第四章績效管理與評估ppt課件

1、1一、績效的定義與特點員工的任務(wù)績效是指員工經(jīng)過評價并被企業(yè)認(rèn)可的任務(wù)行為表現(xiàn)與任務(wù)結(jié)果，它表達(dá)了員工對組織的奉獻(xiàn)大小。對組織來講：績效如何關(guān)系到組織的任務(wù)、義務(wù)或目的能否順利完成。對員工個人來講：績效是組織對本人任務(wù)情況的評價。.2績效的定義了解績效是人們行為的結(jié)果，是目的的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的績效必需具有實踐的效果，無效力動的結(jié)果不能稱之為績效績效是一定的主體作用于一定的客體所表現(xiàn)出來的成效，即它是在任務(wù)過程中產(chǎn)生的?？冃г摦?dāng)表達(dá)投入與產(chǎn)出的對比關(guān)系。如：每天消費100件產(chǎn)品的工人和消費90件的工人，假設(shè)前者廢品率為10，而后者廢品率為零，那么，即使數(shù)量上前者高于后者，其

2、績效卻要低于后者?？冃г摦?dāng)有一定的可度量性。對于實踐成果的度量，需求經(jīng)過必要的轉(zhuǎn)換方可獲得，具有一定的難度，這正是評價過程必需處理的問題。.3二績效的特點多因性績效主要受以下四個要素影響：技藝Skill)、時機(jī)Opportunity)、鼓勵(Motivation)、環(huán)境Environment)可以用公式表示：P=f(S, O, M, E )這個公式闡明，員工的績效是技藝、時機(jī)、鼓勵、環(huán)境這四個變量的函數(shù)。.4多維性對員工績效的考評，可以從多個維度或方面去分析與考評。如：對一個學(xué)生某門課學(xué)習(xí)成果的評定，不僅看期末考試成果，還要看課堂出勤情況、課堂參與情況、案例分析情況及作業(yè)完成情況。.5動態(tài)性

3、員工績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的能夠變好，績效好的能夠變差。 因此，不能用老目光看人。 對員工的考核，應(yīng)該是全面的、開展的、多角度的和權(quán)變的，而不是客觀的、片面的或僵化的。.6二、績效評價的概念P286績效評價是指按照員工所在崗位的績效規(guī)范對其最近時間段或過去時間段的任務(wù)表現(xiàn)進(jìn)展評價?？冃гu價普通有兩個前提條件：一是員工充分了解本人的績效規(guī)范。二是主管人員對員工進(jìn)展反響、開發(fā)與鼓勵，以協(xié)助員工彌補(bǔ)績效缺乏或繼續(xù)按照更高的規(guī)范任務(wù)。.7三、績效管理的概念P287績效管理是指管理者設(shè)定員工任務(wù)目的與內(nèi)容、提升員工任務(wù)才干以及評價和獎勵員工任務(wù)成果的過程。它是一個將目的設(shè)定、績效評價與開

4、發(fā)整合為一體的獨立的通用體系，其目的是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目的。績效評價只是整個績效管理程序中的一個要素?？冃Ч芾淼闹匦膽?yīng)該是如何規(guī)劃和引導(dǎo)員工的績效，以促使公司業(yè)績的提高。.8績效管理過程包括P288Direction sharing目的分解Role clarification角色分工Goal alignment目的結(jié)合Developmental goal setting開發(fā)目的設(shè)置Ongoing performance monitoring繼續(xù)績效監(jiān)管Ongoing feedback追蹤反響Coaching and support指點支持Performance assessm

5、ent (appraisal)Rewards, recognition, and compensation獎勵、認(rèn)可和薪酬Workflow and process control and return任務(wù)流程控制與投資報答.9第二節(jié) 績效評價概述績效評價的目的實事求是的績效評價績效評價的角色分工績效評價的程序績效評價的內(nèi)容績效評價的方法.10一、為什么要對績效進(jìn)展評價P2901. 訂立績效目的的根據(jù)2. 協(xié)助改善現(xiàn)時績效3. 員工任用的根據(jù)4. 員工調(diào)配和升降的根據(jù)5. 評價培訓(xùn)和開展的需求6. 檢驗員工招聘和培訓(xùn)的效果7. 確定薪酬的根據(jù)8. 協(xié)助決議員工職業(yè)開展規(guī)劃.11考評人員任用人員培

6、訓(xùn)薪酬確定人員鼓勵人員調(diào)配人員招聘績效考評與人力資源管理的其他環(huán)節(jié).12直線主管的角色：通常要作出實踐評價1. 必需熟習(xí)一些根本的評價技巧2. 深化了解和防止那些妨礙或減弱評價的問題3. 懂得如何引導(dǎo)評價程序公平進(jìn)展人力資源部門的角色：起到政策制定和咨詢的作用1. 對所用的評價手段提供建議和協(xié)助2. 預(yù)備詳細(xì)的評價表格和流程3. 擔(dān)任培訓(xùn)管理者以提升其評價技藝4. 擔(dān)任監(jiān)管評價體系 三、績效評價的角色分工P291.13四、績效評價的程序橫向程序按評價任務(wù)的先后順序進(jìn)展 P291界定任務(wù)內(nèi)容：管理者與下屬就其任務(wù)責(zé)任和任務(wù)規(guī)范達(dá)成一致績效評價：將員工的實踐績效與設(shè)定的規(guī)范進(jìn)展比較提供反響信息：管

7、理者與下屬一同討論其任務(wù)表現(xiàn)和提高，制定出改良方案縱向程序按組織層次逐級進(jìn)展以基層為起點基層管理人員對下屬、上級主管對基層管理人員進(jìn)展考績，包括任務(wù)行為、效果及個人特征、質(zhì)量中層考評中層管理人員個人任務(wù)行為與特性及該部門總體任務(wù)績效高層考評公司指點層考績，主要是運營效果硬目的.14五、績效評價的內(nèi)容P291任務(wù)產(chǎn)出：任務(wù)質(zhì)量、任務(wù)數(shù)量和任務(wù)進(jìn)度任務(wù)才干任務(wù)目的達(dá)成情況.15六、績效評價的方法P292圖尺度評價法交替排序法配對比較法強(qiáng)迫分布法關(guān)鍵事件法表達(dá)式表格法行為錨定等級評價法目的管理法MBO關(guān)鍵績效目的法KPI平衡記分卡BSC基于計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的績效評價.16一圖尺度評價法P292列舉一些根

8、本特征如質(zhì)量和可靠性和每個特征所對應(yīng)的一系列績效等級從不合格到優(yōu)良，管理者對員工的每個特征進(jìn)展打分，然后將各個特征的分值加總。.17二交替排序法P296 先挑選最好的和最差的各一名，分別列為第一名和最后一名，再從余者中挑選最好和最差的各一名分列整個序列第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，直到陳列終了。.18三配對比較法P297 根據(jù)整體任務(wù)情況，將每一個員工與其他員工逐一比較，并將優(yōu)勝者選出，再根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)展排序。.19 按事物“兩頭小，中間大的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強(qiáng)迫列入其中的一定等級。四強(qiáng)迫分布法P297等級比例人數(shù)優(yōu)秀5%

9、2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2注：總?cè)藬?shù)為40人.20五關(guān)鍵事件法P298按照反映績效的關(guān)鍵事件進(jìn)展評分，要求管理者將下屬任務(wù)表現(xiàn)的詳細(xì)事件無論是積極的還是消極的都應(yīng)一一記錄下來。在根本分的根底上進(jìn)展加分和減分.21六表達(dá)式表格法P299以表達(dá)式表格來作為最終的書面評價方式。有助于員工了解到本人績效的好壞，以及如何提高績效的途徑。.22七行為錨定等級評價法 P300(Behavior Anchored Rating Scales, BARS)本質(zhì)上是把表達(dá)式表格法、關(guān)鍵事件法和圖尺度評價法結(jié)合起來，使之兼具三者之長。它為每個職務(wù)的各考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型

10、的行為描畫性闡明詞與量表上的一定刻度評分規(guī)范相對應(yīng)和聯(lián)絡(luò)即所謂錨定，對被考評者實踐表現(xiàn)評分時，可作參考根據(jù)。.23八目的管理法MBO ：Management By Objectives 員工的績效程度根據(jù)所達(dá)成的商定的特定目的的實現(xiàn)程度來評定六個實施步驟 確定組織目的 確定部門目的 分解部門目的 確定個人目的 績效評價 提供反響.24設(shè)定目的的SMART原那么P290S代表詳細(xì)的SpecificM代表可丈量的Measurable)A代表可實現(xiàn)的Attainable),指績效目的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目的；R代表嚴(yán)密相關(guān)的Relevant)，指目的要從管理者和公司所要實

11、現(xiàn)的目的中衍生而來；T代表有時限的Timely)。.25九關(guān)鍵績效目的法KPI：Key Performance Indicator)“二八原理在一個企業(yè)的價值發(fā)明過程中，存在著“20/80的規(guī)律，即20的骨干人員發(fā)明企業(yè)80的價值；而且在每一位員工身上“二八原理同樣適用，即80的任務(wù)義務(wù)是由20的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住業(yè)績評價的重心。KPI是經(jīng)過對組織運作過程的關(guān)鍵勝利要素進(jìn)展開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目的式量化管理目的。.26十平衡記分卡 The Balanced Scorecard, BSC哈佛大學(xué)羅伯特卡普蘭、戴維諾頓共同開發(fā)平衡記分卡，指出：平衡記分卡是“一種革

12、命性的評價和管理工具。平衡記分卡必需從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定績效評價體系：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與生長。構(gòu)成內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動機(jī)的平衡、短期目的與長期目的的平衡。.27十一基于計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的績效評價利用績效評價軟件進(jìn)展評價經(jīng)過電子技術(shù)根據(jù)一些績效特征對雇員進(jìn)展等級鑒定。管理者可以對下屬的表現(xiàn)年年進(jìn)展跟蹤記錄。每項評價都有文字記錄的支持。電子績效管理管理人員每天都可以對雇員的目的進(jìn)展進(jìn)展電子化的監(jiān)控，由此評價其績效。.28各種績效評價方法的優(yōu)缺陷P306方法優(yōu)點缺點圖尺度評價法使用簡便，能為每位員工提供一種定量的績效評估結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)模糊、暈輪效應(yīng)、居中趨勢、

13、松緊傾向和評價者的個人偏見都有可能發(fā)生。交替排序法便于使用，能避免居中趨勢以及圖尺度評價法中出現(xiàn)的其他問題可能會引起員工的不同意見，而且當(dāng)所有員工績效事實上都很優(yōu)秀時，會造成不公平強(qiáng)制分布法在每一績效中都會有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工的何種績效為“正確”，何種績效為“錯誤”難以對員工之間的相對績效進(jìn)行評價或排序行為錨定法能為評價者提供一種“行為錨”，評價結(jié)果非常精確。設(shè)計較為困難目標(biāo)管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標(biāo)的共同認(rèn)可耗費時間.29一、績效評價中能夠出現(xiàn)的問題P304 .30二、對策P306對容易出現(xiàn)的問題進(jìn)展了解選擇正確的績效評價工

14、具對評價者做必要的培訓(xùn)記任務(wù)日志.31 所謂360度績效考評，即全方位的績效考評，就是一個員工周圍的一切相關(guān)人士上級、下屬、同事、內(nèi)外顧客對其進(jìn)展評價。360度績效評價P310.32四、考評周期周/月/季/半年/年決議要素任務(wù)性質(zhì)管理/技術(shù)/消費管理層次高/中/低考核目的業(yè)績/開展 普通說來，半年一次較為適宜，把兩個半年考績評分的平均值作為全年得分，并據(jù)此實行獎懲。當(dāng)然最好是堅持延續(xù)調(diào)查，注重記錄關(guān)鍵事件，再結(jié)合定期考評。.33一、績效評價面談的類型績效稱心可提升：面談目的是討論此人的職業(yè)開展規(guī)劃，開發(fā)下一階段任務(wù)所需的教育和專業(yè)開展的詳細(xì)行為方案績效稱心不提升：面談目的是讓他們依然堅持稱心的

15、績效表現(xiàn)，提出鼓勵舉措?？冃Р环Q心面談時機(jī)適宜：面談目的是制定績效改良方案績效不稱心面談時機(jī)不適宜：暫時忍受或干脆解雇.34二、績效面談過程預(yù)備階段心思預(yù)備確定面談時間決議最正確場所集中資料方案開場白方案采取的方式方案面談收場：制成詳細(xì)行動安排盡量掌握員工“老實的回答，獲得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中.35績效面談的原那么P312對事不對人，焦點置于以客觀數(shù)據(jù)為根底的績效結(jié)果上談詳細(xì)，避普通：源引數(shù)據(jù)，列舉實例不僅找出缺陷，更要診斷出緣由堅持雙向溝通落實行動方案.36幾種典型面談情況的處置對優(yōu)秀的下級 留意兩點：一是要鼓勵下級的上進(jìn)心，為其提供個人開展方案建議；二是不要擅自承諾與前幾次相比沒有提高的下級 應(yīng)開誠布公，討論是不是現(xiàn)職不太適宜，要不要改換崗位，讓其認(rèn)識到本人有哪些缺乏。績效差的下級 詳細(xì)分析，找出真正緣由并采取相應(yīng)措施。切忌不問青紅皂白批判下級。年齡大的、工齡長的下級 要尊重，一定其過去，耐心而關(guān)切，為他們出主意。過分雄心勃勃的下級 不能只潑冷水，要講明政策，告知要水到渠成，并討論其未來開展的能夠性與方案。對沉默內(nèi)向的下級 耐心啟發(fā)，用提出非訓(xùn)導(dǎo)性的問題或咨詢意見的方式促使其做出反響。對發(fā)火的下級 耐心傾聽，與其共同分析緣由，冷靜、建立性地找出處理問題的方法。.37幾