績效管理培訓材料ppt課件

1、績效管理方案管理提升小組2021 . 11.01目 錄一、前期任務闡明及匯報目的 二、目的分解、目的設定、規(guī)范制定 三、新績效方案特點引見 四、需求決策的問題點 五、后續(xù)任務經(jīng)過近兩年的分析和四次設計，最終構成了集團績效管理的方案 績效管理的優(yōu)化設計任務從2021年展開，先后經(jīng)過咨詢公司、人力資源中心、企劃運營管理中心、楊總的四次設計與修訂，以及各單位的配合，目前構成了最新的方案，并曾經(jīng)編制了績效管理制度初稿及臺帳管理方法初稿。本次匯報需求達成的結果：1.確定方案的思緒；2.臺帳工程分解、目的設定、考核規(guī)范制定的方法3.對需求決策的問題點細節(jié)進展明確；4.對集團總部績效管理制度細節(jié)進展確定；5

2、.明確下一步各部門的分工及節(jié)點。一、工資與獎金定義：1、目的工資：各崗位任務人員定編、定崗所到達的目的工資程度；2、月度實踐工資：各崗位任務人員實踐完成任務義務或目的所到達的實踐工資；月度實踐工資：績效考核工資制度考核其他獎罰3、績效與管理獎勵金針對年薪制成員，對完成年度任務方案或制定的年度消費運營目的與義務而進展績效與管理獎勵的酬金；4、年終獎勵金義務完成獎：針對非年薪制成員，對完本錢崗位或部門年度、月度任務義務、方案而進展績效獎勵的酬金；5、年薪制年薪制人員：按照年度任務義務、任務方案或制定的年度消費運營目的與義務發(fā)放的薪資制度；6、非年薪制非年薪制人員：按照本崗位任務義務或制定的方案完成

3、情況而發(fā)放的薪資制度。二、本方案設計目的1、獎勵與扣減并重；目的在于鼓勵完成目的義務的任何人員與單位；鼓勵管理先進、現(xiàn)代的管理者；淘汰沒有思緒、不作為、不注重管理、不擔任任、粗放的指點者；淘汰不勝任、不作為、不擔任任的員工；2、對選集團任何員工與指點者，明確本人所獎、所罰的薪酬所得根據(jù)；3、簡化、優(yōu)化薪酬計算與發(fā)放的流程，使得薪酬管理更加高效以節(jié)約薪酬計算繁瑣的管理本錢；4、不要求全指摘、患得患失，面面俱到是不能夠的；改動拖泥帶水的做法；5、不要將績效薪酬管理過于生硬，改動一些既有的思緒；6、明確考核主體，改動多頭考核、多工程考核的做法。三、本方案總體闡明 績效考核受很多要素的影響。目的方案能

4、否適宜、考核目的選取能否合理、考核數(shù)據(jù)來源能否準確可靠、評價尺度能否合理等等，都會影響績效考核結果。 而績效考核的結果有二個很重要的運用：一是為績效改良提供根據(jù)，二是為價值分配提供根據(jù)?？冃Э己诉^程和結果假設不公平、不公正、不準確，或者考核結果的運用不合理，都將嚴重影響員工的任務積極性，達不到鼓勵的效果，更談不上績效改良。本績效考核方案在充分思索績效考核影響要素的前提下，針對蒙泰集團實踐情況，強調(diào)了以下方面：1.強調(diào)方案與目的體系的上下一致；2.強調(diào)了每個人的考核目的與本身任務內(nèi)容直接相關；3.強調(diào)了目的設定需求根據(jù)方案或定額；4.強調(diào)了考核規(guī)范以加分為主的增長型計分規(guī)范?？冃Х桨福夯顒樱号c員

5、工一同確定績效目的，開展目的和行動方案時間：新績效期間的開場績效反響面談：活動：主管人員就評價的結果與員工討論時間：績效期間終了時績效實施與管理：活動：察看、記錄和總結績效；提供反響；與員工討論，指點時間：整個績效期間績效評價：活動：評價員工的績效時間：績效期間終了時組織目的分解任務單元職責評價結果運用員工開展方案、培訓、薪酬、人事績效管理系統(tǒng)流程圖從實踐出發(fā)，蒙泰集團績效管理應具有四項根本原那么基于戰(zhàn)略原那么績效管理應以公司戰(zhàn)略目的為主要基點，經(jīng)過績效管理實現(xiàn)各運營單位、部門以及崗位的主要任務與集團總體開展方向和消費運營方案相一致責權一致原那么全員實行績效工資制，應表達運營單位、部門以及崗位

6、的責任和權益的一致，以確保被考核者業(yè)績目的的實現(xiàn)客觀公正原那么考核目的客觀、科學、規(guī)范，尤其要關注目的目的值確實定及考核規(guī)范的制定在臺賬中引入管理控制和管理認識工程，考核方法符合實踐，簡便易行，操作性強考核內(nèi)容、規(guī)范、方法和結果公開，做到考核過程透明，考核結論公正嚴厲兌現(xiàn)原那么根據(jù)臺帳完成情況來計算每個人的考核得分，嚴厲按照確定的考核目的進展評價，并把績效考核結果作為員工薪酬變動、獎懲和任用的主要根據(jù)，使績效與員工個人利益嚴密掛鉤9績效管理發(fā)揚著推進企業(yè)達成戰(zhàn)略目的、實現(xiàn)員工個人開展的雙重作用，其運轉需求多方面的根底一二三四理念配套機制績效管理體系績效管理運轉目的明確，過程監(jiān)控，結果導向，繼續(xù)

7、改良倡導獎優(yōu)罰劣，要改扣分為加分，提高員工積極性人力：薪酬、培訓、提升其它：運營方案 / 統(tǒng)計分析 業(yè)務流程 / 制度規(guī)范 目的值確實定要有根據(jù)；數(shù)據(jù)來源要詳細準確組織機構、制度流程績效方案、績效輔導、績效考核、績效改良績效方案=任務方案+行動方案+考核目的/要求績效改良=效率和效益不斷提高蒙泰集團績效管理結果運用于五個方面員工的培訓 員工的崗位調(diào)動 員工效益薪酬分配的根據(jù) 員工崗位工資提升的根據(jù) 員工的職務升降 蒙泰集團績效管理結果主要用于五大方面?zhèn)€人任務臺帳工程義務目的運營管理消費運營目的閘口部門、需求部門基層崗位高層、中層管理者格式和要求職能義務、事項目的考核規(guī)范責任狀績效工資直接上級公

8、司臺帳消費運營目的建立以個人臺帳為中心的績效評價與薪酬發(fā)放機制考評計件制、業(yè)績制臺帳總工總經(jīng)理消費運營目的及義務事項等子公司最重要的幾項目的部門第一擔任人分管領域副職個人任務臺帳個人任務臺帳個人任務臺帳個人任務臺帳公司臺帳消費運營目的分解揉進分解分解揉進揉進揉進將業(yè)績運營目的分解并揉進子公司管理者日常個人任務臺帳中總經(jīng)理消費運營目的子公司最重要的幾項目的下級部門細化目的個人任務臺帳個人任務臺帳個人任務臺帳公司臺帳消費運營目的分配揉進分配揉進揉進部門第一擔任人分管領域副職部門擔任人任務崗位個人任務臺帳揉進分解分配分配將業(yè)績運營目的層層分解并揉進各級管理者、基層日常個人任務臺帳中管理者個人任務臺帳

9、業(yè)務運營管理控制管理認識與改善義務與事項銷售采購消費例行任務工程工程質(zhì)量本錢、價錢費用規(guī)劃與建立機制任務義務專業(yè)技術培育人均效率、勞動消費率規(guī)范與規(guī)范化回款、欠款平安、環(huán)保隱患與事故組織與人員優(yōu)化科學管理員工行為規(guī)范管理方式優(yōu)化責任認識管理創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)問題與處理管理者個人任務臺帳內(nèi)容公司整體效益管理層級臺帳內(nèi)容重點副總裁、總裁助理級總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級中心總監(jiān)、主任級業(yè)務部門經(jīng)理級規(guī)劃重要事項業(yè)務運營目的基層崗位業(yè)務開展管理認識業(yè)務運營目的管理控制重要義務、事項管理控制管理認識管理認識管理控制業(yè)務運營目的責任認識任務義務、事項不同管理層級臺帳重點內(nèi)容不同目 錄 一、前期任務闡明及匯報目的二、目的分

10、解、目的設定、規(guī)范制定 三、新績效方案特點引見 四、需求決策的問題點 五、后續(xù)任務概念廓清本文件只涉及“績效考核，而“合規(guī)考核和“暫時考核不屬于績效考核范疇，而是與績效考核平行運作的考核體系績效考核：是指在某個“過程熱電公司、鍋爐工藝階段、司爐工等均是大小不一的過程中，對過程責任主體依托 “輸入要素如：人、煤、備品備件等，而產(chǎn)出的“輸出要素如：蒸汽、電、設備完好率等的數(shù)量如：蒸汽量、電量等、質(zhì)量如：蒸汽溫度和壓力合格率等，以及該過程中的運轉效率如：單焦標煤耗費等，進展的考核獎懲。合規(guī)考核：是指對過程責任主體在“過程中，能否遵守繼續(xù)性存在的管理規(guī)范如：考勤管理制度等、技術規(guī)范如：停送電操作票管理

11、制度等、任務規(guī)范如：司爐工操作規(guī)程等，而進展的考核獎懲。暫時考核：是指為推進某項階段性任務如：元旦晚會節(jié)目籌備要求等，針對該項任務而設立的暫時性考核獎懲，該項任務終了后，相應考核獎懲自動解除?！翱冃Э己擞址譃椤皹I(yè)績目的考核和“管理目的考核，各自內(nèi)部均有四類目的或目的一、業(yè)績目的考核1.1財務目的1.2消費目的1.3運營目的1.4工程建立目的二、管理目的考核2.1管理費用控制目的2.2例行重要管理事工程標2.3非例行但當期期初可估計的重要管理事工程標2.4非例行且當期期初不可估計的重要管理事工程標目的/目的的考核計分，有增長型計分法、否決型計分法兩種增長型計分法：對該類目的/目的，考核時以0為基

12、數(shù)，員工依托本人的努力，向上不斷獲取加分。對可量化考核的計件類目的/目的，0件的得分為0，以此為根底，向上按“100分/方案量獲取加分，如：發(fā)電量，0度電為0分，每發(fā)1度電，加分 = “100分/方案的2000萬度電；對可量化考核的鼓勵正向開展的保證類目的/目的，某種程度及其以下得分為0，以此為根底，向上每添加1個頻段，得1分，如：蒸汽達標率，到達 %及其以下得分為0，向上每超出 %，加1分；對可量化考核的鼓勵負向開展的保證類目的/目的，某種程度及其以上得分為0，以此為根底，向下每添加1個頻段，得1分，如：每千焦蒸汽能鍋爐 工藝段電耗，千焦電耗為 度及其以上得分為0，向下每少耗費 度電，加1分

13、；對只能定性考核的形狀類目的/目的，錨定出的最低一級行為形狀為0分，以此為根底，改善行為而不斷升入更高級的行為形狀，向上不斷加分。如：設備巡檢消缺任務效果，P21。否決型計分法：對該類目的/目的0容忍，考核時以100分為基數(shù)，發(fā)生一次直接扣至0分，再發(fā)生，按每次100分的規(guī)范負向扣減，如：平安事故次數(shù)，每出現(xiàn)1次 級別以上的平安事故，該項得分為0，第二次出現(xiàn)，得分為-100，第三次出現(xiàn)，得分為-200，以此類推。例：設備巡檢消缺任務效果的行為錨定分級指標/目標名稱指標/目標定義一級標準二級標準三級標準四級標準五級標準91120分7190分3170分130分0分設備巡檢消缺工作效果從規(guī)定的時點開

14、始，在規(guī)定的時限內(nèi)，按規(guī)定的線路，對要求的所有巡檢點進行檢查，檢查時檢查項無遺漏，查驗手段規(guī)范有效，缺陷判斷準確，按規(guī)范填寫巡檢記錄，對設備缺陷信息及時報告溝通或協(xié)調(diào)組織消缺并驗收完全合規(guī)，甚至超出了規(guī)程要求，當值內(nèi)設備正常運行檢查完整，判斷準確，但巡檢記錄不及時、不完整、不準確，不能及時報告設備缺陷或有效組織消缺，或消缺驗收不認真能按規(guī)定時點、時限、線路、點位、檢查項進行完整檢查，但因知識、技術、經(jīng)驗不足等原因，存在漏判、誤判等現(xiàn)象巡檢守時守限，但走捷徑線路而漏檢點，或在點檢查時漏檢查項，檢查不完整不按時巡檢，巡檢次數(shù)達不到要求，巡檢時長大大短于或長于規(guī)定時限，嚴重偏離設備運行巡檢規(guī)律舉例可

15、量化考核的目的/目的的考核基準值，根據(jù)定額或方案設定定額： 對于效率類和部分數(shù)量類目的需求根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、設計規(guī)范、行業(yè)規(guī)范設定定額，將定額作為目的的目的值。方案： 對于由方案推出的數(shù)量類目的、可量化的操作性合規(guī)考核目的需求根據(jù)方案確定目的的目的值。只能定性考核的目的/目的的考核基準值，即是行為錨定法所定義的“完全實現(xiàn)的行為形狀完全實現(xiàn)的行為形狀： 對于不能定量的考核，要描畫出“完全實現(xiàn)的行為形狀，并以此作為考核基準值。評測人以“完全實現(xiàn)的行為形狀為標桿，將被考核人的行為特點與標桿比對后，評價其行為應該劃入的等級錨定法所設定的A/B/C/D/E，該等級對應的分值區(qū)間，即為被考核人的該項得分。闡明

16、一、業(yè)績目的考核自上而下對消費運營義務進展分解，并根據(jù)方案和定額設定其考核基準值業(yè)績目的提煉和分解道路識別每個層面 “過程的“輸入要素和“輸出要素，自上而下地提煉、分解出相應數(shù)量、質(zhì)量和效率目的，電廠總經(jīng)理輸入要素電廠輸出要素設備設備維養(yǎng)資料原資料輔助資料人工資金一、無法分解到消費技術部的非消費運轉類業(yè)績目的總經(jīng)理承當利潤二、可分解至消費技術部的消費運轉類業(yè)績目的總經(jīng)理承當數(shù)量目的發(fā)電量、供熱能量質(zhì)量目的上網(wǎng)電符合性供熱熱能達標性環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和等級效率目的廠用電量自來水用量中水用量用油量3700大卡煤用量線損量化學藥劑用量輔助資料用量注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示

17、。消費技術部部長輸入要素消費技術部輸出要素設備設備維養(yǎng)資料原資料輔助資料人工一、無法明確分解到某個值，而需部長、各值長共同承當?shù)臉I(yè)績目的部長承當線損量輔助資料用量化學藥劑用量二、可分解至各值長的業(yè)績目的各值長的加總，部長承當數(shù)量目的發(fā)電量、供熱能量質(zhì)量目的上網(wǎng)電符合性供熱熱能達標性環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和等級效率目的廠用電量自來水用量中水用量用油量3700大卡煤用量注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示。值值長輸入要素值輸出要素設備設備維養(yǎng)資料原資料輔助資料人工一、無法明確分解到某個值，而需部長、各值長共同承當?shù)臉I(yè)績目的值長承當線損量輔助資料用量化學藥劑用量二、可分解至各值長的業(yè)績

18、目的所轄班業(yè)績的綜合，值長承當數(shù)量目的發(fā)電量、供熱能量質(zhì)量目的上網(wǎng)電符合性供熱熱能達標性環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和等級效率目的廠用電量自來水用量中水用量用油量3700大卡煤用量注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示。輸煤班班長輸入要素輸煤班輸出要素輸煤工藝段設備外購煤人工輸煤工藝段用電輸煤工藝段設備維養(yǎng)和小修資料一、可分解至不同值的某類班的業(yè)績目的同類三個班長各自承當 數(shù)量目的向鍋爐輸煤量；質(zhì)量目的輸煤準確性按值長調(diào)度指令在規(guī)定時限內(nèi)輸入規(guī)定數(shù)量煤炭誤操作非停次數(shù)和時長如落煤口沒有及時清理而堵塞每千焦蒸汽能的煤耗和收煤質(zhì)量相關環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和事故等級效率目的輸煤噸煤電耗、

19、輸煤噸煤車輛油耗二、只能由不同值的該類班共同承當?shù)臉I(yè)績目的同類三個班長共同承當 數(shù)量目的無質(zhì)量目的輸煤工藝段設備完好率、輸煤工藝段設備和設備非停次數(shù)和時長效率目的輸煤噸煤的輸煤工藝段設備設備維養(yǎng)費注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示。鍋爐班班長輸入要素鍋爐班輸出要素鍋爐工藝段設備煤人工鍋爐工藝段用電鍋爐工藝段用水鍋爐工藝段設備維養(yǎng)和小修資料點爐用油一、可分解至不同值的某類班的業(yè)績目的同類三個班長各自承當 數(shù)量目的蒸汽能量；質(zhì)量目的蒸汽達標性按值長調(diào)度指令的蒸汽溫度、壓力等誤操作非停次數(shù)和時長環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和事故等級效率目的每千焦蒸汽能的鍋爐工藝段電耗、每千焦蒸汽能的鍋爐工

20、藝段水耗、每千焦蒸汽能的煤耗單次點爐油耗二、只能由不同值的該類班共同承當?shù)臉I(yè)績目的同類三個班長共同承當 數(shù)量目的無質(zhì)量目的鍋爐工藝段設備完好率、鍋爐工藝段設備和設備非停次數(shù)和時長效率目的每千焦蒸汽能的鍋爐工藝段設備設備維養(yǎng)費注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示。汽機班班長輸入要素汽機班輸出要素汽機工藝段設備蒸汽能人工汽機工藝段用電汽機工藝段用水汽機工藝段設備維養(yǎng)和小修資料汽機用油一、可分解至不同值的某類班的業(yè)績目的同類三個班長各自承當 數(shù)量目的發(fā)電量、供熱能量；質(zhì)量目的供熱熱能達標性按值長調(diào)度指令的蒸汽溫度、壓力等誤操作非停次數(shù)和時長環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和事故等級效率目的度電蒸

21、汽能耗、度電汽機工藝段電耗、度電汽機工藝段水耗二、只能由不同值的該類班共同承當?shù)臉I(yè)績目的同類三個班長共同承當 數(shù)量目的無質(zhì)量目的汽機工藝段設備完好率、汽機工藝段設備和設備非停次數(shù)和時長效率目的度電汽機油耗、度電汽機工藝段設備設備維養(yǎng)費注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示。電氣班班長輸入要素電氣班輸出要素電氣工藝段設備低壓電人工電氣工藝段用電電氣工藝段設備維養(yǎng)和小修資料一、可分解至不同值的某類班的業(yè)績目的同類三個班長各自承當 數(shù)量目的無；質(zhì)量目的上下網(wǎng)指令上傳下達的及時準確性上網(wǎng)電的符合性按值長指令的上網(wǎng)電壓和負荷等誤操作非停次數(shù)和時長環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和事故等級效率目的度上網(wǎng)

22、電的電氣工藝段電耗二、只能由不同值的該類班共同承當?shù)臉I(yè)績目的同類三個班長共同承當 數(shù)量目的無質(zhì)量目的電氣工藝段設備完好率、電氣工藝段設備和設備非停次數(shù)和時長效率目的度上網(wǎng)電的電氣工藝段設備設備維養(yǎng)費注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示?；喟嚅L輸入要素化水班輸出要素化水工藝段設備人工自來水、中水化學藥劑化水工藝段用電化水工藝段設備維養(yǎng)和小修資料一、可分解至不同值的某類班的業(yè)績目的同類三個班長各自承當 數(shù)量目的鍋爐用水量、汽機用水量質(zhì)量目的供水準確性按值長調(diào)度指令在規(guī)定時限內(nèi)輸入規(guī)定數(shù)量用水鍋爐用水符合性、汽機用水符合性按值長指令的水目的誤操作非停次數(shù)和時長環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)

23、和事故等級效率目的鍋爐用水出成率、噸鍋爐用水的化學藥劑耗費量汽機用水出成率、噸汽機用水的化學藥劑耗費量噸廢品水的電耗二、只能由不同值的該類班共同承當?shù)臉I(yè)績目的同類三個班長共同承當 數(shù)量目的無質(zhì)量目的化水工藝段設備完好率、化水工藝段設備和設備非停次數(shù)和時長效率目的噸廢品水的化水工藝段設備設備維養(yǎng)費注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示。檢修班班長輸入要素檢修班輸出要素工器具周轉性資料一次耗費性資料運用后無法或不值得回收殘值的資料備品備件運用后需回收舊品，并交舊領新人工一、可分解至不同值的某類班的業(yè)績目的同類三個班長各自承當 數(shù)量目的無；質(zhì)量目的維修效力質(zhì)量呼應及時性、維修速度和維修效果，

24、由被效力的當值的相應工藝段班長，在維修后一事一簽一評，全月綜合加總誤操作非停次數(shù)和時長環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和事故等級效率目的無二、只能由不同值的該類班共同承當?shù)臉I(yè)績目的同類三個班長共同承當 數(shù)量目的無質(zhì)量目的非熱控部分設備總體完好率各工藝段非熱控設備完好率的加權平均非熱控部分設備和設備總體非停次數(shù)和時長效率目的工器具、周轉性資料未達額定運用壽命的損失額度發(fā)電的非熱控備品備件耗費額、度發(fā)電的非熱控一次性資料耗費額每千焦供熱能的非熱控備品備件耗費額、每千焦供熱能的非熱控一次性資料耗費額注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示。熱控班班長輸入要素熱控班輸出要素工器具周轉性資料一次耗費性資

25、料運用后無法或不值得回收殘值的資料備品備件運用后需回收舊品，并交舊領新人工一、可分解至不同值的某類班的業(yè)績目的同類三個班長各自承當 數(shù)量目的無；質(zhì)量目的維修效力質(zhì)量呼應及時性、維修速度和維修效果，由被效力的當值的相應工藝段班長，在維修后一事一簽一評，全月綜合加總誤操作非停次數(shù)和時長環(huán)保目的達標率平安事故次數(shù)和事故等級效率目的無二、只能由不同值的該類班共同承當?shù)臉I(yè)績目的同類三個班長共同承當 數(shù)量目的無質(zhì)量目的熱控部分設備總體完好率各工藝段熱控設備完好率的加權平均熱控部分設備和設備總體非停次數(shù)和時長效率目的工器具、周轉性資料未達額定運用壽命的損失額度發(fā)電的熱控備品備件耗費額、度發(fā)電的熱控一次性資料

26、耗費額每千焦供熱能的熱控備品備件耗費額、每千焦供熱能的熱控一次性資料耗費額注：增長型目的用藍字標示；否決型目的用紅字標示。自熱電公司至班組業(yè)績目的分解表自輸煤班至輸煤皮帶工的目的分解表自鍋爐班至1號爐司爐的目的分解表指標/目標名稱指標/目標定義一級標準二級標準三級標準四級標準五級標準91120分6190分3160分130分0分交接班質(zhì)量按規(guī)程要求，按時到達指定地點進行交接班，交接轄區(qū)衛(wèi)生達到相關標準，接班人對不能滿足衛(wèi)生的情況，堅守原則不予接班，交班記錄完整清晰準確，交班人完整準確地交代生產(chǎn)運行情況，接班人完全理解完全合規(guī)基本合規(guī)，但存在生產(chǎn)經(jīng)營情況沒有完整準確交接的情況按時交接，衛(wèi)生達標，但

27、沒有交接記錄、記錄不完整/有錯誤能按時交接，但存在不具備衛(wèi)生交接條件而不守原則地加以接受情況存在不能按時到達交接地點的情況闡明二、管理目的考核有自上而下的分解，也有自下而上從崗位任務內(nèi)容進展的提煉管理目的考核有四類內(nèi)容1、管理費用：從上到下分解，分解至每個最基層一級組織例如：值，而后設定管理費用控制目的，每月恒定考核；2、例行重要管理事項【在每個最短考核周期月都會發(fā)生的，對該崗位任務成果影響較大的重要管理事項】：自下而上提煉，提煉崗位關鍵管理事項的輸出成果數(shù)量、質(zhì)量、效率目的，難以量化某個事項的輸出數(shù)量/質(zhì)量/效率的，采用行為錨定法設定該管理事項的行為目的，每月恒定考核；3、非例行重要管理事項

28、【不在每個最短考核周期月都發(fā)生，但在某月月初可預估到要發(fā)生的，對該崗位任務成果影響較大的重要管理事項】：具有不確定性，每月初由各崗位直接上級確定，其目的提煉服從與“例行重要管理事項一樣的方法，月初據(jù)實進入臺帳考核。4、非例行重要暫時管理事項【不在每個最短考核周期月都發(fā)生，在某月月初也無法預估能否發(fā)生，而在月中才產(chǎn)生的，對該崗位任務成果影響較大的重要管理事項】：具有不確定性，月中義務產(chǎn)生后，由各崗位直接上級確定，其目的提煉服從與“例行重要管理事項一樣的方法，月末調(diào)整臺帳考核。管理事項類型與考核特點管理費用例行事項非例行事項月初可預測月初不可預測重要事項次要事項重要事項次要事項重要臨時事項次要臨時

29、事項每月恒定考核每月恒定考核不考核月初據(jù)實進入臺賬考核不考核月末調(diào)整臺帳考核不考核行政管理部部長的管理費用控制目的考核人事專員的管理目的考核表指標/目標名稱指標/目標定義一級標準二級標準三級標準四級標準五級標準91100分7190分5170分3150分030分人力資源檔案管理狀況從規(guī)定的時限內(nèi)，完整準確地對人力資源檔案進行電子和紙面歸檔，檔案目錄清晰條理，檔案資料排放有序，目錄與檔案、電子與紙面檔案對照無差錯，檔案材料完好無損壞完全合規(guī)基本達到要求，但檔案資料有破損歸檔及時也完整準確，但檔案目錄混亂或檔案材料無序，或存在個別目錄與檔案、電子與紙面的對照錯誤，檢索不方便能按時歸檔，但有漏存、錯存

30、情況，只有電子版或紙面版不能按時對人力資源檔案進行歸檔目 錄 一、前期任務闡明及匯報目的 二、目的分解、目的設定、規(guī)范制定三、新績效方案特點引見 四、需求決策的問題點 五、后續(xù)任務績效管理的組織體系集團總部績效管理的組織體系由六個部分組成1.總裁辦公會；2.績效管理指點小組；3.集團總裁辦；4.集團人力資源中心；5.集團企劃運營管理中心；6.集團總部各辦、中心擔任人?？己司暥取⒖己酥芷诳己司暥龋?.集團整體及各部門、單位的考核緯度業(yè)績緯度來源為該組織的目的任務臺賬2.一切人員的考核緯度本身涉及的業(yè)務目的或管理義務來源為本人目的任務臺賬考核周期：一切考核的周期均為月度和年度。考核關系考核關系：集

31、團、集團高管、各單位及一把手總裁辦公會集團各部門、下屬單位各部門的考核均為其擔任人的考核，不再單設下屬單位高層各單位總經(jīng)理辦公會其他一切人員直接上級績效管理關鍵事項目的任務臺賬目的任務臺賬目的任務臺帳是績效管理全過程的關鍵文件。集團一切人員均需求以考核周期為時間跨度編寫本考核周期內(nèi)的目的任務臺帳?？冃О鍓K項目名稱目標描述權重考核標準完成情況自述數(shù)據(jù)來源上級評價得分績效管理關鍵事項目的任務臺賬目的的制定要求績效板塊：是指屬于哪一類型。每個臺帳的績效板塊都是固定的，不需求每月調(diào)整。工程稱號：是考核工程的詳細闡明。其中運營目的類包括例行事項類、管理控制類工程是根本固定的，任務義務、重要事項、管理認識

32、對應的工程內(nèi)容需求根據(jù)要求填寫。要求運用行業(yè)規(guī)范，“工程稱號要精練準確地表述清要做什么。某項任務例：人員招聘效力于多個單位，必需分單位列示工程稱號例：滿來梁人員招聘。目的描畫：盡能夠量化，可丈量。如不能量化那么用精練準確言語做定性描畫，并規(guī)定假設干個檔次，做到可衡量即“行為錨定法。要做到準確分解上一級的目的數(shù)據(jù)。運用“歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)定額、分解假設績效管理關鍵事項目的任務臺賬權重分配權重：原那么上目的的權重由直接上級確定，可參考下表制定 考核內(nèi)容 考核權重 考核對象業(yè)務經(jīng)營工作任務例行事項管理控制重要事項臨時事項管理意識生產(chǎn)單位要求集團高管50%10%10%10%10%10%集團部門負責人25%

33、5%30%10%10%20%集團基層員工40%20%10%30%各公司高管70%5%5%10%5%5%各公司部門負責人70%5%5%10%5%5%各公司基層員工50%40%10%計件制人員80%20%績效管理關鍵事項目的任務臺賬數(shù)據(jù)來源要求數(shù)據(jù)來源：對一切設定的目的都應有可以證明結果的可查的“數(shù)據(jù)來源，且這些數(shù)據(jù)可以對目的完成結果進展準確界定與衡量，不滿足以上要求的資料不能做為驗證資料，不能提供符合要求的驗證資料的任務不得列入臺賬。數(shù)據(jù)來源描畫格式為“XX部門XX崗位的XX資料。某辦、中心擔任督導的業(yè)務，那么相關事項該辦、中心是“評價單位，某辦、中心擔任效力的業(yè)務，那么相關事項效力的相關單位是

34、“評價單位。消費運營單位目的任務臺賬的評價單位均為消費運營調(diào)度中心，一切人員的目的任務臺賬的評價單位隨事項的變化而不同。直接上級根據(jù)各評價單位的評價結果予以打分?？冃Ч芾黻P鍵事項目的任務臺賬評價與得分完成情況自述：被考核者在考核期末需求根據(jù)實踐完成情況對本人的各項考核目的進展描畫，尤其是對未完成的，要分析緣由闡明情況。差別分析可適度論述“非人為要素，但需提供有力的客觀證據(jù)。更要從客觀方面找緣由，并提出針對有效的整改措施。上級評價：直接上級在打分時需對被考核者各項目的的完成情況的詳細程度或數(shù)值進展核實，并根據(jù)資料照實填寫。得分：針對每項目的的完成情況，對照當初制定的考核規(guī)范和方案目的，由考核者對

35、被考核者計算每項目的的得分?？冃Ч芾黻P鍵事項目的任務臺賬制定與發(fā)布過程1每月25日，企劃運營管理中心將年度任務方案、年度消費運營合同、年度管理費用方案、自上月例會以來總裁或分管副總裁所召集會議的會議紀要、總裁或分管副總裁以非會議方式部署并讓總裁辦匯總的重點事項表、產(chǎn)業(yè)單元周調(diào)會會議紀要、分子公司大型例會例：運營分析會、消費機電會、平安會議等會議紀要等文件，搜集整理成企劃運營管理中心要求事項。2各辦、中心及公司提出對其他單位之間的任務事項要求按垂直化管理要求，各辦、中心不再是單純的監(jiān)視部門，在其擔負的直接執(zhí)行業(yè)務領域擔當效力和被監(jiān)視角色，接受各公司提出的要求；各公司也需接受各辦、中心提出的義務要

36、求，并于25日下班前上報企劃運營管理中心。3當月26日，企劃運營管理中心將各單位上報的任務義務要求審核匯總，發(fā)送于消費運營調(diào)度中心。消費運營調(diào)度中心將其中屬綜合督查范疇的事項摘出后回發(fā)于企劃運營管理中心。4當月27日，企劃運營管理中心將消費運營調(diào)度中心處置過的各單位任務義務方案匯總，并群發(fā)各單位擔任人及分管指點。5當月28日，各單位直接上級與單位擔任人一同根據(jù)義務要求和運營方案對本單位目的任務臺賬及單位擔任人目的任務臺賬的內(nèi)容進展制定。同時各分管指點制定本人的目的任務臺賬。6當月29日，各單位組織進展本單位一切員工的目的任務臺賬內(nèi)容的制定。7集團高層指點30日將本人的目的任務臺賬報集團總裁辦審

37、核。8各辦、中心的目的任務臺賬需求于當月30日前報企劃運營管理中心審核。9消費運營單位和工程建立單位及擔任人的月度目的任務臺賬，報消費運營調(diào)度中心初審經(jīng)過后，方可交企劃運營管理中心復審。其他部門及人員的目的任務臺賬直接報企劃運營管理中心審核。10其他人員的目的任務臺賬于30日報集團人力資源中心審核。11總裁辦、企劃運營管理中心、人力資源中心分別審核經(jīng)過后，由人力資源中心于次月2日一致發(fā)布目的任務臺賬。12次月9日，企劃運營管理中心和消費運營調(diào)度中心根據(jù)次月8日召開的月度例會會議紀要，提煉出需進任務臺賬的事項，構成，下發(fā)各單位擔任人。13各單位按，對以發(fā)布的任務臺賬中的“暫時事項進展補充，構成目

38、的任務臺賬正式版，經(jīng)直接上級簽字確認后，于次月10日下班前報企劃運營管理中心及人力資源中心。審核經(jīng)過后，于次月11日正式發(fā)布?？冃Ч芾黻P鍵事項目的任務臺賬考核過程1各單位對按照本單位功能定位需求進展督導的其他單位臺賬內(nèi)事項進展閘口評價，并于每月2日前將評價結果報企劃運營管理中心審核。2審核經(jīng)過后，企劃運營管理中心將閘口評價結果分別報分管指點及被督導單位擔任人。3消費運營調(diào)度中心對消費運營單位和工程建立單位的月度業(yè)績目的臺賬進展閘口評分。財務中心對一切單位管理目的臺賬中的管理費用部分進展閘口評分。評分于每月4日下班前報企劃運營管理中心審核。4每月5日前，分管指點根據(jù)目的任務臺賬中目的及閘口評價結

39、果與被考核者進展績效面談，并打分。5每月6日前，各單位組織相關直接上級對被考核者進展績效面談并打分，同時將考核結果報人力資源中心。6每月7日，企劃運營管理中心綜合各單位目的任務臺賬的評分結果，構成，報總裁審批。7每月7日，人力資源中心將各單位內(nèi)部員工考核結果匯總，構成，報總裁審批。8每月8日，企劃運營管理中心在月度集團例會上通報，人力資源中心通報，并在OA辦公平臺進展發(fā)布?？冃Ч芾黻P鍵事項三工轉換在集團范圍內(nèi)的一切人員均參與三工轉換。對于一切職系的人員，原那么上三工轉換的時間周期均為月。三工評價結果將予以公布，并作為全年的綜合考核結果崗位提升、工資晉級等)的支持數(shù)據(jù)。員工的當期工資根據(jù)考核得分

40、計算得出，不根據(jù)三工結果計算。每個月的三工評價規(guī)范如下：1.集團的高層管理人員按照其月度考核得分排序。得分排名前20%且高于95分者為優(yōu)秀，得分排名后10%且低于85分者為試用，其他均為合格。2. 集團的部門擔任人按照其月度考核得分排序。得分排名前20%且高于95分者為優(yōu)秀，得分排名后10%且低于85分者為試用，其他均為合格。3. 集團的部門副職與本部門員工一同評價三工。4. 集團的非管理職系人員按照其當月考核結果，在其所在部門內(nèi)排序百分比按四舍五入計算。得分排名前20%且高于95分者為優(yōu)秀，得分排名后10%且低于85分者為試用，其他均為合格?？己私Y果的計算集團整體集團整體年度考核集團年度考核

41、目的分為分類目的和根本目的，分類目的根據(jù)每年的任務重點、行業(yè)開展特點選擇適宜的目的和目的值，而根本目的僅每年根據(jù)市場環(huán)境和運營方案調(diào)整目的值。每年10月30日前，由集團企劃運營管理中心組織擬訂集團下年度運營目的和考核目的，提交總裁辦公會審議同意。每年1月31日前，由集團企劃運營管理中心搜集、整理相關的數(shù)據(jù)或信息，初步確定上年度考核評分結果，提交總裁辦公會審議同意。集團整體月度考核集團月度考核目的僅為利潤總額，每年1月15日前，由集團企劃運營管理中心根據(jù)集團年度運營目的分解為月度利潤總額的目的值，提交總裁辦公會審議同意。每月8日前，由集團企劃運營管理中心搜集、整理相關的數(shù)據(jù)或信息，確定上月度考核

42、評分結果?？己私Y果的計算集團高管業(yè)務類集團高管業(yè)績的月度考核得分40%集團整體業(yè)績的月度考核得分60%個人臺賬得分其中，個人目的任務臺帳報送總裁辦，由績效指點小組根據(jù)資料數(shù)據(jù)評分。根據(jù)集團高管每月考核得分確定其當月績效工資及三工轉換結果。實發(fā)月度績效工資 = 月度考核得分個人月度績效工資目的值集團高管業(yè)績的年度考核得分40%集團整體業(yè)績的年度考核得分60%個人年度業(yè)績合同得分述職：集團高管每年 1 月 1 日前，由人力資源中心組織述職，述職內(nèi)容主要包括上年度的任務總結和下年度的開展目的和方案。集團總裁可以根據(jù)高管的述職，對其年度考核結果在20%的分為內(nèi)適當修正。集團高管的義務完成獎=年度綜合考

43、核得分個人義務完成獎目的值其中義務完成獎勵目的值需求與集團年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。假設集團全年完成義務目的，責將各月中因集團未完成義務目的而扣除的績效工資于年底一次性補齊。假設全年未完成責不予補發(fā)。考核結果的計算集團高管職能類集團高管業(yè)績的月度考核得分30%集團整體業(yè)績的月度考核得分70%個人臺賬得分其中，個人目的任務臺帳報送總裁辦，由績效指點小組根據(jù)資料數(shù)據(jù)評分。根據(jù)集團高管每月考核得分確定其當月績效工資及三工轉換結果。實發(fā)月度績效工資 = 月度考核得分個人月度績效工資目的值集團高管業(yè)績的年度考核得分30%集團整體業(yè)績的年度考核得分70%個人年度業(yè)績合同得分述職：集團高管

44、每年 1 月 1 日前，由人力資源中心組織述職，述職內(nèi)容主要包括上年度的任務總結和下年度的開展目的和方案。集團總裁可以根據(jù)高管的述職，對其年度考核結果在20%的分為內(nèi)適當修正。集團高管的義務完成獎=年度綜合考核得分個人義務完成獎目的值其中義務完成獎勵目的值需求與集團年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。假設集團全年完成義務目的，責將各月中因集團未完成義務目的而扣除的績效工資于年底一次性補齊。假設全年未完成責不予補發(fā)?？己私Y果的計算集團部門擔任人集團各部門擔任人的績效考核是在垂直化管理的前提下進展的。 這一管理方式要求選集團各項輔助業(yè)務和職能任務均采取直接納到每個消費運營單位的方式，各單位

45、不再設置輔助業(yè)務及職能部門。因此對集團各部門擔任人的考核不僅是對本部門業(yè)績的評價，更重要的是對該業(yè)務或職能線任務完成情況的考核。 集團各部門擔任人的業(yè)績考核是指在某個階段，對集團各部門擔任人及其所擔任業(yè)務線的績效完成情況進展考核，其主要目的是經(jīng)過考核充分發(fā)揚集團各部門的效力與管理作用，為一線消費的順利進展提供保證?？己岁P系與方法 集團各部門擔任人的業(yè)績目的由直接上級進展考核，企劃運營管理中心匯總審核。其中運營業(yè)績考核得分由消費調(diào)度中心根據(jù)各消費運營單位運營目的完成情況計算；任務臺賬得分由各閘口部門評價后直接上級根據(jù)實踐情況考核；消費運營單位對集團各部門的評價由各單位評價給出后，直接上級匯總評分

46、。 集團各部門擔任人考核目的由直接上級確定，主要來自于五個方面：考核期初集團及各閘口部門對該部門確定的考核期內(nèi)義務與事項、例行職能、管理控制目的及直接上級對其的管理認識與改善要求、各公司對集團部門義務要求?？己私Y果的計算集團部門擔任人集團部門擔任人月度考核集團部門擔任人的月度考核得分100%本人月度目的任務臺帳考核得分90%本部門考核得分+10%管理認識根據(jù)各部門擔任人月度考核得分，確定其月度績效工資及三工轉換結果。各部門擔任人月度績效工資月度考核得分本人月度績效工資目的值集團部門擔任人年度考核集團部門擔任人的年度考核得分100%個人年度業(yè)績合同得分100%本部門年度考核得分根據(jù)各部門擔任人的

47、年度考核結果發(fā)放其義務完成獎勵集團部門擔任人的義務完成獎=本人年度考核得分個人義務完成獎目的值其中義務完成獎勵目的值需求與集團年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。假設集團全年完成義務目的，責將各月中因集團未完成義務目的而扣除的績效工資于年底一次性補齊。假設全年未完成責不予補發(fā)。考核結果的計算集團總部各部門員工集團部門內(nèi)員工月度考核部門內(nèi)員工的月度考核得分20%部門業(yè)績的月度考核得分+80%本人月度目的任務臺帳考核得分根據(jù)各員工月度考核得分，確定其月度績效工資及三工轉換結果。各員工月度績效工資 月度考核得分本人月度績效工資目的值集團各部門內(nèi)員工年度考核部門內(nèi)員工的年度考核得分20%部門業(yè)

48、績的月度考核得分+80%個人年度內(nèi)各月考核得分/12根據(jù)各部門內(nèi)員工的年度考核結果發(fā)放其義務完成獎勵各部門內(nèi)員工的義務完成獎=本人年度考核得分個人義務完成獎目的值其中義務完成獎勵目的值需求與集團年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。假設集團全年完成義務目的，責將各月中因集團未完成義務目的而扣除的績效工資于年底一次性補齊。假設全年未完成責不予補發(fā)。考核結果的計算各單位整體業(yè)績考核XX公司整體業(yè)績的年度考核1. 每年12月10日前，由集團消費運營調(diào)度中心組織擬訂XX公司下年度運營目的和考核目的，經(jīng)企劃運營管理中心審核后，提交總裁辦公會審議同意。2. 每年1月6日前，由集團消費運營調(diào)度中心搜集

49、、整理相關的數(shù)據(jù)或信息，初步確定上年度考核評分結果，提交總裁辦公會審議同意。XX公司整體業(yè)績的月度考核1. 每年12月20日前，由集團消費運營調(diào)度中心組織，將XX公司下年度目的分解為公司月度考核目的，提交總裁辦公會審議同意。2. 每月4日前，由集團消費運營調(diào)度中心搜集、整理相關的數(shù)據(jù)或信息，確定上月度考核評分結果，并報送集團企劃運營管理中心?？己私Y果的計算各單位內(nèi)部分配各單位內(nèi)部分配分為五個步驟：1.實行計件制人員、供熱收費員等崗位單獨計算；2.根據(jù)目的工資及本公司考核結果計算除計件制人員、供熱收費員外本公司薪酬總額；3.根據(jù)不同層級人員的公式計算個人應發(fā)績效工資；4.計算本公司薪酬總額與一切

50、人員應發(fā)總數(shù)的差距；5.找出未完成義務或目的的責任人及其上級指點，按比例分攤以上差額；假設仍有未扣完款項，那么由本單位安排適宜的分配方式。假設出現(xiàn)重要事項的扣款，可按上述比例分攤，未分攤完的可作為各單位對集團的借款，下月目的超出方案后予以返還。一切欠款由總經(jīng)理對集團擔保。假設年底完成全年一切目的，那么集團將全年扣除的一切金額全部返還。但重要事項的單項扣款不予返還責任主體總經(jīng)理主管副總其他副總部門負責人直接責任人分攤比例43221考核結果的計算各單位總經(jīng)理1.XX公司總經(jīng)理業(yè)績的月度考核得分90%本公司整體業(yè)績的月度考核得分+10%管理認識2.XX公司總經(jīng)理業(yè)績的年度考核得分100%本公司整體業(yè)

51、績的年度考核得分由集團考核，并每年參與集團組織的述職?？己私Y果的計算各單位副總經(jīng)理業(yè)務類XX公司副經(jīng)理業(yè)績的月度考核得分40%本公司整體業(yè)績的月度考核得分 + 60%個人月度臺帳考核得分根據(jù)公司副經(jīng)理每月考核得分確定其當月績效工資及三工轉換結果。XX公司副經(jīng)理業(yè)績的年度考核得分40%本公司整體業(yè)績的年度考核得分 + 60%個人年度臺帳考核得分其中，個人目的任務臺帳報送行政管理部，由總經(jīng)理辦公會評分。公司副經(jīng)理每年 月 日前，由行政管理部組織述職，述職內(nèi)容主要包括上年度的任務總結和下年度的開展目的和方案。公司總經(jīng)理可以根據(jù)副經(jīng)理的述職，對其年度考核結果適當修正，但修正范圍不得超越原考核得分的20

52、%。根據(jù)月度考核結果兌現(xiàn)公司總經(jīng)理、副經(jīng)理的月度績效工資實發(fā)月度績效工資 = 月度考核得分個人月度績效工資目的值根據(jù)總經(jīng)理或副經(jīng)理的年度考核結果發(fā)放其義務完成獎勵總經(jīng)理或副經(jīng)理的義務完成獎=年度綜合考核得分個人義務完成獎目的值其中義務完成獎勵目的值需求與集團及本公司年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。假設公司全年完成義務目的，責將各月中因未完成義務目的而扣除的績效工資于年底一次性補齊。假設全年未完成責不予補發(fā)?？己私Y果的計算各單位副總經(jīng)理職能類XX公司副經(jīng)理業(yè)績的月度考核得分30%本公司整體業(yè)績的月度考核得分 + 70%個人月度臺帳考核得分根據(jù)公司副經(jīng)理每月考核得分確定其當月績效工資及

53、三工轉換結果。XX公司副經(jīng)理業(yè)績的年度考核得分30%本公司整體業(yè)績的年度考核得分 + 70%個人年度臺帳考核得分其中，個人目的任務臺帳報送行政管理部，由總經(jīng)理辦公會評分。公司副經(jīng)理每年 月 日前，由行政管理部組織述職，述職內(nèi)容主要包括上年度的任務總結和下年度的開展目的和方案。公司總經(jīng)理可以根據(jù)副經(jīng)理的述職，對其年度考核結果適當修正，但修正范圍不得超越原考核得分的20%。根據(jù)月度考核結果兌現(xiàn)公司總經(jīng)理、副經(jīng)理的月度績效工資實發(fā)月度績效工資 = 月度考核得分個人月度績效工資目的值根據(jù)總經(jīng)理或副經(jīng)理的年度考核結果發(fā)放其義務完成獎勵總經(jīng)理或副經(jīng)理的義務完成獎=年度綜合考核得分個人義務完成獎目的值其中義

54、務完成獎勵目的值需求與集團及本公司年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。假設公司全年完成義務目的，責將各月中因未完成義務目的而扣除的績效工資于年底一次性補齊。假設全年未完成責不予補發(fā)。考核結果的計算各單位部門擔任人公司部門擔任人月度考核公司部門擔任人的月度考核得分20%公司整體業(yè)績的月度考核得分+80%本人月度目的任務臺帳考核得分其中本人月度考核得分即為本部門月度考核得分根據(jù)各部門擔任人月度考核得分，確定其月度績效工資及三工轉換結果。各部門擔任人月度績效工資月度考核得分本人月度績效工資目的值公司部門擔任人年度考核公司部門擔任人的年度考核得分20%公司整體業(yè)績的年度考核得分+80%本人年度

55、目的任務臺帳考核得分根據(jù)各部門擔任人的年度考核結果發(fā)放其義務完成獎勵公司部門擔任人的義務完成獎=本人年度考核得分個人義務完成獎目的值其中義務完成獎勵目的值需求與集團及公司年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。假設公司全年完成義務目的，責將各月中因公司未完成義務目的而扣除的績效工資于年底一次性補齊。假設全年未完成責不予補發(fā)考核結果的計算各單位部門內(nèi)人員公司部門內(nèi)員工月度考核部門內(nèi)員工的月度考核得分20%本部門業(yè)績的月度考核得分+80%本人月度目的任務臺帳考核得分根據(jù)各員工月度考核得分，確定其月度績效工資及三工轉換結果。各員工月度績效工資 月度考核得分本人月度績效工資目的值 各部門內(nèi)員工年度

56、考核部門內(nèi)員工的年度考核得分20%本部門業(yè)績的年度考核得分+80%個人年度內(nèi)各月考核得分/12根據(jù)各部門內(nèi)員工的年度考核結果發(fā)放其義務完成獎勵各部門內(nèi)員工的義務完成獎=本人年度考核得分個人義務完成獎目的值其中義務完成獎勵目的值需求與集團及公司年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。假設公司全年完成義務目的，責將各月中因公司未完成義務目的而扣除的績效工資于年底一次性補齊。假設全年未完成責不予補發(fā)。考核結果的計算特殊崗位人員的考核供熱收費員收費員的考核在現(xiàn)有根底上添加效力型目的。對其考核的目的主要為暖費回收率及客戶稱心度等。見其目的任務臺帳其中暖費回收率為應發(fā)績效工資確定根據(jù)，客戶稱心度等其它

57、目的配套考核。 從應發(fā)工資中拿出30%，與臺帳考核掛鉤?？己私Y果的計算特殊崗位人員的考核計件制崗位人員消費運營單位中實行計件制人員的目的任務臺賬由義務完成情況、重要事項和暫時事項三部分組成。對于銷售人員的考核采取現(xiàn)行的賽馬機制，即價高者優(yōu)先并實行噸毛利超額提成獎。同時將銷售義務作為該銷售員的目的任務臺賬的中心目的，并根據(jù)完成情況確定績效工資收入及三工轉換結果。計件制人員的計件工資中拿出30%來，針對目的任務臺賬中的其它義務事項進展考核。 計算計件制人員個人應發(fā)工資計件制人員應發(fā)工資單位計件價錢完成數(shù)量 +提成獎70% + 30%個人目的任務臺賬考核得分目 錄 一、前期任務闡明及匯報目的 二、目的分解、目的設定、規(guī)范制定 三、新績效方案特點引見四、需求決策的問題點 五、后續(xù)任務待決策問題點1、考核關系1、考核關系集團、集團高管、各單位及一把手總裁辦公會集團各部門、下屬單位各部門的考核均為其擔任人的考核，不再單設下屬單位高層各單位總經(jīng)理辦公會其他一切人員直接上級待決策問題點2、目的任務臺賬權重分配權重：原那么上目的的權重由直接上級確定，可參考下表制定 考核內(nèi)容 考核權重 考