔn)確率對賬準(zhǔn)確率=（準(zhǔn)確的賬單數(shù)/當(dāng)月總對賬數(shù)）x100%財務(wù)部月度學(xué)習(xí) 成長員工主動流失率員工主動流失率=（員工主動流失人數(shù)/部門員工總數(shù)）100%人力資源 部季度人均培訓(xùn)小時數(shù)人均培訓(xùn)小時數(shù)=員工實際接受各類培訓(xùn)的總小時數(shù)/部門員工人數(shù)人力資源部年度.指標(biāo) 類別部門關(guān)鍵 績效指標(biāo)指標(biāo)定義數(shù)據(jù) 提供考核頻 率說明財務(wù)產(chǎn)值完成率產(chǎn)值完成率=（考核期內(nèi)實際完成產(chǎn)值/目標(biāo)產(chǎn)值）x100%財務(wù)部月度單位發(fā)版面積生產(chǎn)成本單位發(fā)版面積生產(chǎn)成本=生產(chǎn)成本/發(fā)版面積生產(chǎn)部月度部門預(yù)算控制率部門預(yù)算控制率=（實際發(fā)生的成本費用/預(yù)算成本費用）100%財務(wù)部月度客戶

18、產(chǎn)品投訴率產(chǎn)品投訴率=（當(dāng)期因生產(chǎn)周期問題投訴次數(shù)/當(dāng)期訂單總數(shù)）100%銷售部月度內(nèi)部 運營新制版生產(chǎn)計劃完成率新制版生產(chǎn)計劃完成率=（實際新制版數(shù)量/計劃新制版數(shù)量）x100%生產(chǎn)部月度外返版生產(chǎn)計劃完成率外返版生產(chǎn)計劃完成率=（實際外返版數(shù)量/計劃外返版數(shù)量）x100%生產(chǎn)部月度產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率=（質(zhì)檢合格產(chǎn)品數(shù)量/全部產(chǎn)品數(shù)量）x100%品控部月度返工率返工率=（各車間返工產(chǎn)品數(shù)量/全部產(chǎn)品數(shù)量）100%品控部月度6S檢查合格率各車間6S檢查合格率的平均值生產(chǎn)部月度重大事故起數(shù)考核期內(nèi)生產(chǎn)安全事故發(fā)生 起，扣 分生產(chǎn)部月度扣分項TPM活動出勤率TPM活動出勤率=（部門員工實

19、際參加TPM活動次數(shù)/TPM活 動要求參加次數(shù)）100%設(shè)備部每周學(xué)習(xí) 成長員工主動流失率員工主動流失率=（員工主動流失人數(shù)/部門員工總數(shù)）100%人力資源 部季度人均培訓(xùn)小時數(shù)人均培訓(xùn)小時數(shù)=員工實際接受各類培訓(xùn)的總小時數(shù)/部門員工 人數(shù)人力資源 部年度初稿消費部關(guān)鍵績效目的庫建議章節(jié) 2.4 子公司部門關(guān)鍵績效目的庫.初稿品控部關(guān)鍵績效目的庫建議章節(jié) 2.4 子公司部門關(guān)鍵績效目的庫指標(biāo) 類別部門關(guān)鍵 績效指標(biāo)指標(biāo)定義數(shù)據(jù) 提供考核頻 率說明財務(wù)部門預(yù)算控制率部門預(yù)算控制率=（實際發(fā)生的成本費用/預(yù)算成本費用）100%財務(wù)部月度客戶產(chǎn)品質(zhì)量投訴率/外返率產(chǎn)品質(zhì)量投訴率=（當(dāng)期因質(zhì)量問題投訴

20、次數(shù)/當(dāng)期訂單總數(shù)）100%外返率=（外返產(chǎn)品數(shù)量/全部產(chǎn)品數(shù)量）100%銷售部月度二選一內(nèi)部 運營總返工率總返工率=（當(dāng)期全部返工產(chǎn)品數(shù)量/全部產(chǎn)品數(shù)量）100%品控部月度質(zhì)量異常處理及時率質(zhì)量異常處理及時率=（累計及時處理次數(shù)/質(zhì)量異?？偞螖?shù)）100%品控部月度質(zhì)量事故損失由于質(zhì)量因素造成退貨等重大問題帶來的經(jīng)濟(jì)損失金額超過 元，扣 分財務(wù)部月度扣分項質(zhì)量體系建設(shè)子公司生產(chǎn)質(zhì)量體系的建立與執(zhí)行情況，由子公司總經(jīng)理進(jìn)行 綜合評分子公司總 經(jīng)理季度TPM活動出勤率TPM活動出勤率=（部門員工實際參加TPM活動次數(shù)/TPM活 動要求參加次數(shù)）100%設(shè)備部每周學(xué)習(xí) 成長員工主動流失率員工主動流失

21、率=（員工主動流失人數(shù)/部門員工總數(shù)）100%人力資源 部季度人均培訓(xùn)小時數(shù)人均培訓(xùn)小時數(shù)=員工實際接受各類培訓(xùn)的總小時數(shù)/部門員工 人數(shù)人力資源 部年度.初稿設(shè)備部關(guān)鍵績效目的庫建議章節(jié) 2.4 子公司部門關(guān)鍵績效目的庫指標(biāo) 類別部門關(guān)鍵 績效指標(biāo)指標(biāo)定義數(shù)據(jù) 提供考核頻 率說明財務(wù)部門預(yù)算控制率部門預(yù)算控制率=（實際發(fā)生的成本費用/預(yù)算成本費用）100%財務(wù)部月度維修費用（單位面積）維修費用=實際維修費用/維修面積財務(wù)部月度客戶車間對設(shè)備保養(yǎng)、維修 處理工作的滿意度設(shè)備部設(shè)備保養(yǎng)和維修工作的及時性和有效性，由生產(chǎn)部經(jīng)理 進(jìn)行評分生產(chǎn)部月度內(nèi)部 運營設(shè)備有效利用率設(shè)備有效利用率=設(shè)備有效利用

22、時間/（設(shè)備有效利用時間+故 障維修停機時間）100%設(shè)備部月度返工率返工率=（因設(shè)備問題造成的返工產(chǎn)品數(shù)量/全部產(chǎn)品數(shù)量）100%品控部月度設(shè)備維修一次成功率設(shè)備維修一次成功率=（一次維修成功的設(shè)備臺數(shù)/當(dāng)期總維修 的故障設(shè)備臺數(shù)）100%設(shè)備部月度設(shè)備保養(yǎng)計劃完成率設(shè)備保養(yǎng)計劃完成率=（實際保養(yǎng)次數(shù)/計劃保養(yǎng)次數(shù)）100%設(shè)備部月度TPM計劃完成率TPM計劃完成率=（實際完成的TPM項目數(shù)/計劃完成的TPM項目數(shù)）100%設(shè)備部月度TPM級別評定子公司設(shè)備部通過集團(tuán)IE部TPM考評的級數(shù)，每通過1級，加 分（建議通過的級別越高，加分酌情增加）集團(tuán)IE部年度加分項學(xué)習(xí) 成長員工主動流失率員工

23、主動流失率=（員工主動流失人數(shù)/部門員工總數(shù)）100%人力資源 部季度人均培訓(xùn)小時數(shù)人均培訓(xùn)小時數(shù)=員工實際接受各類培訓(xùn)的總小時數(shù)/部門員工 人數(shù)人力資源 部年度.指標(biāo) 類別部門關(guān)鍵 績效指標(biāo)指標(biāo)定義數(shù)據(jù) 提供考核頻 率說明財務(wù)單位發(fā)版面積生產(chǎn)成本單位發(fā)版面積生產(chǎn)成本=生產(chǎn)成本/發(fā)版面積財務(wù)部月度車間預(yù)算控制率車間預(yù)算控制率=（實際發(fā)生的成本費用/預(yù)算成本費用）100%財務(wù)部月度客戶產(chǎn)品投訴率產(chǎn)品投訴率=（當(dāng)期因自身工序問題投訴次數(shù)/當(dāng)期訂單總數(shù)）100%銷售部月度內(nèi)部 運營生產(chǎn)計劃完成率生產(chǎn)計劃完成率=（當(dāng)期實際完成產(chǎn)品數(shù)量/計劃完成產(chǎn)品數(shù)量x100%） 生產(chǎn)部月度一次通過率一次通過率=（一

24、次交檢合格的產(chǎn)品數(shù)/全部產(chǎn)品數(shù)量）100%品控部月度返工率返工率=（返工產(chǎn)品數(shù)量/全部產(chǎn)品數(shù)量）100%品控部月度因車間操作不當(dāng)導(dǎo)致的 設(shè)備故障次數(shù)因車間員工操作不當(dāng)而導(dǎo)致的設(shè)備故障次數(shù)，發(fā)生 次，扣 分設(shè)備部月度扣分項一保項目檢查合格率一保項目檢查合格率=（合格項目數(shù)/總檢查項目數(shù)）100%設(shè)備部每周TPM活動出勤率TPM活動出勤率=（車間員工實際參加TPM活動次數(shù)/TPM活 動要求參加次數(shù)）100%設(shè)備部每周現(xiàn)場6S檢查合格率現(xiàn)場6S項目檢查合格率=（合格項目數(shù)/總檢查項目數(shù)）100%生產(chǎn)部、設(shè)備部每周生產(chǎn)安全事故起數(shù)考核期內(nèi)重大安全事故發(fā)生 起，扣 分 考核期內(nèi)一般安全事故發(fā)生 起，扣

25、分生產(chǎn)部月度扣分項學(xué)習(xí) 成長員工主動流失率員工主動流失率=（員工主動流失人數(shù)/車間員工總數(shù)）100%人力資源 部季度人均培訓(xùn)小時數(shù)人均培訓(xùn)小時數(shù)=員工實際接受各類培訓(xùn)的總小時數(shù)/車間員工 人數(shù)人力資源 部年度初稿電鍍、機加、凹樣、電雕車間關(guān)鍵績效目的庫建議章節(jié) 2.4 子公司部門關(guān)鍵績效目的庫今年可以添加環(huán)?？己四康?績效管理體系 實施建議.初稿績效管理流程是一個從制定績效方案、進(jìn)展績效輔導(dǎo)、開展績效評價、運用績效結(jié)果的閉 環(huán)系統(tǒng)章節(jié) 3 績效管理體系實施建議績效 管理1-績效 方案2-績效 反響和輔導(dǎo)3-績效 考核4-績效 結(jié)果運用 浮動獎金兌現(xiàn)發(fā)放 年度薪酬程度調(diào)整 職業(yè)生涯開展 培訓(xùn)與輔

26、導(dǎo) 組織績效回想方法、周期 及流程 定期的績效跟蹤、里程碑 回想、績效調(diào)整 基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的績效目的 設(shè)定與分解 衡量目的與行動方案 績效考核目的從部門分解到崗位/員工個人 績效考核周期 目的評價方法 各目的成果計算方式 績效等級分布確定 考核人和各方職責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略績 效 管 理 體 系 框 架 員工績效、組織績效展現(xiàn) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn).初稿章節(jié) 3 績效管理體系實施建議績效方案績效輔導(dǎo)績效考核反響改良績效任務(wù)指點小 組/公司高管 對公司的目的分解進(jìn)展 監(jiān)控，確保組織目的在 個人績效方案中得以有 效落實 對公司的績效階段性回想實施管理與監(jiān)控，了解進(jìn)程情況，并提 出指點意見 對公司的績效評價結(jié) 果進(jìn)

27、展監(jiān)控，并根據(jù) 管理需求，對公司績 效分布情況進(jìn)展指點 對公司的績效評價的 結(jié)果運用進(jìn)展監(jiān)控， 并對薪酬調(diào)整等詳細(xì) 任務(wù)提出指點性建議人力資源部 向管理人員提供績效管 理相關(guān)咨詢和培訓(xùn) 組織、協(xié)助管理人員完 成各部門的個人目的設(shè) 定 為管理人員和員工提供相關(guān)咨詢 督促該項任務(wù)的執(zhí)行 制定月度/年中/年度 績效考核方案時間 表并推進(jìn)該項任務(wù) 的實施 為管理人員提供相關(guān) 咨詢和培訓(xùn) 搜集和匯總績效評價 結(jié)果，落實績效獎勵 結(jié)果，包括獎金發(fā)放 和薪酬調(diào)整等 處置績效申訴各部門管理人員 確定下屬員工的績效目 標(biāo)及方案，并與員工溝 通達(dá)成一致 監(jiān)視個人績效方案實 施進(jìn)展情況 協(xié)助員工分析差距， 提出改良

28、績效建議 對員工個人績效完成 情況給予評分并根據(jù) 目的值和權(quán)重計算出 員工考核期的績效總 分 與員工溝通績效考核 結(jié)果，并指點下一步 改良方案 配合人力資源部落實 績效獎勵結(jié)果員工 確認(rèn)本人績效目的及計 劃 對個人績效方案的完 成情況進(jìn)展自我評估 ，積極獲取反響意見 分析差距，修正個人 開展目的和行動方案 按時完成年度總結(jié)、 自我總結(jié) 按時、規(guī)范的提供績 效考核所需信息和資 料 及時反映合理的意見 和建議在績效管理任務(wù)中，各機構(gòu)/部門承當(dāng)著不同的職責(zé)，在整個績效管理流程中不同人員的 分工與作用也不同.初稿1、績效方案 結(jié)合公司戰(zhàn)略、管理重點、部門職責(zé)及行業(yè)通行目的自創(chuàng)等方面構(gòu)成部門關(guān)鍵績效目的

29、庫章節(jié) 3 績效管理體系實施建議公司戰(zhàn)略承接管理重點匹配部門職責(zé)分解行業(yè)目的自創(chuàng)績效目的設(shè)定- SMART 原那么： 詳細(xì)的、可衡量的、可到達(dá)的、結(jié)果導(dǎo)向的、有時限的采購本錢控制率 營銷本錢控制率 人工本錢控制率 預(yù)算控制率 單位發(fā)版面積消費本錢銷售產(chǎn)值 凈利潤率重點客戶銷售比率 大客戶占有率 人均培訓(xùn)小時數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 交貨周期 方案完成率 對賬及時率客戶稱心度 內(nèi)部客戶稱心度 質(zhì)量合格率 返工率 事故發(fā)生次數(shù)本錢數(shù)量時間質(zhì)量關(guān)鍵績效目的庫輸入四類主要業(yè)績衡量目的目前建議的績效目的庫中已涵蓋上述四種不同的目的類型，管理層可根據(jù)階段性管理重點進(jìn)展選擇運用.初稿1、績效方案 設(shè)置各考核主體的績

30、效目的時，應(yīng)在定性與定量目的相結(jié)合的原那么根底上，盡量以定量指 標(biāo)為主，以減少評價的客觀性章節(jié) 3 績效管理體系實施建議目的 類別部門關(guān)鍵 績效目的目的定義數(shù)據(jù) 提供考核 頻率闡明財務(wù)銷售產(chǎn)值完成率銷售產(chǎn)值完成率=考核期內(nèi)實踐銷售產(chǎn)值/目的銷售產(chǎn)值x100%財務(wù)部月度產(chǎn)值增長率銷售銷售產(chǎn)值增長率=考核期內(nèi)銷售產(chǎn)值/上一考核期銷售產(chǎn)值x100%財務(wù)部月度銷售產(chǎn)值利潤率銷售產(chǎn)值利潤率=考核期內(nèi)總利潤/當(dāng)期實踐銷售產(chǎn)值x100%財務(wù)部月度銷售回款完成率銷售回款完成率=實踐回款額/方案回款額100 %財務(wù)部月度扣分項部門預(yù)算控制率部門預(yù)算控制率=實踐發(fā)生的本錢費用/預(yù)算本錢費用100%財務(wù)部月度客戶大

31、客大客戶流失數(shù)量考核期內(nèi)確因銷售人員緣由呵斥流失的大客戶數(shù)量： 考核期內(nèi)流失大客戶 個，扣 分銷售部季度扣分項戶占有率大客戶占有率=考核期內(nèi)為大客戶提供的制版量/當(dāng)期總制版 量x100%銷售部季度客戶稱心度客戶對公司產(chǎn)品以及銷售員效力的稱心程度由市場部設(shè)計問卷并組織相關(guān)人員搜集客戶評分市場部季度內(nèi)部運營銷售方案完成率銷售方案完成率=實踐銷售量/方案銷售量100% 總得分為各產(chǎn)品銷售方案完成率得分平均銷售部月度對賬及時率對賬及時率=及時對賬的賬單數(shù)/當(dāng)月總對賬數(shù)x100%財務(wù)部月度對賬準(zhǔn)確率對賬準(zhǔn)確率=準(zhǔn)確的賬單數(shù)/當(dāng)月總對賬數(shù)x100%財務(wù)部月度定量目的定性目的.初稿1、績效方案 針對所選取的

32、績效目的，明確定義、考核權(quán)重、目的值、數(shù)據(jù)來源等中心內(nèi)容章節(jié) 3 績效管理體系實施建議對目的的解釋清楚明確，不會引起歧義目的定義客觀性及時性準(zhǔn)確性本錢低數(shù)據(jù)來源權(quán)重之和等于100越重要的權(quán)重越高權(quán)重比例沒有絕對權(quán)重普通為5的倍數(shù)權(quán)重 根據(jù)不同目的的取數(shù)特 點，思索目的本身的波 動性和取值本錢 根據(jù)與業(yè)務(wù)目的之間的 關(guān)系嚴(yán)密程度確定考核頻率根據(jù)整體目的要求根據(jù)歷史值根據(jù)預(yù)測根據(jù)標(biāo)桿比較可以運用否決目的或加 分目的目的值百分制/10分制/5分制評分規(guī)范明確明晰評分規(guī)范.初稿1、績效方案 同時，對年度績效管理的主要任務(wù)及時間周期進(jìn)展詳細(xì)規(guī)劃章節(jié) 3 績效管理體系實施建議示意性序號績效管理工作內(nèi)容11

33、月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月一、績效計劃1成立績效管理小組，組織研討確定本年度集團(tuán)、 總公司及子公司組織層面績效考核指標(biāo)和目標(biāo)2組織研討、確定部門層面的年度績效指標(biāo)和目標(biāo)3各級人力資源部組織各部門設(shè)置員工個人的績效指標(biāo)與目標(biāo)4績效計劃的執(zhí)行二、績效輔導(dǎo)5年中的績效回顧，總結(jié)與反饋半年度的績效結(jié)果6績效計劃的執(zhí)行，如果需要，經(jīng)批準(zhǔn)可以對績效 目標(biāo)進(jìn)行修訂7年終的績效反饋，管理者與員工溝通和反饋績效 考核結(jié)果三、績效考核8績效管理小組組織各部門收集相關(guān)信息，進(jìn)行年 終績效評估工作9匯總和計算績效評估結(jié)果10確定并公布年度各級績效考核結(jié)果四、績效結(jié)果的應(yīng)用1

34、1年終績效評估結(jié)果的應(yīng)用.初稿1、績效方案 最后與員工溝通績效方案內(nèi)容并簽字確認(rèn)，在此根底上，員工才有明確的績效指點方向， 在考核周期末才有明晰的考核內(nèi)容與考核根據(jù)員工績效合同模板章節(jié) 3 績效管理體系實施建議2015年度績效合同文件編號：發(fā)約人姓名:受約人姓名:職位: 市場部部長職位:合同有效期:2013年 1月 1日 至 2013年 12月 31日編號衡量指標(biāo)定義/公式權(quán)重數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值實際完成值目標(biāo)完成率該項指標(biāo)加權(quán)得分1營銷成本控制率2部門預(yù)算控制率3重點客戶比率4分析報告計劃完成率5營銷計劃完成率6人均培訓(xùn)小時數(shù)編號工作目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)（里程碑）權(quán)重數(shù)據(jù)來源指標(biāo)評分該項指標(biāo)加權(quán)得分7客戶

35、滿意度8分析報告質(zhì)量9客戶數(shù)據(jù)管理編號扣分項指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重數(shù)據(jù)來源該項指標(biāo)得分（扣分）10子公司市場銷售工作培訓(xùn)個人綜合績效得分：績效等級：確認(rèn)績效合同指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重確認(rèn)個人綜合績效得分、等級發(fā)約人姓名及簽字日期：發(fā)約人姓名及簽字日期：受約人姓名及簽字 日期：受約人姓名及簽字 日期：年月日年月日.初稿2、績效輔導(dǎo) 建議建立公司與個人績效定期回想機制，對公司、個人績效進(jìn)展反思、調(diào)整與改良章節(jié) 3 績效管理體系實施建議運城制版員工層面階段性績效回顧表模板被考核人姓名_所屬部門名稱：_階段性回顧周期：至考核人姓名：_部門經(jīng)理名稱：_關(guān)鍵績效指標(biāo)階段性目標(biāo)值當(dāng)期完成績效結(jié)果偏差描述偏差原因改善舉措

36、和 實施計劃備注階段性總體績效表現(xiàn)小結(jié)及改善建議：業(yè)績匯報日程安排19：00-9：30公司領(lǐng)導(dǎo)講話29：30-10：00公司季度業(yè)績達(dá)成 情況310：00-12：00各部門就季度業(yè)績情況進(jìn)行匯報414：00-16：00各部門討論改進(jìn)優(yōu) 化方向516：00-17：00公司整體下季度工 作計劃617：00-18：00各部門下季度工作計劃.初稿3、績效考核 根據(jù)不同員工層級與序列的特點及差別化管理需求，設(shè)定不同的績效掛鉤方式、權(quán)重及考 核頻率章節(jié) 3 績效管理體系實施建議闡明： 從績效掛鉤方式來看，除了總經(jīng)理及副總層級須同時關(guān)注公司及個人業(yè)績之外，其它層級的階段性考核主要以個人業(yè)績?yōu)橹鳎?年度考核那

37、么適度結(jié)合公司、部門及個人三者的績效 建議針對不同層級的員工采取月度、季度、半年度的考核機制，級別越高，考核頻率相對越低；相對車間消費及銷售人員，職 能管理序列的員工崗位其績效數(shù)據(jù)較難在月度內(nèi)獲取，因此建議該類崗位采取季度考核的方式 基于獎金核算的可行性及便利性，獎金發(fā)放的頻率既可與考核頻率堅持一致，也可適度低于考核頻率員工層級描述月度/季度/半年等階段性考核 掛鉤權(quán)重年度考核掛鉤權(quán)重考核頻率獎金發(fā)放 頻率公司績效 考核部門績效 考核個人績效 考核公司績效 考核部門績效 考核個人績效 考核高級管理層總經(jīng)理、副總50%/50%50%/50%半年度半年度中級管理層部門部長/100%20%20%60

38、%季度季度主管級部門主管/資 深專業(yè)人員/100%15%15%70%季度季度基層員工1職能管理及 生產(chǎn)支持類 員工/100%10%10%80%季度季度基層員工2車間生產(chǎn)人 員及銷售人 員/100%10%10%80%月度季度.初稿3、績效考核 明確定量目的與定性目的的計分方式章節(jié) 3 績效管理體系實施建議表1定量目的績效得分換算表定量目的的計分方式見表1 分段計分：在一定的績效范圍內(nèi)對應(yīng)固定的得分 延續(xù)計分：根據(jù)績效目的的 達(dá)成率一一對應(yīng)轉(zhuǎn)化出得分， 可以詳細(xì)區(qū)分績效程度的差 異 延續(xù)計分方式可更客觀地反映考核主體的業(yè)績表2定性目的績效得分換算表定性目的的計分方式見表2 根據(jù)績效表現(xiàn)情況對應(yīng)績

39、效等級的定義描畫直接進(jìn) 行打分對打分者來說，5分制比 百分制更易判別績效等級定義績效得分全面超越績效目標(biāo)要求5符合績效目標(biāo)要求，在某些方面超越目標(biāo)要求4符合績效目標(biāo)要求3不完全符合績效目標(biāo)要求，需要改進(jìn)2與績效目標(biāo)存在很大差距1沒有履行崗位職責(zé)0目標(biāo)達(dá)成率分段計分 方式連續(xù)計分 方式連續(xù)計分方式的說明130%55110% 130%44.04.9目標(biāo)達(dá)成率每增加1%績效得分增加0.04590% 110%33.03.9目標(biāo)達(dá)成率每增加1%績效得分增加0.04570% 90%22.02.9目標(biāo)達(dá)成率每增加1%績效得分增加0.04550% 70%11.01.9目標(biāo)達(dá)成率每增加1%績效得分增加0.045

40、季度/半年度預(yù)算獎金池 如不能突破預(yù)算獎金池，那么一切員工獎金都乘以X%進(jìn)展折算 X=季度/半年度預(yù)算獎金池/所需獎金池 所需獎金池季度/半年度預(yù)算獎金池 由運城制版高管層確定剩余獎金額度的二次分配方式 不進(jìn)展分配，并入年度績效獎金一同發(fā)放.2021年5月55初稿4、績效結(jié)果運用 作為績效鼓勵的直接表現(xiàn)方式，浮動獎金的發(fā)放應(yīng)與公司、部門、個人三個層面的績效執(zhí) 行情況掛鉤，并以此表達(dá)在獎金分配的流程中年度獎金分配 建議運城制版員工的獎金方案由季度/半年度績效獎金及年度績效獎金組成，采取月度考核頻率的員工合并到季 度一并發(fā)放章節(jié) 3 績效管理體系實施建議季度/半年度目的 獎金分配年度目的獎金 分配

41、 年度績效評價年度實踐獎金總 盤確定部門實踐獎金總 盤確定個人實踐獎金額 度確定 年度實踐獎金總盤=預(yù)算獎金總盤x(1-a%)x公司績效系數(shù)由董事會評定 預(yù)算獎金總盤= 公司一切員工目的獎金 根據(jù)流程評價各組織層面公司、部門及員工的績效考核結(jié)果及相應(yīng)的績 效系數(shù)，評價終了后由各級總經(jīng)理審批后報人力資源部 確定部門績效等級系數(shù)各部門在各等級的分布比例可在不同的公司業(yè) 績情況下適度微調(diào) 部門預(yù)算獎金總盤=部門目的獎金總盤x(1-a%) x 部門績效等級系數(shù) 部門總盤調(diào)整系數(shù)=公司年度實踐獎金總盤/ 各部門預(yù)算獎金總盤 部門實踐獎金總盤=部門獎金預(yù)算總盤x部門總盤調(diào)整系數(shù) 確定部門經(jīng)理及員工績效獎金

42、 部門經(jīng)理績效獎金=部門經(jīng)理目的績效獎金x(1-a%)x部門績效等 級系數(shù)x部門總盤調(diào)整系數(shù) 部門可分配績效獎金總盤=部門實踐獎金總盤-部門經(jīng)理績效獎金 員工個人績效獎金=個人目的績效獎金x(1-a%)x個人績效獎金系 數(shù)x個人獎金調(diào)整系數(shù) 個人績效獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)x公司績效權(quán)重+部門績 效系數(shù)x部門績效權(quán)重+個人績效系數(shù)x個人績效權(quán)重 個人獎金調(diào)整系數(shù)=部門可分配績效獎金總盤/ 各人績效預(yù)算獎金總盤.初稿4、績效結(jié)果運用此外，在確定員工年度薪酬調(diào)整時，需綜合思索個人績效等級及薪酬現(xiàn)狀確定其薪酬調(diào)整 幅度員工目前薪酬程度在對應(yīng)薪酬構(gòu)造中章節(jié) 3 績效管理體系實施建議的位置與績效評價結(jié)果050最小值中位值最大值100752