第七講戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃ppt課件

1、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃朱沛凡事預那么立，不預那么廢.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)的戰(zhàn)略對一切人力資源戰(zhàn)略相關問題進展規(guī)劃的一套系列方法與完好過程。 .一、傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃是一套系統(tǒng)的思想方法和工具；是對基于企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和運營目的所需的人力資源數(shù)量和質量提出方案的系統(tǒng)工具與方法；最終目的是要經(jīng)過系統(tǒng)的方法與工具使企業(yè)在未來三五年之內(nèi)所需求的人力資源順應企業(yè)的戰(zhàn)略和運營目的，從而有效支持企業(yè)的開展。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃從企業(yè)戰(zhàn)略與開展來看，企業(yè)所需求的人力資源數(shù)量和質量；企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)面臨的主要問題與處理方案；為了開展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需求什么樣的才干以及具備這些才干的

2、人力資源；要使人力資源體系可以支持企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理制度應該如何與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接、相匹配，即制度匹配與制度鏈接問題；如何執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略，即怎樣樣把人力資源戰(zhàn)略落在實處。. 人力資源規(guī)劃是企業(yè)運營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)運營戰(zhàn)略效力的，是企業(yè)為達成運營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目的、方案與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理任務的“龍頭； 人力資源戰(zhàn)略決議了人力資源規(guī)劃的方針、重點和根本政策，決議了人力資源數(shù)量、構造和素質要求、人力資源規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)艱苦關系決策的根據(jù)。 企業(yè)的一切活動可以以為都是企業(yè)外界環(huán)境的一種呼應，都是為了順應環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活

3、動的源頭。 行業(yè)選擇與行業(yè)定位，中心競爭力與競爭方式 企業(yè)運營方式 人力資源戰(zhàn)略 員工的中心專長與技藝的開發(fā) 如何經(jīng)過人力資源管理實際獲得競爭優(yōu)勢 經(jīng)過相應的技藝手段，結合企業(yè)實踐情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的假設干方案的過程。其中人力資源數(shù)量、質量、構造是規(guī)劃的中心將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到人力資源詳細職能活動之中，執(zhí)行相應的職能方案環(huán)境變化運營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃執(zhí)行文躍然，120頁.一、人力資源規(guī)劃的含義圖示：戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預測比較需求與可用之差距可用人力資源預測供需平衡人力過剩人力缺乏No action停頓進用減低工時提早退休解聘配置招聘配置培訓開發(fā)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境

4、.人員招聘有明晰的招聘方案和招聘流程，確保各部門協(xié)作，并做好招聘后的跟進任務，使企業(yè)可以吸引、招聘和開掘到所需人才，以提高員工素質崗位設計及任務分析明確任務職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質符合要求人員配置建立公平、公開、公正的干部培育、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的思索要素，實行“競爭、鼓勵、淘汰培訓和開展各級指點有責任發(fā)現(xiàn)和培育下屬，并制定開展方案。挑選人才并為其提供特別培育或生涯方案；培訓應該更具方案性和針對性績效評價與報酬全面規(guī)范地建立績效評價和報酬體系；有效的績效評價及報酬系統(tǒng)；能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的開展方向，使鼓勵體質得到

5、更好的表達人力資源規(guī)劃文躍然，121頁.計劃類別目標政策總規(guī)劃總目標：人力資源供需平衡、績效提升、員工愿意度提高等 基本政策：擴大、收縮、保持穩(wěn)定等人員補充計劃對人力資源素質結構及績效的改善等人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇等接替晉升計劃后備人才數(shù)量保持，提高人才機構及績效目標選拔標準、晉升比例、對晉升人員的安置等人員培訓計劃提高素質、技能，改善技巧，轉變態(tài)度和作風等 培訓時間的保證，培訓效果的評估等人員配置計劃人力資源結構優(yōu)化及績效改善等任職條件，職位輪換范圍及時間退休解聘計劃編制合理，降低勞務成本，提高勞動生產(chǎn)率退休政策及解聘程序薪酬激勵計劃人才流失減少，提高士氣，績效改進等工資政策，

6、激勵政策，激勵重點等傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃內(nèi)容 .人力資源規(guī)劃內(nèi)容文躍然，122頁傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源質量規(guī)劃人力資源構造規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃內(nèi)容：人力資源構造規(guī)劃定崗人力資源數(shù)量規(guī)劃定編人力資源才干素質規(guī)劃勝任才干模型人力資源管理制度規(guī)劃人資系統(tǒng).趙曙明，頁.一、人力資源規(guī)劃的作用普通性作用 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略嚴密相連；分析未來變化，制定人力資源應對措施；提高人力資源運用的經(jīng)濟性人力資源規(guī)劃的詳細作用文躍然，123頁 確保人力的需求，到達人力供需平衡 組織管理信息根據(jù)：錄用、提升、培訓、調(diào)整控制人工本錢人事決策 提升政策、報酬分配政策調(diào)發(fā)動工的積極性：職業(yè)生涯設計開

7、展.二、人力資源規(guī)劃的意義文躍然，124三人力資源規(guī)劃的組織意義 1. 有利于組織戰(zhàn)略、目的、愿景的實現(xiàn)協(xié)助組織識別戰(zhàn)略目的。有助于發(fā)明組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的內(nèi)部環(huán)境。能為戰(zhàn)略目的提供人力資源保證 2. 有利于人力資源管理任務的開展和提升 人員招聘與甄選、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等各個板塊的任務目的 四人力資源規(guī)劃的個體意義 使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求，對個體的開展要求 指點個體設計本人的職業(yè)生涯開展規(guī)劃，提高個體綜合素質，實現(xiàn)個體目的，提高個體任務質量和生活質量。 .人力清點人力構造、才干、數(shù)量趙曙明，頁.四、人力資源規(guī)劃的程序預備制定實施評價預測目的、管理

8、制度、規(guī)劃內(nèi)容審核、執(zhí)行、反響、控制各種預期和實踐的對比需求、供應以及二者平衡外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境.評價人力資源規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況預備預測實施評價需求的數(shù)量、質量供應的數(shù)量、質量比較制定并實施供需平衡的方案需求分析供應分析任務分析需求預測內(nèi)部供應預測外部供應預測內(nèi)部供應外部供應勞動力市場情況；擇業(yè)偏好；企業(yè)吸引力；外部競爭人員分析.1.了解企業(yè)戰(zhàn)略與運營目的2.人力資源供應預測3.人力資源需求預測4.供需缺口分析5.制定各項政策與措施 人力資源質量分析人才供應人才資源構造分析人才資源數(shù)量分析戰(zhàn)略規(guī)劃員工開展中心競爭力業(yè)務需求價值觀招聘方案內(nèi)部提升方案培訓方案 解聘方

9、案接班人方案圖4 人力資源規(guī)劃的根本程序6.調(diào)整、評價、控制與更新人力資源質量分析人力資源數(shù)量分析人力資源構造分析人才供應戰(zhàn)略規(guī)劃價值觀中心競爭力業(yè)務需求員工開展供需缺口分析制定各項政策措施第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的根本程序與主要方法文躍然，125頁 .趙曙明，154頁.人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略銜接戰(zhàn)略改動組織構造、崗位、人員配置改動重設計組織構造重設計崗位重設計人資構造規(guī)劃、資歷才干素質重設計人資才干規(guī)劃、產(chǎn)能重設計人資數(shù)量規(guī)劃、人管系統(tǒng)重設計人資政策、招聘、培訓、薪酬、績效、提升、職涯等方案.人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略銜接要與戰(zhàn)略的差別化方向一致，改動組織人員：作業(yè)組織構造程度、運營流程根據(jù)產(chǎn)品差別

10、化方向消費運營流程改動：添加價值活動環(huán)節(jié)增崗，人員才干、數(shù)量減少價值活動環(huán)節(jié)減崗管理組織構造垂直、命令指揮鏈根據(jù)規(guī)模、管理幅度、決策種類的垂直分化命令指揮鏈改動：添加層級與管理職位增崗 ，人員才干、數(shù)量減少層級與管理職位減崗改動人資管理系統(tǒng)根據(jù)戰(zhàn)略、情境、組織成員的屬性 人管系統(tǒng)的選、用、育、晉、留、考、激規(guī)劃設計執(zhí)行.人力資源構造規(guī)劃崗位設計趙曙明，159頁 為企業(yè)完成戰(zhàn)略目的提供人力資源保證保證事得其人、人盡其才、人事相宜 崗位設計應留意的問題 因事設崗：理清該做的事以事定崗以崗定人整分合：整體分工整合最少崗位：本錢最低、信息傳送快規(guī)范化：崗位稱號、職責范圍客戶導向：內(nèi)部、外部普通性：90

11、%情況下.進展崗位設計基于160價值奉獻度：職位價值發(fā)明中的奉獻度，作為薪酬、提升、配置人力資源 任務義務：義務目的層層分解 任務才干：設計崗位的義務是復合型的，職責比較廣泛寬帶 ，要求員工全面才干團隊：為客戶提供總體附加值(總體處理方案) ，把相關崗位組合起來，構成團隊任務 .二數(shù)量規(guī)劃的方法定編：接近人力資源需求預測細分單位層次預測匯總規(guī)定各類人員必需配備的數(shù)量 各任務崗位配備什么素質的人員、配備多少人員 總體數(shù)量預測原那么：精簡機構、節(jié)約用人、提高任務效率合理確定各類人員的數(shù)量與比例關系 .定編制方法：定性、定量供應預測 or 需求預測？1 戰(zhàn)略量化目的推算法：定量預測法：比例法、回歸法

12、2 閱歷判別法3 本行業(yè)比例法4 德爾菲法5 標桿對照法.企業(yè)內(nèi)部要素分析影響人力資源需求的要素三、人力資源需求預測 企業(yè)外部要素企業(yè)的開展現(xiàn)有人力資源宏觀經(jīng)濟環(huán)境技術開展情況選擇需求預測方法實施預測市場競爭情況定性方法定量方法選擇預測因子因子人員關系計算消費率、人員比率人力資源需求預測.人力資源需求預測方法定性預測方法定量預測方法閱歷預測法經(jīng)理判別法德爾菲法任務研討法描畫法回歸分析法趨勢外推法消費函數(shù)法定員法比例分析法.定性預測分析法1、客觀判別法根據(jù) 閱歷與直覺結合未來時期任務量預測人力資源需求報上級審核.這是一種最為簡單的預測方法，由管理人員憑仗本人以往任務的閱歷和直覺，對未來所需求的人

13、力資源作出估計。實踐操作中，先由各個部門的擔任人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)任務量的情況來預測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高指點層那里進展平衡，以確定企業(yè)最終需求。優(yōu)點該方法主要用于進展短期的預測，適用于那些規(guī)模較小或者運營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。缺陷管理人員必需具有豐富的閱歷，運用該方法進展預測才會比較準確。該方法除準確率較低以外，往往會出現(xiàn)“帕金森定率各部門擔任人在預測本部門的人力資源需求是普通都會擴展，要防止這個問題，就需求最高指點層的控制?？陀^判別法.操作本卷須知適用范圍時間上：短期規(guī)模上：企業(yè)規(guī)模較小、運營穩(wěn)定、人員上：流動性較小要求預測者具有豐富預測閱歷防止預測擴展化

14、.2、德爾菲法Delphi實際專家實際 閱歷人士某一領域某一問題匿名預測者1匿名預測者2匿名預測者3匿名預測者n匿名預測者4多輪預測預測結果趨于一致(n30).德爾菲法 Delphi technique有構造的專家預測法主持人要求主持人搜集反復此過專家背靠背地提出影響人力資源供應和需求的要素要求專家估計組織對人力資源的需求各專家提供的數(shù)據(jù)和資料, 并加以整理, 然后將結果反響給各專家專家修改各自的估計程, 直至達成一致根據(jù)設置的一致性規(guī)范.德爾菲法是指約請在某一領域的專家或有閱歷的管理人員對某一問題進展預測并最終達成一致意見的構造化方法，也就專家預測法。德爾菲法的特點：汲取眾多專家的意見，防止

15、了個人預測的片面性；采取匿名的、“背靠背的方式進展，防止了從眾的行為；采取多輪預測的方式，準確性較高。在實施德爾菲法的時候，需求一個“中間人或者“協(xié)調(diào)人在專家之間傳送、歸納和反響信息。德爾菲法. 采用德爾菲法時需求留意以下幾個問題：專家人數(shù)普通不少于30人，問卷的前往率應不低于60%，以保證調(diào)查的權威性和廣泛性。提高問卷質量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度去了解問題，防止呵斥誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們可以進展判別和預測；同時結果不要求非常準確，專家們只需給出粗略的數(shù)字即可。要獲得參與專家們的支持，確保他們可以仔細進展每一次預測，同時也要向公司高

16、層闡明預測的意義和作用，獲得高層的支持。.定量預測分析法3、趨勢預測法根據(jù)過去人員數(shù)量，分析未來變化趨勢預測需求量。假定一個較穩(wěn)定的形狀下進展例題見P172x年度自變量Y人員需求量因變量Y=a+bxa、b的數(shù)值套公式計算可得.a=435.357 b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.47610.4768+2=540.117541Y=435.357+10.47610.4768+4=561.069562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。人數(shù)變量是Y，

17、年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計算出年度12345678人數(shù)450455465480485490510525.4、回歸預測法假定在多要素影響的形狀下根據(jù)過去相關資料找到最重要的影響要素建立方程一元線性回歸例題見P173.回歸預測法是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進展預測。由于人力資源的需求總是遭到某些要素的影響，回歸預測的根本思緒就是找出那些與人力資源需求親密相關的要素，并根據(jù)過去的相關資料確定出他們之間的數(shù)量關系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只需得到了相關要素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預測。運用回歸預測法的關鍵就是找出那些與人力資源

18、需求高度相關的變量，這樣建立起來的回歸方程的預測效果才會比較好。實際中通常采用線性回歸來進展預測?；貧w預測法. 將病床數(shù)設為自變量X，護士數(shù)設為因變量Y，兩者之間的線性關系可以表示為Y=a+bX，其中計算a和b的方法和趨勢預測分析中運用的方法一樣，經(jīng)過計算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X 也就是說每添加一個床位，就要添加0.891個護士。由于醫(yī)院預備明年將病床數(shù)添加到1 000個，所以需求的護士數(shù)就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894人病床數(shù)200300400500600700800護士數(shù)18027034546055062

19、0710病床數(shù)和護士數(shù)的數(shù)據(jù).人力需求預測 人員數(shù)量產(chǎn)量現(xiàn)有人員如今產(chǎn)量未來產(chǎn)量未來人員比例法回歸法.1.人力資源清點，了解人力資源現(xiàn)狀2.選擇適宜的人力資源供應預測方法3.分析影響外部人力資源供應的地域要素4.分析影響外部人力資源供應的全國要素2. 了解各部分能夠的人事調(diào)整(流動、退休)得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供應預測 得出企業(yè)外部人力資源供應預測5.得出企業(yè)人力資源供應預測 二、人力資源供應預測 .人力資源供應預測方法人力資源清點法交換單法馬可夫模型.1.人力資源清點法現(xiàn)況核對現(xiàn)有人力資源人力資源的數(shù)量、質量、構造、分布情況建立人力資源管理信息系統(tǒng)、職務分析.二人力資源供應預測的方法1、企業(yè)內(nèi)

20、部供應預測方法客觀判別法技藝清單人員交換“水池模型馬爾科夫模型2、企業(yè)外部供應預測方法.客觀判別法依托管理人員運用其知識、閱歷甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判別的方法。評價：多用于短期預測，適用于規(guī)模較小或環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)；簡單易行預測準確性較低，會出現(xiàn)“帕金森定律所指景象。.技藝清單是一個用來反映員工任務才干特征的列表，這些特征包括培訓背景、任務閱歷、持有的資歷證書、任務才干的評價等內(nèi)容。技藝清單可以反映員工的競爭力，可以用來協(xié)助預測人力資源供應。技藝清單主要效力于提升人選確實定，職位調(diào)動的決策，對特殊工程的任務分配、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。 技藝清單.姓 名：職位部 門

21、：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學校畢業(yè)日期主修科目大學碩士博士技能技能種類所獲證書訓練背景訓練主題訓練機構訓練時間個人意向你是否愿意承擔其他類型的工作？是否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如有可能，你愿承擔哪種工作？你認為目前最需要的培訓是什么？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？.姓名：劉偉 性別：男 出生年月：1960年6月工號：67089 部門：審計部 填表日期：1998.8.18 關鍵詞 詞 描述 活動 1.會計 財務會計 填表和分 2.簿記 一般總帳 監(jiān)督 3.審計 電腦記錄 分析

22、教育程度 學位 專業(yè) 年份 1.MBA 工商行政管理 1995 2.ME 經(jīng)濟學 1985 3.BS 數(shù)學 1982工作經(jīng)驗 19851989 在A商店任會計主管 19891996 在B工廠任財務經(jīng)理助理 1996現(xiàn)在 在C銀行任審計部經(jīng)理 受訓經(jīng)歷 1.管理技能 1995 2.對卓越的投資 1996 3.應用電腦 1997學術團體：中國會計協(xié)會，中國管理協(xié)會專業(yè)證書：中國注冊會計師 1996外語：英語（流利），日語（能閱讀）興趣愛好：橋牌，乒乓球，保齡球曾工作，居住地點：北京，福州，廈門備注：員工簽名： 直屬上級簽名： 人力資源部簽名：.2.交換單法甲A 1丙B 2 丁C 4乙A 1己B 2

23、戊B 2A：可以提升 1：優(yōu)B：需求培育 2：良C：不適宜該崗位 3：普通 4：較差.人員交換 甲員工（X崗位）A崗位/0.3年B崗位/1年 乙員工（Y崗位）C崗位/0.5年X崗位/0年 丙員工（Z崗位）D崗位/0年X崗位/1年 丁員工（M崗位）E崗位/0年Y崗位/2年 戊員工（N崗位）.這種方法就是對企業(yè)現(xiàn)有的人員情況做出評價，然后對他們提升或者調(diào)動的能夠性做出判別，以此來預測企業(yè)潛在的內(nèi)部供應。某部門的人員交換圖人員交換.管理人員接續(xù)規(guī)劃圖解目前表現(xiàn)出色 目前表現(xiàn)稱心 目前的表現(xiàn)有待改良口可以提升 需求進一步培育 提升潛力方面有問題總經(jīng)理人事副經(jīng)理李明宋佳張敏執(zhí)行副總經(jīng)理成涌軍李字宇王琪市

24、場副總經(jīng)理吳新生孫曉青郭新林財務副總經(jīng)理任文成孫春曉李虹家電事業(yè)部王國華曹可楊柳電腦事業(yè)部傅玉山徐風林商文江人事經(jīng)理李坤江南會計經(jīng)理陳建超魏志雄羅丙才人事經(jīng)理張艷華馬輝陳向楠會計經(jīng)理趙帆消費經(jīng)理孫玉山周成平蔣大樁銷售經(jīng)理熊新賓李顏鐘山消費經(jīng)理孔蕓李倩張富貴銷售經(jīng)理胡曉田成軍.人才貯藏圖法 職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職總經(jīng)理丁一王一A/48 B/239 人力部經(jīng)理 消費部經(jīng)理 財務部經(jīng)理 人力部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 陳一 B/45 錢一 B/348 王一 B/39 肖一 A/35 張二 B/40 消費部副經(jīng)理 徐三 B/38 財務主管 寬廣 A/36 人事主管 注：A如今就可提升；B還需求一

25、定的開發(fā)；C現(xiàn)職位不很適宜。 1績效突出；2優(yōu)秀；3普通；4較差。括號里的數(shù)字為年齡。 .人力資源“水池模型是在預測企業(yè)內(nèi)部人員流動的根底上來預測人力資源的內(nèi)部供應，該模型是從職位出發(fā)進展分析，預測的是未來某一時間現(xiàn)實的供應。這種方法普通要針對詳細的部門、職位層次或職位類別來進展。例：經(jīng)過一個職位層次分析的例子來看該模型的運用首先，可以運用以下公式來預測每一層次職位的人員流動情況未來供應量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量對每一職位來說，人員流入的緣由有平行調(diào)入、向下降職和向上提升；人員流出的緣由有向上提升、向下降職、平行調(diào)入和離任。在分析完一切層次的職位后，將它們合并在一張圖中，

26、就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供應量以及總的供應量。“水池模型.“水池模型公式：未來的供應量現(xiàn)有人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量現(xiàn)有人員平行調(diào)入提升流出降職流出平行調(diào)出離任流出降職提升.流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供應量為24人.調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離任10人未來的供應28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離任5人未來的供應47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離任12人未來的供應40人提升8人降職4人提升5人降職3人內(nèi)部供應總量為115人人力資源接續(xù)模型例如.馬爾科夫模型根據(jù)過去人力資源的流動比率，預測未來人力資源的供應?，F(xiàn)階段企業(yè)人員分布情況表職位ABCD人數(shù)40

27、80100150人員流動比率表ABCD離職率合計A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第二年企業(yè)人員分布情況表初期人數(shù)ABCD離職率合計A40364B8085616C1001075510D150309030預測供給 44661059560.2、企業(yè)外部供應預測方法各類學校畢業(yè)生、流動人口、失業(yè)人員等等全國及本地域人口現(xiàn)有的就業(yè)機制用人單位競爭情況社會文化 社會心里可供選擇的候選人.第三節(jié) 人力資源素質規(guī)劃 是選人、用人、育人、留人活動的根底與前提條件 人力資源素質規(guī)劃兩種方式：任職資歷規(guī)范：職業(yè)化規(guī)范 勝任才干模型competence model

28、知識、技巧、質量、任務才干 可衡量、可察看、可指點、影響績效 .人力資源素質規(guī)劃步驟第一步，分析外部環(huán)境第二步，企業(yè)內(nèi)部人力資源存量分析第三步，制定人力資源素質規(guī)劃第四步，制定素質提升規(guī)劃.一制定人力資源素質規(guī)劃1.設計任職資歷規(guī)范：明確各個職位的任職資歷2.開發(fā)勝任才干模型：需求掌握的中心專長技藝、才干組合開發(fā)任職資歷和素質評價工具分段實施與監(jiān)控。.二制定素質提升規(guī)劃1、能崗匹配規(guī)那么2人力資源才干的建立與開發(fā).三、接班人規(guī)那么1、企業(yè)接班人規(guī)劃：高潛能人才開發(fā)3階段1挑選高潛能人才：學業(yè)成果優(yōu)良、任務業(yè)績突出2開發(fā)高潛能人才：競賽、考核素質、口頭書面才干、人際關系及指點才干3讓高潛能人才試

29、演指點角色：.2企業(yè)接班人規(guī)劃的實施步驟1審查、分析相關文件。2啟動組織會議、制定方案。3對高層管理人員進展培訓。4進展價值驅動要素的行為描畫。5設計并確定崗位價值驅動模型。6開發(fā)測評工具，進展高層指點測評。7生成高層指點測評報告并撰寫綜合報告。8設計高層管理員工開方方案。.四、人力資源供需缺口分析 人員數(shù)量時間現(xiàn)有人員人員短缺人員過剩如今未來一年內(nèi)部人力供應.三人力資源供需平衡的方法供需預測結果四種：供需平衡的方法1、供需根本相等數(shù)量、質量、構造上：2、供需總量平衡，但構造不匹配：調(diào)動培訓離任提升降職.3、供需從降低數(shù)量上來到達平衡：從降低本錢上來到達平衡：招聘人員貯藏離任新的需求點縮短工時任務輪換降低工資 降低本錢，減少供應 降低數(shù)量，減少供應.人力資源富余時的政策制定擴展有效業(yè)務量培訓員工提早退休降低工資減少福利鼓勵員工辭職減少每個人的任務時間暫時下崗解雇員工封鎖一些子公司 .小案例 亞特蘭大貝爾公司裁員失敗