多品牌戰(zhàn)略的失敗案例及其利與弊

1、多品牌戰(zhàn)略的失敗案例1、通用汽車美國(guó)汽車企業(yè)，諸如福特、通用、乃至克萊斯勒，都是采取多品牌戰(zhàn)略，而且這種多品牌戰(zhàn)略是緊密型的框架，基本在一個(gè)公司范圍內(nèi)實(shí)施統(tǒng)一管理。比如通用汽車，從創(chuàng)始人杜蘭特開(kāi)始，多品牌戰(zhàn)略就天然而成。杜蘭特的瘋狂的兼并重組正是通用汽車走到今天的基礎(chǔ)。美國(guó)多品牌戰(zhàn)略，其核心的品牌在一個(gè)公司內(nèi)就有平行的若干個(gè)。比如，雪佛蘭和別克。對(duì)于多品牌的管理，在繁榮時(shí)期，水漲船高，所有問(wèn)題都被上漲的潮水所淹沒(méi)，誰(shuí)穿沒(méi)穿泳褲，都是水下的問(wèn)題。但是繁榮的大潮一旦退去，所有的問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)，公司的發(fā)展出現(xiàn)太多的掣肘。多品牌戰(zhàn)略容易造成公司對(duì)于品牌的定位出現(xiàn)交叉重疊，“內(nèi)訌”問(wèn)題降低了管理效率。

2、同時(shí)，品牌越多，公司管理層對(duì)于每一個(gè)品牌分配的精力、時(shí)間、財(cái)力都越少，但是一個(gè)品牌的打造與時(shí)間、精力、財(cái)力的投入成正比。很明顯，多品牌戰(zhàn)略造成了以通用汽車為代表的美國(guó)汽車企業(yè)出現(xiàn)了多個(gè)重心，但是，每個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力卻有所欠缺。通用的老對(duì)手福特汽車也曾走上多品牌發(fā)展之路，并收購(gòu)VOLVE、陸虎、捷報(bào)、馬自達(dá)等。但在金融危機(jī)爆發(fā)之初，就迅速出手，賣掉了陸虎和捷報(bào)。最近又賣出了VOLVE，獲取大量現(xiàn)金。通用所付出的代價(jià)是慘重的。按照破產(chǎn)重組計(jì)劃，通用將對(duì)旗下龐蒂亞克、土星、悍馬和薩博等品牌“進(jìn)行適當(dāng)處理”。而新通用將只包含凱迪拉克、雪佛蘭、別克和GMC四大核心品牌。這次的金融危機(jī)以及因此造成的市場(chǎng)蕭條

3、，正是讓通用汽車顯現(xiàn)出多品牌的弊端。2、珠海威絲曼服飾有限公司背景資料：記者二年前采訪珠海威絲曼服飾有限公司董事長(zhǎng)謝秋河時(shí)，他說(shuō)：“在一條街上七八個(gè)品牌都是我的，消費(fèi)者不論選哪個(gè)品牌，我們都可獲得較高的市場(chǎng)占有率?！睍r(shí)過(guò)境遷，當(dāng)記者今天再次邁進(jìn)威絲曼服裝展廳時(shí)，曾經(jīng)熱鬧非凡的多品牌景象，僅剩一個(gè)品牌在展廳可供參觀。展廳小姐告訴我們其它品牌都不做了，現(xiàn)在只有一個(gè)品牌可以訂貨。致力于女裝品牌發(fā)展的珠海威絲曼服飾股份有限公司已有十年歷史了，曾經(jīng)創(chuàng)有女裝品牌二十多個(gè)，打造了服裝界多品牌戰(zhàn)略的神話，并且在服裝界首創(chuàng)聯(lián)邦制管理經(jīng)營(yíng)體系，也成為服裝界創(chuàng)新發(fā)展的探路人。并于2005年8月被世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)定為

4、2005中國(guó)500最具價(jià)值品牌，2006年又被評(píng)為中國(guó)毛針織服裝行業(yè)最具品牌競(jìng)爭(zhēng)力50強(qiáng)。教訓(xùn)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，一是體系規(guī)劃不清晰，究竟是七星捧月，還是百花齊放，要有一個(gè)明確的體系規(guī)劃，這樣避免走彎路。二是品牌之間有沖突，重復(fù)性定位造成內(nèi)部互相競(jìng)爭(zhēng)；三是人才儲(chǔ)備不夠充分，人才結(jié)構(gòu)合理程度不高；四是沒(méi)有形成協(xié)同效應(yīng)，從采購(gòu)、生產(chǎn)、渠道、營(yíng)銷方面都是獨(dú)立的，這就造成資源沒(méi)有共享。如果實(shí)行多品牌的話，就可以實(shí)行同一平臺(tái)進(jìn)步。3、多品牌戰(zhàn)略難適中小企業(yè)中山創(chuàng)雅諾制衣有限公司董事總經(jīng)理何德強(qiáng)的品牌經(jīng)營(yíng)觀何德強(qiáng)說(shuō)：做品牌一定要專一，當(dāng)你沒(méi)有太多資金時(shí)，集中精力做一個(gè)品牌會(huì)比做多個(gè)品牌省時(shí)、省力、省錢(qián)。成

5、立于1989年的創(chuàng)雅諾公司，位于榮獲“中國(guó)內(nèi)衣名鎮(zhèn)”的中山小欖鎮(zhèn)，現(xiàn)有員工1500多名，廠房占地面積50多畝，建筑面積3萬(wàn)多平方米，擁有現(xiàn)代化先進(jìn)機(jī)械上千臺(tái)，擁有從織布到制衣一條龍生產(chǎn)線，產(chǎn)品暢銷歐美地區(qū)及全國(guó)30多個(gè)省市。何總談到關(guān)于是否走多品牌戰(zhàn)略，是他一直在思考，并且至今都未敢大膽嘗試的老課題，周邊雖然有些服裝企業(yè)也在做多品牌戰(zhàn)略，他并未受其誘惑，雖然公司高管多次提到要搞多品牌戰(zhàn)略，但他一直堅(jiān)持單一品牌發(fā)展，十多年品牌經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)告訴他，一家沒(méi)有雄厚資金作支撐的中小型企業(yè)決不能多品牌并舉。當(dāng)何總談到多品牌戰(zhàn)略時(shí)，說(shuō)當(dāng)前很多制衣企業(yè)在實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，同行業(yè)里有一家內(nèi)衣企業(yè)，他們以做女裝品牌為

6、主，企業(yè)經(jīng)歷幾年打拼成功后，后推出另一男裝品牌，最后這個(gè)新品牌一直沒(méi)得到消費(fèi)者的認(rèn)可，銷售業(yè)績(jī)也上不去。這個(gè)失敗的例子在行業(yè)內(nèi)引起大家關(guān)注與思考，我也思索了一年多，決心還是堅(jiān)持只推一個(gè)品牌。何德強(qiáng)認(rèn)為，一個(gè)品牌剛積淀了一些品牌美譽(yù)元素時(shí)，注重品牌的文化累積與產(chǎn)品創(chuàng)新相結(jié)合，是將多品牌思路融合為一個(gè)品牌上表現(xiàn)的最佳途徑，比如我們現(xiàn)在推出的市場(chǎng)細(xì)分的多款式，一樣得到廣大消費(fèi)者喜愛(ài)，我們針對(duì)年青的消費(fèi)者，在款式與花色上保持一與年青消費(fèi)者同步，這樣并不需要另創(chuàng)一個(gè)品牌與之對(duì)應(yīng)。為何不借用原來(lái)品牌積累下來(lái)的信譽(yù)去進(jìn)行延伸，而另經(jīng)營(yíng)一個(gè)新的品牌，這是白白地拉長(zhǎng)品牌戰(zhàn)線，不能集中全力于一役。尤其是現(xiàn)在的市場(chǎng)

7、，各種品牌林林總總，但真正能被消費(fèi)者認(rèn)可并銘記在心的又有幾個(gè)呢？況且多品牌戰(zhàn)略需要巨大的營(yíng)銷投入，是中小型企業(yè)難以承受的。沒(méi)有像寶潔公司這樣雄厚實(shí)力的企業(yè)，走多品牌并進(jìn)路線一定要小心謹(jǐn)慎。4、“水森活”、“天與地”將退出去年“天與地”是可口可樂(lè)公司在中國(guó)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)品牌，是中外合作的結(jié)晶，包括茶和礦物質(zhì)水兩個(gè)產(chǎn)品系列。在目前可樂(lè)擁有的三個(gè)水品牌中，“水森活”和“天與地”將逐步退出市場(chǎng)，水品牌將統(tǒng)一在“冰露”旗下。雖然它有了一年的發(fā)展，但我想現(xiàn)在大家對(duì)此品牌還不是很了解，甚至第一次聽(tīng)說(shuō)，這就體現(xiàn)了多品牌的弊端。單品牌成功案例1、雪花啤酒單品牌連續(xù)5年全國(guó)銷量第一國(guó)家統(tǒng)計(jì)局近日發(fā)布信息：華潤(rùn)雪花

8、啤酒（中國(guó)）有限公司2在009年度共銷售啤酒837萬(wàn)千升，其主品牌雪花啤酒單品銷售724萬(wàn)千升，企業(yè)銷量和主品牌銷量均憑借連續(xù)數(shù)年的高速遞增，再次遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他同業(yè)和品牌。自2005年以來(lái)，主品牌雪花啤酒已經(jīng)連續(xù)5年全國(guó)銷量第一。同時(shí)，自2009年初倫敦路透社報(bào)道調(diào)研機(jī)構(gòu)PlatoLogi的初步統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)“中國(guó)的雪花啤酒2008年單品牌銷量已超越百威淡啤(Budlight)、喜力、科羅娜等國(guó)際品牌，成為全球單品牌銷量新霸主”后，按2009年銷量預(yù)計(jì)，雪花啤酒蟬聯(lián)全球單品牌銷量冠軍已無(wú)懸念。睿富全球排行榜也于2010年初發(fā)布數(shù)據(jù)確認(rèn):2009年雪花啤酒品牌價(jià)值飆升至157.43億元，居國(guó)內(nèi)酒類

9、品牌前列雪花啤酒，這個(gè)中國(guó)啤酒業(yè)行事頗為低調(diào)的冠軍品牌，這個(gè)悄然成長(zhǎng)的隱形“世界級(jí)啤酒巨頭”，越來(lái)越引起人們的關(guān)注和好奇。2、三棵樹(shù)，讓品牌爆發(fā)，單品牌策略讓資源聚焦核心提示：中國(guó)是世界第三大涂料生產(chǎn)及消費(fèi)國(guó)，涂料產(chǎn)品的年生產(chǎn)及消費(fèi)量均已超過(guò)200萬(wàn)噸，市場(chǎng)容量超過(guò)200億元，每年以20%30%左右的速度遞增。在這個(gè)日新月異的市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，特別是外資品牌還處于全面封頂狀態(tài)的時(shí)候，國(guó)產(chǎn)品牌要么在跟隨要么被淘汰。然而，就在這場(chǎng)激烈的群雄混戰(zhàn)中，三棵樹(shù)憑借自身迅速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)、獨(dú)特的市場(chǎng)營(yíng)銷手段和立足于健康和文化的獨(dú)特企業(yè)底蘊(yùn)，全面晉級(jí)中國(guó)涂料十強(qiáng)品牌。20072009年，三棵樹(shù)連續(xù)三次入選由

10、權(quán)威機(jī)構(gòu)世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)出的“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”，品牌價(jià)值26.51億元。從裝修漆到家具漆，再到建筑涂料，短短六年時(shí)間，渠道的高速拓展、銷量的連年翻番譜寫(xiě)了三棵樹(shù)輝煌的營(yíng)銷進(jìn)化史，演繹出涂料行業(yè)中的恢弘樂(lè)章。單品牌策略讓資源聚焦中國(guó)涂料企業(yè)的基本特色是“一母生幾子，個(gè)個(gè)搶飯吃”，因此企業(yè)規(guī)模小、品牌影響力弱、產(chǎn)品型號(hào)和性能近似、經(jīng)營(yíng)模式和廣告活動(dòng)雷同，各式各樣樣的“模仿秀”在這一市場(chǎng)上層出不窮。特別是在幾個(gè)國(guó)際品牌推出“三合一”和“五合一”后，一夜之間，中國(guó)幾乎所有的建筑涂料生產(chǎn)廠家都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特點(diǎn)全部一樣，單單是派生出的各類“XX士”就不

11、計(jì)其數(shù)，是模仿還是打擦邊球，只有企業(yè)自己知道。多品牌的經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)涂料發(fā)展史上一度發(fā)揮過(guò)積極的作用，使廠家能夠最大程度、以最快的速度搶占不同領(lǐng)域的細(xì)分市場(chǎng)。但這種運(yùn)作帶來(lái)的后果和弊端是：使企業(yè)有限的資源分散，很難集中力量專攻一點(diǎn)，極易造成品牌缺乏集束競(jìng)爭(zhēng)力，從而無(wú)法成為強(qiáng)勢(shì)品牌。任何一個(gè)品牌的資源、資金、人才都很有限，在這種情況下，養(yǎng)一窩孩子不如養(yǎng)一個(gè)，多品牌其實(shí)就是沒(méi)品牌。正因?yàn)榭紤]到了這一點(diǎn)，三棵樹(shù)認(rèn)為想要在中國(guó)涂料行業(yè)成就一番偉業(yè)就必須聚集全部的企業(yè)資源扶持一個(gè)品牌，實(shí)行“獨(dú)生子女”政策，讓它能夠茁壯成長(zhǎng)而不至于“營(yíng)養(yǎng)不良”，短時(shí)間內(nèi)造就強(qiáng)大的品牌沖擊力、號(hào)召力和影響力。事實(shí)證明，單品

12、牌策略集合了企業(yè)最大化、最優(yōu)化的資源，三棵樹(shù)的成長(zhǎng)速度如日中天，迅速?gòu)氖袌?chǎng)中突出重圍，從同類中脫穎而出。而且，眾多經(jīng)銷商因?yàn)槿脴?shù)的單品牌做法，認(rèn)為“廠家也沒(méi)有退路”，市場(chǎng)更不會(huì)交叉感染，因而對(duì)品牌發(fā)展充滿了信心。如果不是當(dāng)初的高瞻遠(yuǎn)矚，今天的三棵樹(shù)或許就很難創(chuàng)造出業(yè)績(jī)迅猛攀升的成長(zhǎng)奇跡。3、食品類運(yùn)用單一品牌策略做大市場(chǎng)，做強(qiáng)品牌的典型案例是康師傅和統(tǒng)一?？祹煾挡煌奉惖漠a(chǎn)品使用的都是康師傅這個(gè)主品牌加產(chǎn)品品類或康師傅主品牌加產(chǎn)品副品牌的單一品牌策略。如康師傅主品牌加產(chǎn)品副品牌的有康師傅3+2，康師傅鮮的每日C,康師傅食面八方等;康師傅主品牌加產(chǎn)品品類的有康師傅冰紅茶、冰綠茶等。統(tǒng)一也是采用

13、單一品牌策略成功的代表品牌。在統(tǒng)一所有不同品類的產(chǎn)品中都是使用統(tǒng)一加產(chǎn)品品類或統(tǒng)一加產(chǎn)品副品牌的單一品牌策略模式。如統(tǒng)一加產(chǎn)品品類的有統(tǒng)一鮮橙多,統(tǒng)一蜜桃多,統(tǒng)一冰紅茶、冰綠茶等;統(tǒng)一加產(chǎn)品副品牌的有統(tǒng)一來(lái)一桶,統(tǒng)一100等等。單一品牌策略幫助康師傅和統(tǒng)一成為食品行業(yè)的知名成功品牌。多品牌向單品牌轉(zhuǎn)變案例：Panasonic2003年7月21日，隨著松下電器全球第一款以Panasonic品牌命名的冰箱在上海的亮相,松下的全球單一品牌策略開(kāi)始啟動(dòng)。曾經(jīng)熟悉和使用了近百年的帶有national商標(biāo)的松下所有家電產(chǎn)品將漸漸談出人們的視野，退出市場(chǎng)，而被Panasonic的品牌所全面替代。松下電器放棄

14、自1918年創(chuàng)立以來(lái)就開(kāi)始使用的“發(fā)家品牌”National,將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場(chǎng)，統(tǒng)一品牌，保留單一品牌Panasonic,把Panasonic定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉(zhuǎn)變。出于維護(hù)與加強(qiáng)品牌資產(chǎn)的目的，將原有的多個(gè)品牌策略性地進(jìn)行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構(gòu)的行為就是品牌收縮。品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰(zhàn)略調(diào)整，是為了更好地進(jìn)攻而進(jìn)行的防御。松下電器品牌收縮的結(jié)果是形成了以Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌的單一品牌策略。多品牌如果定位不當(dāng)，沒(méi)有清晰明確的品牌架構(gòu)，就會(huì)造成自己品牌內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，給消費(fèi)者帶來(lái)品牌概念的混淆。統(tǒng)

15、一的品牌商標(biāo)，實(shí)行品牌策略轉(zhuǎn)變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，壓縮經(jīng)營(yíng)成本，集中資源提高品牌的資產(chǎn)價(jià)值和品牌競(jìng)爭(zhēng)力。松下電器自2001年7月歷史上首次宣布虧損200億日元以來(lái)，如圖所示，一直無(wú)法擺脫虧損的陰影。2002年3月份當(dāng)財(cái)年結(jié)束之時(shí)，公司債務(wù)總額達(dá)到了36億美元，真正降到了1918年公司成立以來(lái)的谷底。2003年松下電器正逐漸恢復(fù)自己在全球市場(chǎng)的影響，無(wú)論是在日本還是在全球其它國(guó)家的家用電器市場(chǎng)中，松下奪取的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。商業(yè)周刊曾經(jīng)撰文就該公司兩年來(lái)的表現(xiàn)進(jìn)行了分析，指出松下公司即將重現(xiàn)昔日輝煌。在這種情況下，松下集團(tuán)對(duì)海外市場(chǎng)銷售愈發(fā)依賴。松下電器此時(shí)提出單一品牌策略，

16、既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團(tuán)復(fù)蘇，重新取得全球電子市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮。企業(yè)使用單品牌策略主要因?yàn)閱纹放撇呗杂腥缦聝?yōu)點(diǎn)：1、節(jié)約產(chǎn)品促銷費(fèi)用。單品牌延伸的條件是先有一個(gè)成功的主力產(chǎn)品，企業(yè)所有的產(chǎn)品均使用與主力產(chǎn)品同一品牌，宣傳了主力產(chǎn)品也就宣傳了所有產(chǎn)品。2、有利于新產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)。延伸的產(chǎn)品通過(guò)與主力產(chǎn)品使用同一品牌相連結(jié)，借勢(shì)而得以快速成長(zhǎng)。另外，采用單品牌策略，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)形象和產(chǎn)品形象的統(tǒng)一。3、有利于品牌的成長(zhǎng)。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要讓社會(huì)和顧客認(rèn)識(shí)自己產(chǎn)品和企業(yè)，就需要大量的廣告投資，運(yùn)用現(xiàn)代化的傳播手段，樹(shù)立產(chǎn)品形象。采用單品牌策略，節(jié)約了促銷費(fèi)用，為企業(yè)集中資源宣傳單一品牌，樹(shù)立品牌形象提供了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。多品牌策略的劣勢(shì)主要有：企業(yè)資源過(guò)分分散，不能集中投放在較成功的產(chǎn)品；2。品牌之間易有沖突，重復(fù)性定位造成內(nèi)部互相競(jìng)爭(zhēng)；3。多品牌易造成品牌混淆；4。大量的研發(fā)投入造成成本上升，風(fēng)險(xiǎn)較大5、需要較多的品牌投入，每個(gè)產(chǎn)品品牌需要分別