第六章組織職能(共6頁)

1、PAGE PAGE 7第六章 組織(zzh)與組織設(shè)計教學(xué)(jio xu)目標(biāo)：通過組織設(shè)計(shj)的必要性分析，明確組織設(shè)計的任務(wù)和原則，掌握組織部門化的基本形式。教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)：組織設(shè)計與變革教學(xué)方法：講授法教學(xué)手段：多媒體教學(xué)用時：4課時教學(xué)內(nèi)容：第一節(jié) 組織與組織設(shè)計一、定義：有意識地協(xié)調(diào)兩個或多個人活動或力量的系統(tǒng)。 巴納德（Chester Barnard） 為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的集合。 徐國華等 定義：組織是兩個以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。 二、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中

2、各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。分工越細(xì)、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的人員部門越多、分布越散，人員與事物之間的協(xié)調(diào)也就越難。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。規(guī)范的內(nèi)容既包括了以文字形式表述的規(guī)章制度、工作程序、各項(xiàng)指令，

3、也包括了以非文字形式表達(dá)的組織文化、管理倫理以及行為準(zhǔn)則等等。組織中的規(guī)章條例越多，組織結(jié)構(gòu)也就越正式化。集權(quán)(j qun)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。當(dāng)組織的權(quán)力高度集中在上層，問題要由下至上反映，并最終要由最高層決策時，組織的集權(quán)(j qun)化程度就較高；反之，二些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度較低，這種授權(quán)方式被稱為分權(quán)。為了達(dá)到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下(yxi)幾項(xiàng)工作。1.職能與職務(wù)的分析與設(shè)計2.部門設(shè)計3.層級設(shè)計三、組織設(shè)計的原則在組織設(shè)計的過程中，還應(yīng)該遵循一些最基本的原則，這些原則都是在長期管理實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)積

4、累之結(jié)果，應(yīng)該為組織設(shè)計者所重視。（一）層級原則(必須明確）1、自己的崗位，任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限2、自己在組織系統(tǒng)中的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)3、自己的工作程序和渠道（二）管理跨度原則 “不管領(lǐng)導(dǎo)出于哪個級別，他從來只能指揮20個或者30個?！狈s爾 英國著名顧問林德爾恩威克發(fā)現(xiàn)：“對所有的上層管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人。在組織的最低層次，下屬人員的數(shù)目可以是8人至12人 （三）統(tǒng)一指揮原則（四）責(zé)權(quán)對等原則（五）經(jīng)濟(jì)原則（六）適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則（七）分工與協(xié)作原則（八）執(zhí)行與監(jiān)督相分離原則（九）精簡與效率原則第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型一、直線制結(jié)構(gòu)優(yōu) 點(diǎn)：1、機(jī)構(gòu)簡單2、決策迅速3、命令

5、(mng lng)統(tǒng)一4、責(zé)權(quán)分明缺 點(diǎn)：1、缺乏合理分工和橫向(hn xin)協(xié)調(diào)關(guān)系2、領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁忙(fnmng)雜亂3、集權(quán)管理，容易產(chǎn)生獨(dú)斷專行4、可能會由于領(lǐng)導(dǎo)者的知識水平有限而導(dǎo)致決策失誤二、職能制結(jié)構(gòu)優(yōu) 點(diǎn)：1、按照職能分工，專業(yè)化程度高2、為上層提供嚴(yán)格的控制手段3、培訓(xùn)工作簡化缺 點(diǎn)：1、管理幅度增大2、容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，下級不但要聽從直接上級的指揮，而且還要聽從上級職能部門的領(lǐng)導(dǎo)3、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難4、弱化職能之間的協(xié)調(diào)三、直線職能制優(yōu) 點(diǎn)：1、分工細(xì)密，職責(zé)明確2、保證統(tǒng)一的指揮與管理3、效率高4、穩(wěn)定性高缺 點(diǎn)：1、最高領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)工作量大2、職能部門間的協(xié)

6、調(diào)較差3、不易于從內(nèi)部培養(yǎng)全能人才四、事業(yè)部制事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。它必須具備三個因素：第一， 具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任和市場責(zé)任單位。第二，具有獨(dú)立(dl)的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個利潤中心。第三，是一個分權(quán)單位，具有足夠(zgu)的權(quán)利，能自主經(jīng)營。優(yōu) 點(diǎn)：1、實(shí)行(shxng)“集中決策、分散經(jīng)營”的原則2、使領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常的事務(wù)工作，專注與公司的發(fā)展戰(zhàn)略3、各事業(yè)部成為利潤中心，單獨(dú)核算，可以各事業(yè)部之間的競爭力，提高企業(yè)的工作效率4、培養(yǎng)人才的最好的組織方式缺 點(diǎn)：1、機(jī)構(gòu)重疊，加大管理費(fèi)用2、各

7、事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)較差3、各事業(yè)部的收益不同，造成公司內(nèi)員工的心理不平衡4、對事業(yè)部一級的管理人員要求較高5、集權(quán)與分權(quán)一旦處理不好，可能會削弱組織的競爭力五、矩陣式優(yōu) 點(diǎn)：1、增進(jìn)部門與成員間的協(xié)作2、實(shí)現(xiàn)人力資源在產(chǎn)品間的彈性共享3、可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)4、易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性5、增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情案例：上海宏力股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)安排上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。上海宏力股份有限公司總經(jīng)理王力生正在向董事會說明他的組織結(jié)構(gòu)安排。在其組織結(jié)構(gòu)

8、圖中，共有 21人向王力生匯報工作。這些人包括：負(fù)責(zé)人力資源、生產(chǎn)、市場營銷、物流、財務(wù)、研究與發(fā)展業(yè)務(wù)和資本運(yùn)作業(yè)務(wù)的 7名副總經(jīng)理，11個保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。上海宏力股份有限公司的董事會由 9 名董事組成，其中有3名獨(dú)立(dl)董事。獨(dú)立董事李學(xué)民是上海某高校管理學(xué)院的教授，從事管理理論教學(xué)和研究已有十多年。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，一個企業(yè)老總的最佳管理幅度(fd)應(yīng)該在7至 13 人之間，而王力生的管理跨度顯然已超出了正常的范圍。李學(xué)民教授希望王力生能對他的組織結(jié)構(gòu)安排做出解釋。王力生的觀點(diǎn)(gundin)是，“我并不太相信這個管理跨度原理。因?yàn)?，這是國外企業(yè)

9、的統(tǒng)計結(jié)果，但國外的理論未必都適合于我國企業(yè)的實(shí)踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓(xùn)的工作團(tuán)隊，他們有著一流的業(yè)務(wù)素質(zhì)，知道自己應(yīng)該做什么。我的下屬將會得到我明確的授權(quán)，并根據(jù)授權(quán)有效地處理各類問題。只有當(dāng)他們遇到例外的或者無法解決的問題時，才需要向我匯報。因此，我們公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是合理的，管理跨度也將是有效可行的”。李學(xué)民教授并不滿意王力生的解釋，他堅持認(rèn)為總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)過重，將很容易成為公司未來管理工作的一大“瓶頸”。王力生反駁道：“即便是國外的實(shí)踐，也證明企業(yè)實(shí)施寬的管理跨度是完全可行的。例如，通用電氣公司的韋爾奇在擔(dān)任CEO 期間，就曾強(qiáng)制性地要求通用電氣公司的任何地方從一線

10、員工到他本人之間不得超過 5 個層次。以家用電器事業(yè)部、銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅隔 4個層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經(jīng)理，30個地區(qū)家電銷售經(jīng)理，400個家電銷售代表。根據(jù)管理理論，管理跨度與組織層次呈反比關(guān)系，組織層次減少的話，管理跨度將會變寬。通用電氣的重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地全廠有 2000多職工，年銷售收入達(dá) 20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下屬幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對 100 多名工人。沒有班組長，也沒有工長、領(lǐng)班，更沒有任何副職。既然人家能管這么多人，我們?yōu)槭裁淳筒恍心?？”李學(xué)民教授仍堅持自己的觀點(diǎn)，并建議應(yīng)該設(shè)立 1 到 2 名副總經(jīng)理來管理 11個保健品產(chǎn)品部。思考題上海宏力股份有限公司是否應(yīng)該設(shè)立1到2名副總經(jīng)理來管理11個保健品產(chǎn)品部？思考題：1、組織設(shè)計的任務(wù)(rn wu)是什么？2、如何才能(cinng)達(dá)到組織設(shè)計的理想效果？3、組織設(shè)計應(yīng)遵循哪些基本(jbn)原則？4、簡述影響組織設(shè)計的因素。5、如何提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性？6、簡述組織生命周期各階段的特點(diǎn)。7、組織部門化應(yīng)遵循哪些基本原則？8、比較組織部門化的幾種基本形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)。9、影響管理幅度設(shè)計的因素主要有哪