第七講戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃ppt課件

1、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃朱沛凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)的戰(zhàn)略對(duì)一切人力資源戰(zhàn)略相關(guān)問(wèn)題進(jìn)展規(guī)劃的一套系列方法與完好過(guò)程。 .一、傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃是一套系統(tǒng)的思想方法和工具；是對(duì)基于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)目的所需的人力資源數(shù)量和質(zhì)量提出方案的系統(tǒng)工具與方法；最終目的是要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的方法與工具使企業(yè)在未來(lái)三五年之內(nèi)所需求的人力資源順應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)目的，從而有效支持企業(yè)的開(kāi)展。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃從企業(yè)戰(zhàn)略與開(kāi)展來(lái)看，企業(yè)所需求的人力資源數(shù)量和質(zhì)量；企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)面臨的主要問(wèn)題與處理方案；為了開(kāi)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需求什么樣的才干以及具備這些才干的

2、人力資源；要使人力資源體系可以支持企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理制度應(yīng)該如何與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接、相匹配，即制度匹配與制度鏈接問(wèn)題；如何執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略，即怎樣樣把人力資源戰(zhàn)略落在實(shí)處。. 人力資源規(guī)劃是企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略效力的，是企業(yè)為達(dá)成運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目的、方案與方式，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理任務(wù)的“龍頭； 人力資源戰(zhàn)略決議了人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)和根本政策，決議了人力資源數(shù)量、構(gòu)造和素質(zhì)要求、人力資源規(guī)劃是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)艱苦關(guān)系決策的根據(jù)。 企業(yè)的一切活動(dòng)可以以為都是企業(yè)外界環(huán)境的一種呼應(yīng)，都是為了順應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活

3、動(dòng)的源頭。 行業(yè)選擇與行業(yè)定位，中心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式 企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式 人力資源戰(zhàn)略 員工的中心專長(zhǎng)與技藝的開(kāi)發(fā) 如何經(jīng)過(guò)人力資源管理實(shí)際獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 經(jīng)過(guò)相應(yīng)的技藝手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的假設(shè)干方案的過(guò)程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造是規(guī)劃的中心將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源詳細(xì)職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能方案環(huán)境變化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃執(zhí)行文躍然，120頁(yè).一、人力資源規(guī)劃的含義圖示：戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測(cè)比較需求與可用之差距可用人力資源預(yù)測(cè)供需平衡人力過(guò)剩人力缺乏No action停頓進(jìn)用減低工時(shí)提早退休解聘配置招聘配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境

4、.人員招聘有明晰的招聘方案和招聘流程，確保各部門(mén)協(xié)作，并做好招聘后的跟進(jìn)任務(wù)，使企業(yè)可以吸引、招聘和開(kāi)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì)崗位設(shè)計(jì)及任務(wù)分析明確任務(wù)職責(zé)；確保各部門(mén)、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求人員配置建立公平、公開(kāi)、公正的干部培育、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時(shí)以考核為主要的思索要素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、鼓勵(lì)、淘汰培訓(xùn)和開(kāi)展各級(jí)指點(diǎn)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培育下屬，并制定開(kāi)展方案。挑選人才并為其提供特別培育或生涯方案；培訓(xùn)應(yīng)該更具方案性和針對(duì)性績(jī)效評(píng)價(jià)與報(bào)酬全面規(guī)范地建立績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬體系；有效的績(jī)效評(píng)價(jià)及報(bào)酬系統(tǒng)；能公平、公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，也能為員工指出明確的開(kāi)展方向，使鼓勵(lì)體質(zhì)得到

5、更好的表達(dá)人力資源規(guī)劃文躍然，121頁(yè).計(jì)劃類別目標(biāo)政策總規(guī)劃總目標(biāo)：人力資源供需平衡、績(jī)效提升、員工愿意度提高等 基本政策：擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定等人員補(bǔ)充計(jì)劃對(duì)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績(jī)效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來(lái)源范圍、起點(diǎn)待遇等接替晉升計(jì)劃后備人才數(shù)量保持，提高人才機(jī)構(gòu)及績(jī)效目標(biāo)選拔標(biāo)準(zhǔn)、晉升比例、對(duì)晉升人員的安置等人員培訓(xùn)計(jì)劃提高素質(zhì)、技能，改善技巧，轉(zhuǎn)變態(tài)度和作風(fēng)等 培訓(xùn)時(shí)間的保證，培訓(xùn)效果的評(píng)估等人員配置計(jì)劃人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績(jī)效改善等任職條件，職位輪換范圍及時(shí)間退休解聘計(jì)劃編制合理，降低勞務(wù)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率退休政策及解聘程序薪酬激勵(lì)計(jì)劃人才流失減少，提高士氣，績(jī)效改進(jìn)等工資政策，

6、激勵(lì)政策，激勵(lì)重點(diǎn)等傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃內(nèi)容 .人力資源規(guī)劃內(nèi)容文躍然，122頁(yè)傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源構(gòu)造規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃內(nèi)容：人力資源構(gòu)造規(guī)劃定崗人力資源數(shù)量規(guī)劃定編人力資源才干素質(zhì)規(guī)劃勝任才干模型人力資源管理制度規(guī)劃人資系統(tǒng).趙曙明，頁(yè).一、人力資源規(guī)劃的作用普通性作用 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略嚴(yán)密相連；分析未來(lái)變化，制定人力資源應(yīng)對(duì)措施；提高人力資源運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)性人力資源規(guī)劃的詳細(xì)作用文躍然，123頁(yè) 確保人力的需求，到達(dá)人力供需平衡 組織管理信息根據(jù)：錄用、提升、培訓(xùn)、調(diào)整控制人工本錢(qián)人事決策 提升政策、報(bào)酬分配政策調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性：職業(yè)生涯設(shè)計(jì)開(kāi)

7、展.二、人力資源規(guī)劃的意義文躍然，124三人力資源規(guī)劃的組織意義 1. 有利于組織戰(zhàn)略、目的、愿景的實(shí)現(xiàn)協(xié)助組織識(shí)別戰(zhàn)略目的。有助于發(fā)明組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的內(nèi)部環(huán)境。能為戰(zhàn)略目的提供人力資源保證 2. 有利于人力資源管理任務(wù)的開(kāi)展和提升 人員招聘與甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬管理、績(jī)效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等各個(gè)板塊的任務(wù)目的 四人力資源規(guī)劃的個(gè)體意義 使個(gè)體看到未來(lái)組織在各個(gè)層面對(duì)人力資源的需求，對(duì)個(gè)體的開(kāi)展要求 指點(diǎn)個(gè)體設(shè)計(jì)本人的職業(yè)生涯開(kāi)展規(guī)劃，提高個(gè)體綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體目的，提高個(gè)體任務(wù)質(zhì)量和生活質(zhì)量。 .人力清點(diǎn)人力構(gòu)造、才干、數(shù)量趙曙明，頁(yè).四、人力資源規(guī)劃的程序預(yù)備制定實(shí)施評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)目的、管理

8、制度、規(guī)劃內(nèi)容審核、執(zhí)行、反響、控制各種預(yù)期和實(shí)踐的對(duì)比需求、供應(yīng)以及二者平衡外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境.評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況預(yù)備預(yù)測(cè)實(shí)施評(píng)價(jià)需求的數(shù)量、質(zhì)量供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量比較制定并實(shí)施供需平衡的方案需求分析供應(yīng)分析任務(wù)分析需求預(yù)測(cè)內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)外部供應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)部供應(yīng)外部供應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)情況；擇業(yè)偏好；企業(yè)吸引力；外部競(jìng)爭(zhēng)人員分析.1.了解企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)目的2.人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)3.人力資源需求預(yù)測(cè)4.供需缺口分析5.制定各項(xiàng)政策與措施 人力資源質(zhì)量分析人才供應(yīng)人才資源構(gòu)造分析人才資源數(shù)量分析戰(zhàn)略規(guī)劃員工開(kāi)展中心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)需求價(jià)值觀招聘方案內(nèi)部提升方案培訓(xùn)方案 解聘方

9、案接班人方案圖4 人力資源規(guī)劃的根本程序6.調(diào)整、評(píng)價(jià)、控制與更新人力資源質(zhì)量分析人力資源數(shù)量分析人力資源構(gòu)造分析人才供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃價(jià)值觀中心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)需求員工開(kāi)展供需缺口分析制定各項(xiàng)政策措施第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的根本程序與主要方法文躍然，125頁(yè) .趙曙明，154頁(yè).人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略銜接戰(zhàn)略改動(dòng)組織構(gòu)造、崗位、人員配置改動(dòng)重設(shè)計(jì)組織構(gòu)造重設(shè)計(jì)崗位重設(shè)計(jì)人資構(gòu)造規(guī)劃、資歷才干素質(zhì)重設(shè)計(jì)人資才干規(guī)劃、產(chǎn)能重設(shè)計(jì)人資數(shù)量規(guī)劃、人管系統(tǒng)重設(shè)計(jì)人資政策、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、提升、職涯等方案.人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略銜接要與戰(zhàn)略的差別化方向一致，改動(dòng)組織人員：作業(yè)組織構(gòu)造程度、運(yùn)營(yíng)流程根據(jù)產(chǎn)品差別

10、化方向消費(fèi)運(yùn)營(yíng)流程改動(dòng)：添加價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)增崗，人員才干、數(shù)量減少價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)減崗管理組織構(gòu)造垂直、命令指揮鏈根據(jù)規(guī)模、管理幅度、決策種類的垂直分化命令指揮鏈改動(dòng)：添加層級(jí)與管理職位增崗 ，人員才干、數(shù)量減少層級(jí)與管理職位減崗改動(dòng)人資管理系統(tǒng)根據(jù)戰(zhàn)略、情境、組織成員的屬性 人管系統(tǒng)的選、用、育、晉、留、考、激規(guī)劃設(shè)計(jì)執(zhí)行.人力資源構(gòu)造規(guī)劃崗位設(shè)計(jì)趙曙明，159頁(yè) 為企業(yè)完成戰(zhàn)略目的提供人力資源保證保證事得其人、人盡其才、人事相宜 崗位設(shè)計(jì)應(yīng)留意的問(wèn)題 因事設(shè)崗：理清該做的事以事定崗以崗定人整分合：整體分工整合最少崗位：本錢(qián)最低、信息傳送快規(guī)范化：崗位稱號(hào)、職責(zé)范圍客戶導(dǎo)向：內(nèi)部、外部普通性：90

11、%情況下.進(jìn)展崗位設(shè)計(jì)基于160價(jià)值奉獻(xiàn)度：職位價(jià)值發(fā)明中的奉獻(xiàn)度，作為薪酬、提升、配置人力資源 任務(wù)義務(wù)：義務(wù)目的層層分解 任務(wù)才干：設(shè)計(jì)崗位的義務(wù)是復(fù)合型的，職責(zé)比較廣泛寬帶 ，要求員工全面才干團(tuán)隊(duì)：為客戶提供總體附加值(總體處理方案) ，把相關(guān)崗位組合起來(lái)，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)任務(wù) .二數(shù)量規(guī)劃的方法定編：接近人力資源需求預(yù)測(cè)細(xì)分單位層次預(yù)測(cè)匯總規(guī)定各類人員必需配備的數(shù)量 各任務(wù)崗位配備什么素質(zhì)的人員、配備多少人員 總體數(shù)量預(yù)測(cè)原那么：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高任務(wù)效率合理確定各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系 .定編制方法：定性、定量供應(yīng)預(yù)測(cè) or 需求預(yù)測(cè)？1 戰(zhàn)略量化目的推算法：定量預(yù)測(cè)法：比例法、回歸法

12、2 閱歷判別法3 本行業(yè)比例法4 德?tīng)柗品? 標(biāo)桿對(duì)照法.企業(yè)內(nèi)部要素分析影響人力資源需求的要素三、人力資源需求預(yù)測(cè) 企業(yè)外部要素企業(yè)的開(kāi)展現(xiàn)有人力資源宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)開(kāi)展情況選擇需求預(yù)測(cè)方法實(shí)施預(yù)測(cè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況定性方法定量方法選擇預(yù)測(cè)因子因子人員關(guān)系計(jì)算消費(fèi)率、人員比率人力資源需求預(yù)測(cè).人力資源需求預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法閱歷預(yù)測(cè)法經(jīng)理判別法德?tīng)柗品ㄈ蝿?wù)研討法描畫(huà)法回歸分析法趨勢(shì)外推法消費(fèi)函數(shù)法定員法比例分析法.定性預(yù)測(cè)分析法1、客觀判別法根據(jù) 閱歷與直覺(jué)結(jié)合未來(lái)時(shí)期任務(wù)量預(yù)測(cè)人力資源需求報(bào)上級(jí)審核.這是一種最為簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法，由管理人員憑仗本人以往任務(wù)的閱歷和直覺(jué)，對(duì)未來(lái)所需求的人

13、力資源作出估計(jì)。實(shí)踐操作中，先由各個(gè)部門(mén)的擔(dān)任人根據(jù)本部門(mén)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)任務(wù)量的情況來(lái)預(yù)測(cè)本部門(mén)的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高指點(diǎn)層那里進(jìn)展平衡，以確定企業(yè)最終需求。優(yōu)點(diǎn)該方法主要用于進(jìn)展短期的預(yù)測(cè)，適用于那些規(guī)模較小或者運(yùn)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定、人員流動(dòng)不大的企業(yè)。缺陷管理人員必需具有豐富的閱歷，運(yùn)用該方法進(jìn)展預(yù)測(cè)才會(huì)比較準(zhǔn)確。該方法除準(zhǔn)確率較低以外，往往會(huì)出現(xiàn)“帕金森定率各部門(mén)擔(dān)任人在預(yù)測(cè)本部門(mén)的人力資源需求是普通都會(huì)擴(kuò)展，要防止這個(gè)問(wèn)題，就需求最高指點(diǎn)層的控制?？陀^判別法.操作本卷須知適用范圍時(shí)間上：短期規(guī)模上：企業(yè)規(guī)模較小、運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定、人員上：流動(dòng)性較小要求預(yù)測(cè)者具有豐富預(yù)測(cè)閱歷防止預(yù)測(cè)擴(kuò)展化

14、.2、德?tīng)柗品―elphi實(shí)際專家實(shí)際 閱歷人士某一領(lǐng)域某一問(wèn)題匿名預(yù)測(cè)者1匿名預(yù)測(cè)者2匿名預(yù)測(cè)者3匿名預(yù)測(cè)者n匿名預(yù)測(cè)者4多輪預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)結(jié)果趨于一致(n30).德?tīng)柗品?Delphi technique有構(gòu)造的專家預(yù)測(cè)法主持人要求主持人搜集反復(fù)此過(guò)專家背靠背地提出影響人力資源供應(yīng)和需求的要素要求專家估計(jì)組織對(duì)人力資源的需求各專家提供的數(shù)據(jù)和資料, 并加以整理, 然后將結(jié)果反響給各專家專家修改各自的估計(jì)程, 直至達(dá)成一致根據(jù)設(shè)置的一致性規(guī)范.德?tīng)柗品ㄊ侵讣s請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的專家或有閱歷的管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)展預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見(jiàn)的構(gòu)造化方法，也就專家預(yù)測(cè)法。德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)：汲取眾多專家的意見(jiàn)，防止

15、了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；采取匿名的、“背靠背的方式進(jìn)展，防止了從眾的行為；采取多輪預(yù)測(cè)的方式，準(zhǔn)確性較高。在實(shí)施德?tīng)柗品ǖ臅r(shí)候，需求一個(gè)“中間人或者“協(xié)調(diào)人在專家之間傳送、歸納和反響信息。德?tīng)柗品? 采用德?tīng)柗品〞r(shí)需求留意以下幾個(gè)問(wèn)題：專家人數(shù)普通不少于30人，問(wèn)卷的前往率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。提高問(wèn)卷質(zhì)量，問(wèn)題應(yīng)該符合預(yù)測(cè)的目的并且表達(dá)明確，保證專家都從同一個(gè)角度去了解問(wèn)題，防止呵斥誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們可以進(jìn)展判別和預(yù)測(cè)；同時(shí)結(jié)果不要求非常準(zhǔn)確，專家們只需給出粗略的數(shù)字即可。要獲得參與專家們的支持，確保他們可以仔細(xì)進(jìn)展每一次預(yù)測(cè)，同時(shí)也要向公司高

16、層闡明預(yù)測(cè)的意義和作用，獲得高層的支持。.定量預(yù)測(cè)分析法3、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法根據(jù)過(guò)去人員數(shù)量，分析未來(lái)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)需求量。假定一個(gè)較穩(wěn)定的形狀下進(jìn)展例題見(jiàn)P172x年度自變量Y人員需求量因變量Y=a+bxa、b的數(shù)值套公式計(jì)算可得.a=435.357 b=10.476由此得出趨勢(shì)線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預(yù)測(cè)出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.47610.4768+2=540.117541Y=435.357+10.47610.4768+4=561.069562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。人數(shù)變量是Y，

17、年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計(jì)算出年度12345678人數(shù)450455465480485490510525.4、回歸預(yù)測(cè)法假定在多要素影響的形狀下根據(jù)過(guò)去相關(guān)資料找到最重要的影響要素建立方程一元線性回歸例題見(jiàn)P173.回歸預(yù)測(cè)法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)展預(yù)測(cè)。由于人力資源的需求總是遭到某些要素的影響，回歸預(yù)測(cè)的根本思緒就是找出那些與人力資源需求親密相關(guān)的要素，并根據(jù)過(guò)去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時(shí)，只需得到了相關(guān)要素的數(shù)值，就可以對(duì)人力資源的需求量做出預(yù)測(cè)。運(yùn)用回歸預(yù)測(cè)法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源

18、需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來(lái)的回歸方程的預(yù)測(cè)效果才會(huì)比較好。實(shí)際中通常采用線性回歸來(lái)進(jìn)展預(yù)測(cè)?；貧w預(yù)測(cè)法. 將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護(hù)士數(shù)設(shè)為因變量Y，兩者之間的線性關(guān)系可以表示為Y=a+bX，其中計(jì)算a和b的方法和趨勢(shì)預(yù)測(cè)分析中運(yùn)用的方法一樣，經(jīng)過(guò)計(jì)算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X 也就是說(shuō)每添加一個(gè)床位，就要添加0.891個(gè)護(hù)士。由于醫(yī)院預(yù)備明年將病床數(shù)添加到1 000個(gè)，所以需求的護(hù)士數(shù)就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894人病床數(shù)200300400500600700800護(hù)士數(shù)18027034546055062

19、0710病床數(shù)和護(hù)士數(shù)的數(shù)據(jù).人力需求預(yù)測(cè) 人員數(shù)量產(chǎn)量現(xiàn)有人員如今產(chǎn)量未來(lái)產(chǎn)量未來(lái)人員比例法回歸法.1.人力資源清點(diǎn)，了解人力資源現(xiàn)狀2.選擇適宜的人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)方法3.分析影響外部人力資源供應(yīng)的地域要素4.分析影響外部人力資源供應(yīng)的全國(guó)要素2. 了解各部分能夠的人事調(diào)整(流動(dòng)、退休)得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè) 得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)5.得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè) 二、人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè) .人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)方法人力資源清點(diǎn)法交換單法馬可夫模型.1.人力資源清點(diǎn)法現(xiàn)況核對(duì)現(xiàn)有人力資源人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造、分布情況建立人力資源管理信息系統(tǒng)、職務(wù)分析.二人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)的方法1、企業(yè)內(nèi)

20、部供應(yīng)預(yù)測(cè)方法客觀判別法技藝清單人員交換“水池模型馬爾科夫模型2、企業(yè)外部供應(yīng)預(yù)測(cè)方法.客觀判別法依托管理人員運(yùn)用其知識(shí)、閱歷甚至直覺(jué)對(duì)未來(lái)人力資源需求做出推測(cè)、判別的方法。評(píng)價(jià)：多用于短期預(yù)測(cè)，適用于規(guī)模較小或環(huán)境穩(wěn)定、人員流動(dòng)不大的企業(yè)；簡(jiǎn)單易行預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性較低，會(huì)出現(xiàn)“帕金森定律所指景象。.技藝清單是一個(gè)用來(lái)反映員工任務(wù)才干特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、任務(wù)閱歷、持有的資歷證書(shū)、任務(wù)才干的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。技藝清單可以反映員工的競(jìng)爭(zhēng)力，可以用來(lái)協(xié)助預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)。技藝清單主要效力于提升人選確實(shí)定，職位調(diào)動(dòng)的決策，對(duì)特殊工程的任務(wù)分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。 技藝清單.姓 名：職位部 門(mén)

21、：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)碩士博士技能技能種類所獲證書(shū)訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時(shí)間個(gè)人意向你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？是否你是否愿意調(diào)換到其他部門(mén)工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是否如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？你認(rèn)為目前最需要的培訓(xùn)是什么？改善目前的技能和績(jī)效：晉升所需要的經(jīng)驗(yàn)和能力：你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？.姓名：劉偉 性別：男 出生年月：1960年6月工號(hào)：67089 部門(mén)：審計(jì)部 填表日期：1998.8.18 關(guān)鍵詞 詞 描述 活動(dòng) 1.會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 填表和分 2.簿記 一般總帳 監(jiān)督 3.審計(jì) 電腦記錄 分析

22、教育程度 學(xué)位 專業(yè) 年份 1.MBA 工商行政管理 1995 2.ME 經(jīng)濟(jì)學(xué) 1985 3.BS 數(shù)學(xué) 1982工作經(jīng)驗(yàn) 19851989 在A商店任會(huì)計(jì)主管 19891996 在B工廠任財(cái)務(wù)經(jīng)理助理 1996現(xiàn)在 在C銀行任審計(jì)部經(jīng)理 受訓(xùn)經(jīng)歷 1.管理技能 1995 2.對(duì)卓越的投資 1996 3.應(yīng)用電腦 1997學(xué)術(shù)團(tuán)體：中國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)，中國(guó)管理協(xié)會(huì)專業(yè)證書(shū)：中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師 1996外語(yǔ)：英語(yǔ)（流利），日語(yǔ)（能閱讀）興趣愛(ài)好：橋牌，乒乓球，保齡球曾工作，居住地點(diǎn)：北京，福州，廈門(mén)備注：?jiǎn)T工簽名： 直屬上級(jí)簽名： 人力資源部簽名：.2.交換單法甲A 1丙B 2 丁C 4乙A 1己B 2

23、戊B 2A：可以提升 1：優(yōu)B：需求培育 2：良C：不適宜該崗位 3：普通 4：較差.人員交換 甲員工（X崗位）A崗位/0.3年B崗位/1年 乙員工（Y崗位）C崗位/0.5年X崗位/0年 丙員工（Z崗位）D崗位/0年X崗位/1年 丁員工（M崗位）E崗位/0年Y崗位/2年 戊員工（N崗位）.這種方法就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人員情況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們提升或者調(diào)動(dòng)的能夠性做出判別，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供應(yīng)。某部門(mén)的人員交換圖人員交換.管理人員接續(xù)規(guī)劃圖解目前表現(xiàn)出色 目前表現(xiàn)稱心 目前的表現(xiàn)有待改良口可以提升 需求進(jìn)一步培育 提升潛力方面有問(wèn)題總經(jīng)理人事副經(jīng)理李明宋佳張敏執(zhí)行副總經(jīng)理成涌軍李字宇王琪市

24、場(chǎng)副總經(jīng)理吳新生孫曉青郭新林財(cái)務(wù)副總經(jīng)理任文成孫春曉李虹家電事業(yè)部王國(guó)華曹可楊柳電腦事業(yè)部傅玉山徐風(fēng)林商文江人事經(jīng)理李坤江南會(huì)計(jì)經(jīng)理陳建超魏志雄羅丙才人事經(jīng)理張艷華馬輝陳向楠會(huì)計(jì)經(jīng)理趙帆消費(fèi)經(jīng)理孫玉山周成平蔣大樁銷售經(jīng)理熊新賓李顏鐘山消費(fèi)經(jīng)理孔蕓李倩張富貴銷售經(jīng)理胡曉田成軍.人才貯藏圖法 職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職總經(jīng)理丁一王一A/48 B/239 人力部經(jīng)理 消費(fèi)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人力部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 陳一 B/45 錢(qián)一 B/348 王一 B/39 肖一 A/35 張二 B/40 消費(fèi)部副經(jīng)理 徐三 B/38 財(cái)務(wù)主管 寬廣 A/36 人事主管 注：A如今就可提升；B還需求一

25、定的開(kāi)發(fā)；C現(xiàn)職位不很適宜。 1績(jī)效突出；2優(yōu)秀；3普通；4較差。括號(hào)里的數(shù)字為年齡。 .人力資源“水池模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的根底上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供應(yīng)，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)展分析，預(yù)測(cè)的是未來(lái)某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的供應(yīng)。這種方法普通要針對(duì)詳細(xì)的部門(mén)、職位層次或職位類別來(lái)進(jìn)展。例：經(jīng)過(guò)一個(gè)職位層次分析的例子來(lái)看該模型的運(yùn)用首先，可以運(yùn)用以下公式來(lái)預(yù)測(cè)每一層次職位的人員流動(dòng)情況未來(lái)供應(yīng)量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量對(duì)每一職位來(lái)說(shuō)，人員流入的緣由有平行調(diào)入、向下降職和向上提升；人員流出的緣由有向上提升、向下降職、平行調(diào)入和離任。在分析完一切層次的職位后，將它們合并在一張圖中，

26、就可以得出企業(yè)未來(lái)各個(gè)層次職位的內(nèi)部供應(yīng)量以及總的供應(yīng)量。“水池模型.“水池模型公式：未來(lái)的供應(yīng)量現(xiàn)有人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量現(xiàn)有人員平行調(diào)入提升流出降職流出平行調(diào)出離任流出降職提升.流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來(lái)的內(nèi)部供應(yīng)量為24人.調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離任10人未來(lái)的供應(yīng)28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離任5人未來(lái)的供應(yīng)47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離任12人未來(lái)的供應(yīng)40人提升8人降職4人提升5人降職3人內(nèi)部供應(yīng)總量為115人人力資源接續(xù)模型例如.馬爾科夫模型根據(jù)過(guò)去人力資源的流動(dòng)比率，預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源的供應(yīng)?，F(xiàn)階段企業(yè)人員分布情況表職位ABCD人數(shù)40

27、80100150人員流動(dòng)比率表ABCD離職率合計(jì)A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第二年企業(yè)人員分布情況表初期人數(shù)ABCD離職率合計(jì)A40364B8085616C1001075510D150309030預(yù)測(cè)供給 44661059560.2、企業(yè)外部供應(yīng)預(yù)測(cè)方法各類學(xué)校畢業(yè)生、流動(dòng)人口、失業(yè)人員等等全國(guó)及本地域人口現(xiàn)有的就業(yè)機(jī)制用人單位競(jìng)爭(zhēng)情況社會(huì)文化 社會(huì)心里可供選擇的候選人.第三節(jié) 人力資源素質(zhì)規(guī)劃 是選人、用人、育人、留人活動(dòng)的根底與前提條件 人力資源素質(zhì)規(guī)劃兩種方式：任職資歷規(guī)范：職業(yè)化規(guī)范 勝任才干模型competence model

28、知識(shí)、技巧、質(zhì)量、任務(wù)才干 可衡量、可察看、可指點(diǎn)、影響績(jī)效 .人力資源素質(zhì)規(guī)劃步驟第一步，分析外部環(huán)境第二步，企業(yè)內(nèi)部人力資源存量分析第三步，制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃第四步，制定素質(zhì)提升規(guī)劃.一制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃1.設(shè)計(jì)任職資歷規(guī)范：明確各個(gè)職位的任職資歷2.開(kāi)發(fā)勝任才干模型：需求掌握的中心專長(zhǎng)技藝、才干組合開(kāi)發(fā)任職資歷和素質(zhì)評(píng)價(jià)工具分段實(shí)施與監(jiān)控。.二制定素質(zhì)提升規(guī)劃1、能崗匹配規(guī)那么2人力資源才干的建立與開(kāi)發(fā).三、接班人規(guī)那么1、企業(yè)接班人規(guī)劃：高潛能人才開(kāi)發(fā)3階段1挑選高潛能人才：學(xué)業(yè)成果優(yōu)良、任務(wù)業(yè)績(jī)突出2開(kāi)發(fā)高潛能人才：競(jìng)賽、考核素質(zhì)、口頭書(shū)面才干、人際關(guān)系及指點(diǎn)才干3讓高潛能人才試

29、演指點(diǎn)角色：.2企業(yè)接班人規(guī)劃的實(shí)施步驟1審查、分析相關(guān)文件。2啟動(dòng)組織會(huì)議、制定方案。3對(duì)高層管理人員進(jìn)展培訓(xùn)。4進(jìn)展價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的行為描畫(huà)。5設(shè)計(jì)并確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型。6開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)工具，進(jìn)展高層指點(diǎn)測(cè)評(píng)。7生成高層指點(diǎn)測(cè)評(píng)報(bào)告并撰寫(xiě)綜合報(bào)告。8設(shè)計(jì)高層管理員工開(kāi)方方案。.四、人力資源供需缺口分析 人員數(shù)量時(shí)間現(xiàn)有人員人員短缺人員過(guò)剩如今未來(lái)一年內(nèi)部人力供應(yīng).三人力資源供需平衡的方法供需預(yù)測(cè)結(jié)果四種：供需平衡的方法1、供需根本相等數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造上：2、供需總量平衡，但構(gòu)造不匹配：調(diào)動(dòng)培訓(xùn)離任提升降職.3、供需從降低數(shù)量上來(lái)到達(dá)平衡：從降低本錢(qián)上來(lái)到達(dá)平衡：招聘人員貯藏離任新的需求點(diǎn)縮短工時(shí)任務(wù)輪換降低工資 降低本錢(qián)，減少供應(yīng) 降低數(shù)量，減少供應(yīng).人力資源富余時(shí)的政策制定擴(kuò)展有效業(yè)務(wù)量培訓(xùn)員工提早退休降低工資減少福利鼓勵(lì)員工辭職減少每個(gè)人的任務(wù)時(shí)間暫時(shí)下崗解雇員工封鎖一些子公司 .小案例 亞特蘭大貝爾公司裁員失敗